Комплексное управление качеством. Методы, приемы, факторы TQM

Комплексное управление качеством (TQM) - осуществляемая в масштабе всей организации программа, нацеленная на повышение качества всех выполняемых в организации работ посредством проведения непрерывных улучшений. TQM обрело популярность в Америке в 1980-х гг., так как успешное применение этого подхода японскими компаниями, такими как Toyota, Canon и Honda, обеспечило их продукции международное признание. Японская система основывалась на трудах таких американских исследователей и консультантов, как Э. Демин г, Дж. Джуран и Л. Фейгенбаум. Пройдя проверку за рубежом, их идеи нашли признание и на родине. В основе философии TQM лежат принципы работы в командах, повышения удовлетворенности покупателей и снижения издержек. Внедрение TQM в организации сопровождается активизацией сотрудничества между менеджерами и рядовыми работниками всех служб и отделов, а также сотрудничеством с покупателями и поставщиками и выявлением областей для улучшения, какими бы незначительными они ни были. Каждое улучшение качества - это шаг к превосходству, к достижению конечной цели - нулевого уровня дефектов продукции. Контроль качества не является прерогативой специализированных отделов, а становится частью повседневной работы каждого сотрудника. TQM предполагает использование менеджментом специфических приемов и методов, таких как кружки качества, бенчмаркинг, принципы "шесть сигма", сокращение длительности цикла, непрерывное усовершенствование. Кружки качества. Кружок качества является одним из методов осуществления TQM и вовлечения рабочей силы в децентрализованный контроль. Основная идея создания кружков качества состоит в том, чтобы решения в организации принимали люди, лучше всех знающие ту или иную работу. Кружок качества - это группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно в определенное время встречаются для обсуждения и решения проблем, влияющих на качество их труда. Члены кружка могут собирать необходимые данные, беседовать с нужными людьми. Во многих компаниях члены кружков качества обучаются работе в команде, методам решения проблем и статистическому контролю качества. Бенчмаркинг.. Введенная в 1979 г. компанией "Хегох" практика бенчмаркинга (контрольных сравнений) является одной из главных составляющих TQM. Бенчмаркинг определяется как "непрерывный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами отрасли". Ключ к успешным контрольным сравнениям - проведение анализа. Организация должна беспристрастно проанализировать свои текущие процедуры (начиная с заявления о миссии) и определить приоритетные сферы совершенствования своей деятельности. В качестве второго шага компания тщательно подбирает организации, достойные быть образцами для подражания. Выявив и проанализировав хорошую, подходящую для организации программу, проводящая бенчмаркинг компания может разработать стратегию внедрения у себя аналогичной программы. "Шесть сигма". Принципы качества "шесть сигма" были разработаны в компании "General Electric". Сигма - буква греческого алфавита, которой в статистике обозначаются отклонения от заданной величины. "Шесть сигма" - это высокий стандарт качества, допускающий не более 3,4 дефекта на миллион изделий. Фактически это означает, что 99,9997% времени предприятие работает без брака. В дальнейшем от этого точного определения отказались и "шесть сигма" превратились в общее название подхода к контролю качества, где не делается никаких допущений и поощряется постоянное стремление к повышению качества и снижению издержек. Эффективное внедрение "шесть сигма" требует высокой преданности топ-менеджмента, потому что этот метод предусматривает проведение масштабных изменений во всей организации. В последние годы сотни организаций использовали в той или иной форме программу "шесть сигма". Первоначально используемый в машиностроении, метод "шесть сигма" скоро стал применяться во всех отраслях и оказывать влияние на все аспекты деятельности компаний - от управления человеческими ресурсами до обслуживания потребителей. Сокращение продолжительности цикла. Продолжительность цикла становится критическим фактором качества в современном быстро изменяющемся мире. Под продолжительностью цикла понимается время, необходимое для прохождения всех этапов осуществляемого компанией процесса (обучения группы сотрудников, издания учебника, проектирования нового автомобиля). Упрощение рабочих циклов, включая устранение барьеров между рабочими этапами и между отделами, а также исключение ненужных этапов процесса обычно обеспечивают успех программы TQM. Даже если организация отказывается от использования кружков качества или других методов, она имеет возможность добиться существенных положительных сдвигов за счет более быстрой реакции на изменения внешней среды и ускорения выполнения отдельных видов деятельности. Сокращение длительности цикла способствует как улучшению деятельности компании в целом, так и повышению качества. Непрерывное усовершенствование. Американские компании традиционно рассматривают инновации как некие грандиозные проекты или как радикальную перестройку всей своей деятельности. Когда речь заходит об изменениях или нововведениях, менеджеры в первую очередь оценивают грядущие выгоды, ожидая, что они будут немалыми. Японские компании, напротив, добились необычайных успехов за счет того, что отдали предпочтение пусть и незначительным, но постоянным улучшениям. Такой подход, названный непрерывным усовершенствованием, или kaizen, представляет собой постоянное осуществление большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации. В рамках успешной программы TQM каждый работник организации понимает, что менеджеры ожидают от пего инициирования пусть небольших, но положительных изменений, способствующих увеличению его вклада в достижение целей компании. Согласно философии "малых дел" незначительные, но непрерывные усовершенствования, "маленькие шажки" приводят к цели существенно быстрее, чем "большие скачки". Никакое усовершенствование не может считаться незначительным. Оно готовит основу для следующего "шажка" - и так до бесконечности. Факторы успеха TQM. Успех программы TQM определяется рядом ситуационных факторов (табл. 9.5). Таблица 9.5. Факторы успеха программы повышения качества

