Процесс принятия решения и его структура. оценка эффективности решений

Принятие решений как процесс

Процесс управления - это динамическая сторона управления, которая характеризуется изменениями, происходящими под воздействием внутренней и внешней среды в различные отрезки времени.

Процесс управления происходит поэтапно: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы и принятие решения по ее разрешению.

Цель - это представление о том, чего мы хотим достичь. Ситуация - это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели, т. е. реальное положение дел. Проблема в процессе управления - это главное противоречие в ситуации, разрешение которого изменит ситуацию в направлении поставленной цели. Решение- это выбор альтернативы из множества вариантов действий для достижения поставленной цели как завершающий этап процесса управления.

По характеру взаимодействия названных этаповпроцессы управления подразделяют на несколько типов:1)линейный, 2) корректирующий3) разветвленный, 4) ситуационный, 5) поисковый.

1. Если осуществление этапов происходит в строгой последовательности и есть достаточная определенность по всем этапам процесса управления и уверенность в их осуществлении, то такой процесс управления относится к линейномутипу (рис. 1):

Рис. 1. Линейный тип процесса управления

2. Если при выполнении какого-либо этапа предыдущий нуждается в корректировке и она вносится, то процесс управления называется корректирующим (рис. 2):

Рис. 2. Корректирующий тип процесса управления

3. Когда нет возможности выделить главную проблему и принять единственное решение, тип процесса управления характеризуется как разветвленный (рис.3):

Рис. 3. Разветвленный тип процесса управления

4. Если цель формируется в условиях неопределенности как предварительная, на первое место выходит задача анализа ситуации, процесс в этом случае носит название ситуационного (рис.4):

Рис. 4. Ситуационный тип процесса управления

5. Если приходится непрерывно уточнять ситуацию и корректировать проблему, процесс может быть назван поисковым (рис. 5):

Рис. 5. Поисковый тип процесса управления

Все отмеченные типы процессов управления используются в определенных условиях, названные этапы взаимосвязаны и предопределяют механизм разработки управленческого решения. Главное условие - это время как ресурс управления.

Категория «принятие решений» играет роль одного из процессов, связующих функции менеджмента.

Решения принимаются человеком, чье поведение не всегда логично. ЛПР движет как логика и разум, так и чувства и эмоции. Этим определяется многообразие способов, которыми ЛПР руководствуется при принятии решений – от спонтанных до логичных и продуманных.

По способам (технологии как последовательности действий) принятия решений можно выделить:интуитивные и рациональные решения

- Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство).Шестое чувство– это интуиция, которая позволяет нам ориентироваться в мире событий, явлений, состояний

Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных (утомительных и однообразных) решений при неизменности внутренней и внешней ситуации.

- Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

5 этапов принятия рациональных решений:

Рис. 6. Пять этапов принятия рациональных решений

Этап 1. Диагностика проблемы:

- Формулировка и осознание проблемы. Не является ли проблемы мнимой?

- Оценка степени новизны проблемной ситуации

- Сбор, анализ и отбор информации, относимой к проблеме, оценка степени полноты и достоверности информации

Этап 2. Формулировка критериев и ограничений:

- Критерии – показатели (количественные и качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями, которые преследует ЛПР при принятии решения. Например, повышение производительности, рост прибыли и т.п.

- Ограничения – условия решения проблемы, обеспечивающие его реалистичность. Определяются внутренними и внешними факторами, которые необходимо учитывать при принятии решения. Например, ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или финансовых ресурсов и т.п.), правовые ограничения (хозяйственное и налоговое законодательство и т.п.).

В реальной ситуации критериев может быть несколько. В этом случае проблема является многокритериальной, а критерии могут являться противоречивыми. В частности, достижение наилучшего решения по одному из критериев, ведет к ухудшению других.

Этап 3. Определение альтернатив:

Альтернатива – любое допустимое решение проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если нет альтернативы, то не существует проблемы, поскольку решение единственное. Поиск альтернатив для сложных управленческих проблем требует применения специальных методов. Например, метод мозгового штурма (мозговой атаки).

Метод мозгового штурма (мозговой атаки) относится к способам формирования идей. Метод изобретен в 1939 году основателем института творческих методов обучения А. Осборном (г. Буффало, США).

История возникновения этого метода такова.

В годы второй мировой войны А. Осборн командовал одним из морских судов. Однажды его судно везло груз в Европу и оказалось без надежной охраны. В это время была получена радиограмма о готовящемся нападении на судно немецких подводных лодок. А. Осборн собрал команду судна на верхней палубе, обрисовал ситуацию и попросил каждого высказать свою версию защиты от возможного торпедного нападения на судно. Один из матросов предложил всей команде встать вдоль борта, к которому будет приближаться торпеда, и дружно дуть на торпеду, чтобы «отдуть» ее в сторону.

На этот раз встреча с подводными лодками не оказалась роковой, но идея, высказанная матросом, была принята во внимание и оказалась плодотворной.

Вернувшись на базу, А. Осборн по разработанным им чертежам изготовил мощный вентилятор, создающий мощный направленный поток воды. Этим вентилятором в одном из рейсов удалось «отдуть» вражескую торпеду от борта судна.

Так у А. Осборна родилась идея создания метода коллективного поиска идей для устранения затруднительных ситуаций.

После окончания войны А. Осборн разработал метод мозгового штурма и создал свою школу подготовки изобретателей и рационализаторов.

В США было проведено большое число сеансов мозгового штурма и в самых различных областях деятельности, и почти все они оказались успешными.

Мозговой штурм – это метод получения новых идей путем творческого сотрудничества отдельных участников организованной группы. Образование термина « Мозговой штурм» связано с тем, что группа участников, как единый мозг «штурмует» творческие решения рассматриваемых проблем.

Это делается энергично, при этом все участники сосредоточивают свое внимание на решении одного и того же вопроса. Практика показывает, что наилучшие результаты получают, когда группа в составе 5…10 человек работает не более часа. Для проведения сеанса мозгового штурма необходимо наличие или присутствие стенографистки. Один из участников должен первым предлагать идеи «для затравки». Им может быть руководитель группы.

Основа метода мозгового штурма состоит в следующем: каждая высказанная идея базируется на другой, комбинируется с ней и рождает следующую. В результате возникает поток идей, который и приводит к решению поставленной задачи.

Основными положениями метода мозгового штурма являются:

- Недопустимость критики идей. Об этом участники сеанса предупреждаются в его начале. Если происходит нарушение, то нарушитель получает замечание или его просят уйти. Критика обычно приводит к насмешкам, нарушающим творческий процесс.

- Свободное выражение идей. Чем шире идея, тем лучше. Идея может быть банальной.

- Чем больше идей, тем лучше. Вероятность получения одной или большего числа действительно важных идей пропорциональна общему числу высказанных идей.

- Обмен мыслями и сочетание идей. Участники сеанса должны стараться развивать идеи своих коллег, пытаться объединять некоторые идеи в новых комбинациях.