Позитивные факторы	Негативные факторы
o Поставленные задачи предъявляют высокие требования к профессионализму сотрудников	Завышенные ожидания менеджмента
o TQM способствует обогащению содержания процесса труда и мотивации наемных работников	o Менеджеры среднего звена негативно воспринимают сужение круга полномочий
o совершенствуются навыки решения проблем сотрудников	o Рабочие ощущают неудовлетворенность различными аспектами организационной жизни
o Основными методами устранения производственных проблем являются участие в управлении и работа в командах	o Профсоюзные лидеры остаются за пределами кружков качества
o Непрерывные усовершенствования как образ жизни	o Менеджмент настроен на радикальные преобразования

Вероятность успеха TQM возрастает и в тех ситуациях, когда оно способствует обогащению содержания процесса труда, повышению мотивации персонала. Кроме того, производительность возрастает и тогда, когда участие в программе повышения качества развивает навыки работников по решению проблем и принятию решений. И наконец, весьма позитивное влияние на эффективность программы повышения качества оказывает корпоративная культура, в которой ценятся качество и непрерывные усовершенствования.

В менеджменте качества применяется три основных вида аудита, которые разделяются в зависимости от того, в чьих интересах действуют аудиторы. Один из них относится к внутреннему аудиту, два других являются внешними аудитами: Аудит первой стороны Аудит второй стороны Аудит третьей стороны

Аудит первой стороны - это внутренний аудит, при котором организация проверяет сама себя. Если организация обратится к сторонней организации для проведения аудита своей системы качества, то такой аудит все равно рассматривается как аудит первой стороны. Кроме того, для проведения аудитов организация может приглашать сторонних специалистов. В любом случае такие аудиты будут являться аудитом первой стороны – т.к. сторонние специалисты, либо сторонняя организация действуют в интересах проверяемой организации. Аудит второй стороны - это аудит, при котором заказчик или потенциальный заказчик проверяет своего поставщика услуг (товаров или работ). В данном случае заказчиком аудита является не сама проверяемая организация, а ее клиент. Основная цель такого аудита состоит в подтверждении гарантий клиенту. Клиент заказывает аудит своего поставщика, чтобы быть уверенным, что поставщик сможет выполнить обязательства по поставке продукции, выполнению работ или оказанию услуг. В ситуации аудита второй стороны понятие заказчик аудита может иметь значение отличное от употребляемого в договорных отношениях. Клиент может присылать на аудит потенциального поставщика своих аудиторов, может заключить договор со сторонней организацией на проведение аудитов потенциальных поставщиков – в этих случаях заказчиком аудита будет клиент. Бывают ситуации, когда клиент ставит для поставщиков обязательные условия о проведении аудита сторонней организацией – тогда формально, исходя из договорных отношений, заказчиком аудита становится поставщик. Аудит третьей стороны- это аудит, выполняемый независимой организацией (органом по сертификации систем качества). Аудит третьей стороны проводится с целью сертификации системы качества организации. Когда организация готовится к сертификации своей системы качества по стандарту ИСО 9001:2008 обычно проводятся аудиты первой стороны, чтобы проверить готовность организации к сертификации, и аудит третьей стороны, чтобы сертифицировать систему качества. По объектам проверки Аудит качества может иметь различную направленность. В зависимости от объекта проверки, аудит разделяется на следующие виды: Аудит, ориентированный на процесс; Аудит, ориентированный на продукт; Аудит, ориентированный на систему. Аудит, ориентированный на процесс – этот аудит предназначен для оценки качества процесса выполнения работ или способов выполнения операций процесса. Поэтому, главная цель данного вида аудита заключается в проверке способности процесса обеспечить требуемое качество результатов работы.

В ходе аудита, ориентированного на процесс, основными задачами являются: Проверить соблюдение установленных требований к процессу – т.е. в ходе аудита проверяется выполнение необходимых условий осуществления процесса (наличие подходящего оборудования, персонала, ресурсов и т.п.). Оценить параметры производительности и качества процесса – необходимо оценить на сколько реальные параметры производительности и качества процесса соответствуют установленным параметрам в документации (например, картах процесса или регламентах). Определить проблемные этапы (операции) выполнения процесса - т.е. в ходе аудита выявляются те участки процесса или условия выполнения процесса, которые приводят к браку или снижению производительности процесса; Проверить соответствие процесса установленным схемам, документированным процедурам, нормативным или другим регламентирующим документам - т.е. в ходе аудита проверяется насколько правила выполнения процесса, представленные в документах соответствуют реальной работе. Проверить действенность и целесообразность сопроводительной документации по процессу – часто бывает, что процесс со временем изменяется, изменяются его параметры и условия выполнения отдельных операций, а сопроводительная документация остается прежней. Аудит процесса позволяет выявить документы, требующие изменений или отмены. Аудит, ориентированный на продукт – этот аудит предназначен для оценки качества продукта или результата работы. Главная цель данного вида аудита заключается в подтверждении стабильности характеристик продукта и их соответствия установленным требованиям. В ходе аудита ориентированного на продукт, основными задачами являются: Проведение контроля качества продукта – т.е. выборочно берутся несколько образцов продукта на промежуточной стадии изготовления, или какие-либо промежуточные результаты работы и производится их контроль. Эта проверка может проводиться вместе с внутренним выборочным контролем. Проверка стабильности процесса изготовления продукта или выполнения работы – она осуществляется за счет проверки результатов работы этого процесса за некоторый период времени. Например, по записям о приемке продукции, актам сдачи-приемки работ, по замечаниям в этих актах. Проверка соответствия продукта или результатов работы установленным требованиям – при выполнении этой проверки осуществляется сравнение параметров готовой продукции (результатов работы) с параметрами, установленными в технических требованиях или договорах. Обычно эта проверка осуществляется вместе с внутренней приемкой продукции. Проверка действенности и целесообразности сопроводительной документации – эта проверка позволяет выявить документы, требующие изменения или отмены. Аудит, ориентированный на систему – этот аудит предназначен для оценки работы всей системы качества. Главная цель данного вида аудита заключается в оценке результативности и эффективности работы системы качества организации. В ходе аудита, ориентированного на систему, основными задачами являются: Оценка и фиксация фактического состояния системы качества - т.е. в ходе проверки определяется, насколько внедрены требования системы качества, как выполняется работа по процессам и соответствует ли эта работа требованиям системы качества; Выявление несоответствий в работе системы качества - в ходе проверки выявляются, какие требования системы качества не выполняются, что в работе организации не соответствует требованиям стандарта на систему качества; Стимулирование правильного отношения сотрудников к требованиям системы качества - аудит проводится не только с целью определить, соответствует система качества требованиям или не соответствует, но также и с целью провести тренинг сотрудников, с целью еще раз обратить их внимание на необходимость работать по документации системы качества. Проверка соответствия инструкций системы качества требованиям стандарта на систему качества - т.е. в ходе аудита проверяется насколько разработанная документация системы качества отражает требования стандарта ИСО 9001:2008. Проверка выполнения мероприятий по улучшению (корректирующих и предупреждающих действий) – в ходе аудита проверяется статус выполнения мероприятий по улучшению, которые были разработаны по результатам предыдущего аудита или являются мероприятиями отдельного плана по улучшению работы системы качества.

По направлению проверки В менеджменте качества также применяются виды аудита, которые определяются направлением проверки. В основном эти виды аудитов связаны с аудитом, ориентированным на процессы. К видам аудита, зависящим от направления проверки, относятся: Горизонтальный аудит; Вертикальный аудит; Аудит в прямом направлении; Аудит в обратном направлении. Так как эти виды аудита связаны с процессно-ориентированным аудитом, то цели и задачи этих видов аудита такие же, как и для аудита, ориентированного на процесс. Суть указанных видов аудита заключается в следующем: Горизонтальный аудит – этот аудит проводится по одному процессу от его начала до его завершения. При горизонтальном аудите аудиторы проверяют операции за операциями, детально проверяя, как выполняется каждая из них, не отвлекаясь на взаимосвязанные процессы. Преимущества такого аудита связаны с тем, что есть возможность детально проверить все действия одного процесса, всю сопроводительную документацию по этому процессу, всех сотрудников, задействованных именно в этом процессе. Вертикальный аудит – этот аудит проводится по всем взаимосвязанным процессам, т.е. когда в ходе процесса обнаруживается, что какая-либо операция данного процесса связана с операцией другого процесса, то аудит переходит на другой процесс и так далее. Преимущество этого аудита заключается в том, что он позволяет проверить все взаимосвязи процессов и востребованность входов и выходов процессов.

4. Документирование системы менеджмента качества

Система менеджмента качества - система взаимосвязанных взаимодействующих процессов управления. Для создания такой системы необходима определенная организация выполнения работ, т.е. наличие взаимоотношений между людьми, включающих обмен информацией, обязанности, полномочия, ответственность и взаимодействия, правила, методики и т.п.

На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Эти стандарты служат нормативно-методической базой для создания менеджмента качества.

Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств в способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель.

1. Документирование СМК

менеджмент документированный качество сертификация

1.1 Общие положения

Организация должно разработать документированную СМК. В данном разделе представлены общие рекомендации по документированию СМК.

Под документом понимается информация и ее соответствующий носитель.

Разработка документации СМК проводиться в соответствии с планом-графиком. Документация СМК - это один из основных элементов функционирования СМК. Определяя формы и виды взаимодействий и устанавливая порядок ввода и вывода информации, она обеспечивает выполнение функций СМК.

При организации работ по разработке документации СМК рекомендуется предусмотреть выполнение следующих мероприятий:

- координация работ, обеспечивающая полную взаимную увязку разрабатываемых и корректируемых документированных процедур с Руководством но качеству;

- систематический контроль хода работ со стороны руководства предприятия и периодическое рассмотрение хода работ на заседаниях координационного совета, днях качества и т.н.;

- подготовка аудиторов по внутренней проверке СМК до завершения работ по ее созданию и внедрению.

Характер и глубина документации должны отвечать требованиям, установленным в контрактах, законодательных и нормативных актах; потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон. Документация СМК согласовывается со всеми исполнителями и утверждается руководством предприятия.

Разработка документации СМК - трудоемкий процесс, на который уходит очень большое количество времени.

Необходимо задействовать всех работников компании и:

- создать правильную структуру организации;

- создать политику качества организации;

- разработать руководство по качеству;

- правильно определить и разработать процессы производства;

- правильно определить и разработать процедуры для каждого процесса

Основным функциями документации СМК являются:

1. Передача и хранение информации.

2. Свидетельство о соответствии (обеспечение данных о том, что все запланированное действительно выполнено).

3. Предоставление информации для распространения и сохранения опыта организации (например, нормативно-техническая документация, которая может быть использована в качестве базы для проектирования и разработки новой продукции).

4. Снижение негативного воздействия от возникновения нештатной и или опасной ситуации работе (примером такого рода документов являются руководства или инструкции по безопасности).

1.2 Структура документации системы менеджмента качества

Документация системы менеджмента качества должна включать:

a) Стратегические документы:

- Документально оформленные заявления о Политике и Целях в области качества;

- Руководство по качеству;

- Планы и Программы СМК.

b) Внутренние нормативные документы:

- Документированные процедуры СМК, требуемые МС ИСО 9001:2000.

Каждое структурное подразделение организации должно иметь и поддерживать в рабочем состоянии свой комплект документов, определяющий характер деятельности подразделения в СМК и обеспечивающий прослеживаемость результатов этой деятельности.

В состав комплекта должны включаться документы:

- устанавливающие цели и задачи подразделения в области качества;

- устанавливающие процедуры СМК, выполняемые подразделением;

- отражающие подготовку сотрудников подразделения;

- свидетельствующие о результатах деятельности подразделения.

Документация может быть в любой форме и на любом носителе, а именно:

- бумажном,

- электронном,

- магнитном,

- в виде материального образца,

- и др.

1.3 Требования к документации СМК

a) Политика и Цели в области качества

Разработка документации СМК начинается с формулирования Политики организации в области качества:

Политика в области качества - это общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Политика в области качества, являясь неотъемлемой частью общей стратегии развития организации, позволяет укрепить доверие заинтересованных сторон путём развёрнутой демонстрации системы взглядов руководства организации в отношении качества продукции. Политика обеспечивает основу для постановки Целей в области качества. Достижение этих Целей в дальнейшем будет служить критерием соответствия Политики принятой стратегии и подтверждением надлежащего функционирования всей системы менеджмента организации в целом и системы менеджмента качества в частности.

Отношение руководства организации к принципам менеджмента качества (см. МС ИСО 9000:2000) может служить основой для разработки Политики в области качества.

Политика должна обозначить основные направления деятельности организации в области обеспечения, управления и повышения качества продукции и включать обязательства руководства по выявлению и выполнению требований потребителей, непрерывному повышению эффективности СМК.

1.4 Управление документацией

Организация должно иметь документированную процедуру, определяющую порядок разработки и управления документами. При разработке этой процедуры рекомендуется учесть существующую в организации практику документооборота.

Перед утверждением документа целесообразно провести его предварительное апробирование на рабочих местах в подразделении непосредственным исполнителем с целью оценки применимости. Предварительное апробирование позволяет выявить несоответствия до момента утверждения документа и способствует лучшему освоению в подразделениях документов СМК.

Организация работ с документами СМК должна гарантировать, что:

- документы находятся в наличии в подразделениях и на рабочих местах, где выполняются операции, оказывающие решающее влияние на качество;

- документы легкодоступны для специалистов адресатов исполнителей, и в то же время защищены от посторонних лиц;

- устаревшие документы незамедлительно изымаются из соответствующих компонентов документации и из употребления.

Как обеспечить управление документацией?

Для того, чтобы документ был управляемым, он должен содержать некоторый объем формальной информации, позволяющей осуществлять такое управление. Эта информация может включать:

* Название документа

* Номер документа (необязательный элемент, но сопутствует управлению)

* Указание статуса издания и редакции и дату издания или редактирования. Эта информация необходима для создания основного перечня или аналогичной процедуры управления, так как указывает статус редакции документов с целью предотвращения использования устаревших документов. Идентификация не обязательно должна быть многоуровневой. Соответствия требованиям можно достичь указанием даты издания или редактирования. Многоуровневая идентификация может быть полезной в таких случаях, если позволяют процедуры; в случае незначительных поправок для редактирования и переиздания отдельных страниц документа. Дата издания или редактирования необходима в целях управления документацией. Выполнение требований новой процедуры или пересмотренных требований не может начаться до даты издания такого документа или до даты издания пересмотренной редакции.

* Подтверждение рассмотрения и утверждения. Наиболее часто для такого подтверждения оригинал документа подписывается соответствующим должностным лицом. Если принят иной способ подтверждения, то это следует указать в документе.

* Нумерация страниц.

* Перечень поправок для идентификации всех редакций. Если характер изменения указан в тексте документа, то это требование не является обязательным. Позднее будет разъяснено, почему рекомендуется выполнять оба вида идентификации.

* Информация о владельце. Эта информация необязательна, но может быть полезной.

Аудиторам не следует забывать, что существует множество способов управления документацией. К примеру, многие компании не используют индикаторы уровня редакции и пересмотра, полагаясь на то, что дата издания сама по себе, указывает на статус редакции и пересмотра.

Управление изменениями документов осуществляется по аналогичному алгоритму.

Внесение изменений в документы.

Изменения всегда вносятся в документы с целью улучшения системы качества и ее документации. Они могут вноситься для изменения требований, из-за необходимости модернизировать процесс или для более четкого понимания требований. Очень часто изменение нескольких слов в документе может привести к значительным изменениям в процессе. В объемных документах изменение нескольких слов будет с трудом замечено пользователем. Поскольку изменение было намеренным и для того, чтобы достичь соответствия измененным требованиям, следует привлечь внимание пользователя к этим изменениям. Именно поэтому компании обычно включают в документ или прилагают к документу перечень поправок, в котором указаны эти изменения и часто указаны их причины. Многие организации также идентифицируют изменения в тексте документа, используя, например, курсив, подчеркивая текст с изменениями или делая пометки на полях.

Пользователи часто жалуются на недостаточную идентификацию изменений, которая создает непонимание их характера и, таким образом, негативно влияет на их осуществление.

1.5 Документация СМК - экономическая выгода

СМК, которая внедрена грамотно на предприятии, это эффективный инструмент совершенствования деятельности компании. СМК влияет на повышение экономических выгод предприятия. За счет документации СМК и внедрения ее, вы повышаете уровень компании на рынке, ее рыночную стоимость и так далее. Все производственные процессы должны быть документированы - это важно. Если вы решили повысить стоимость производства, то вам поможет именно сертификация и документация СМК, но стоит помнить, что СМК должна быть выстроена по стандарту.

Документирование деятельности требует усилий от руководства предприятия: в ней должны участвовать различные сотрудники предприятия, могут организовываться плановые совещания рабочих групп, проводиться мероприятия по мотивации задействованных сотрудников, должны выделяться необходимые ресурсы на внедрение системы. Однако и результат не заставит долго себя ждать. По прошествии квартала или полугода (в зависимости от производственного цикла) в руки руководителей подразделений и высшего руководства организаций попадают статистические данные, которые отражают реальное состояние как технологических, так и других процессов, исследуемых в СМК. Анализировать полученные данные будет гораздо удобнее, чем информацию, имевшуюся ранее. На основе представленных отчетов можно будет принимать более эффективные решения по совершенствованию деятельности предприятия.

2. Документирование в СМК. Минусы и плюсы

Однако у документирования есть и кажущиеся «минусы». Рассмотрим наиболее явные из них, одновременно ответив на вопросы, как их избежать.

- Чрезмерная формализация. Зачастую решение о необходимости создания документов, которые будут регламентировать деятельность, принимается без ее предварительного анализа. Многие организации, принявшие решения работать без привлечения внешнего консультанта, идут по этому пути, создавая у себя колоссальное количество документов. Например, на одном из машиностроительных предприятий их было подготовлено свыше 900. Однако стандарт ИСО-9001 не требует регламентировать всю деятельность в организации. Стандартом определен ряд моментов, которые обязательно должны быть регламентированы и документированы, поскольку без них невозможно функционирование системы управления. Необходимость создания остальных документов определяется самой организацией, исходя из требований заказчиков, законов и потребностей самой организации.

- Избыточный документооборот, или «бумаги ради бумаг». Как правило, очень много времени уходит на ведение записей, а также на разработку документов, которые в дальнейшем не используются в реальной деятельности в полном объеме. Путь решения этой проблемы уже обозначен выше - необходимо создавать только те документы, которые нужны организации.

- Подробная регламентация. Деятельность предприятия пытаются описать очень подробно, но поскольку сотрудники ее прекрасно знают, то просто не видят необходимости в этом. Это создает внутреннее сопротивление процессу разработки документации. Логика поведения сотрудников, глубоко осведомленных о технологических процессах и других нюансах выполняемой работы, понятна. Преследуя личный интерес, не передавая полученный в стенах родной фирмы опыт, они подвергают коллектив большому риску в случае своей болезни либо других непредвиденных ситуаций. Возможный ущерб для организации в таких случаях не поддается подсчету в полном объеме. Стандарт оставляет решение вопроса о степени детализации на усмотрение организации, которая должна при этом ориентироваться на сложность описываемой деятельности и компетентность своего персонала.

- Необходимость управления регламентирующими документами и записями тяжело укладывается в общепринятую практику предприятий, особенно если до этого в организации не существовало службы делопроизводства. Однако если не управлять документами, то никакой отдачи от формализации деятельности получить не удастся. Необходимо разработать и внедрить правила управления документами.

На одном из химических предприятий в рамках внутренних проверок СМК ввели временные ограничения на поиск и представление требуемых документов на рабочих местах. Если документ не найден за минуту, то делается вывод о беспорядке на рабочем месте. Руководитель службы качества подошел чересчур жестко к внедрению порядка - в рамках внешних аудитов такие требования не предъявляются.

СМК предполагает создание работающих документов. Это значит, что документы должны отражать реально выполняемую деятельность.

- Негативное отношение порой складывается из необходимости выполнения всех обязательных шагов по разработке, согласованию, утверждению документов. Проблема с анализом предлагаемых документов при разработке, согласовании, утверждении актуальна для большинства предприятий. Тут все достаточно просто: «у меня нет времени» или «все равно ничего не изменится в работе» - эти мысли снуют в головах руководителей. Порой их подпись на листе согласования или ознакомления носит формальный характер. Вряд ли кто-нибудь из руководителей ответит утвердительно, однако практика демонстрирует обратное. Последствия плачевные: в результате предприятие имеет неработающие документы, непригодные для решения всех тех вопросов, о которых мы говорили выше. Эти документы и действия по ним не приведут к ожидаемому улучшению деятельности и прозрачности бизнеса. Такие результаты дискредитируют как службу качества, так и менеджмент качества.

Вывод: если документы создавались абстрактно, без учета существующей практики ведения бизнеса, то негативное отношение к документам на этапе разработки перерастает в открытое сопротивление или саботаж на этапе их внедрения. Рецепт от этой болезни - привлекать к разработке документации наиболее квалифицированных и активных сотрудников, мотивировать их и не пытаться перерабатывать и внедрять у себя документацию других фирм.

Вполне вероятно, что на некоторых предприятиях можно найти руководителей или сотрудников, которые видят в формализации и документировании деятельности только отрицательные моменты. Но почему тогда организации во всем мире документально регламентируют свою деятельность, утверждая, что за счет этого они получают дополнительные выгоды? Попробуем сформулировать и проанализировать выгоды от документирования системы менеджмента:

- Воспроизводимость деятельности. Гораздо проще повторить те действия, которые четко и подробно описаны в документе, чем те, которые получены, например, в ходе устного инструктажа.

- Независимость деятельности от отдельных исполнителей. Значительная часть организаций подвержена естественной либо повышенной текучести кадров. На отдельно взятых предприятиях, где возможно привлечение низко квалифицированного персонала, это порой носит сезонный или постоянный характер. На предприятиях с высокими требованиями к квалификации и опыту проблема может возникнуть в случае ухода незаменимого специалиста. Так или иначе, проблема актуальна для большинства предприятий. Детализированное описание выполняемой деятельности в таких случаях может служить удобным инструментом для обучения вновь прибывшего сотрудника. Конечно, это возможно только тогда, когда документ разработан с учетом квалификации сотрудника.

- Ясные ответственность и полномочия. Четко установленные обязанности и полномочия устраняют неразбериху в организации, предупреждают появление ошибок и способствуют созданию хорошего психологического климата в коллективе.

- Хранение и передача знаний. Хорошо разработанная документация очень полезна при обучении сотрудников. Так, например, в одной из строительных организаций, привлекающих для менее ответственной работы людей из ближнего зарубежья, к описанию выполняемой работы подошли нетривиально. В созданной инструкции содержатся иллюстрации и другие графические пояснения, которые позволяют получить необходимое представление о требованиях к выполняемой работе. Такая инструкция позволяет легко обучить человека, не обладающего даже достаточными знаниями русского языка.

- Проверяемость деятельности. Гораздо проще выполнять и проверять исполнение документально изложенных требований, чем тех, которые передаются устно.

- Помощь в принятии решений. Рекомендуемый раздел инструкций под названием «Управляющие воздействия» часто остается незаполненным и не включается в обязательное содержание регламентирующих документов в организациях. Но именно в нем указываются действия операторов в случаях возникновения той или иной часто встречающейся проблемы, нештатной ситуации. В этом разделе собирается самый ценный опыт принятия решений, который желательно передавать сотрудникам.

Как видно, при правильном подходе формализация и документирование деятельности могут реально дать организации дополнительные выгоды. Проведение этих мероприятий - обязанность любой организации, планирующей создать СМК, удовлетворяющую требованиям стандарта ИСО-9001. Однако глубина описания, а также перечень вовлекаемых подразделений остаются на усмотрение руководства организации. Что касается необязательных документов, то необходимость их разработки должна определяться самой организацией с учетом всех вышеперечисленных моментов, как положительных, так и отрицательных.

Заключение

Документация СМК - это один из основных элементов функционирования СМК. Определяя формы и виды взаимодействий и устанавливая порядок ввода и вывода информации, она обеспечивает выполнение функций СМК.

Разработка документации СМК - трудоемкий процесс, на который уходит очень большое количество времени.

Эффективность системы менеджмента качества во многом зависит от того, насколько хорошо документирована такая система.

Документирование системы качества, выполненное в систематической и последовательной манере, придает системе качества официальный статус, и должно:

* предъявлять перечень четких требований к персоналу;

* облегчать согласованность действий в области качества и обеспечивать единое понимание требований внутри организации;

* распространяться без затруднений, чтобы любой сотрудник, которому потребуется документ в справочных целях, мог иметь доступ к такой документации;

* одновременно доводить до сведения заинтересованных сотрудников перечень инструкций;

* способствовать эффективным изменениям руководства (Система качества не может быть жесткой; изменения должны вноситься в нее без затруднений. Также система должна реагировать на изменения в деятельности компании и окружающей среде. Важно, чтобы обо всех изменениях требований незамедлительно сообщалось заинтересованным сотрудникам).

* обеспечивать преемственность и постоянство в случае смены сотрудников и уменьшать продолжительность обучения;

* облегчать мониторинг и проведение проверок системы.

Важно, чтобы документация системы качества отражала реальную работу компании. Бюрократически составленные процедуры и рабочие инструкции и т.п., вызовут лишь нежелание их использовать, так как могут быть оторваны от ежедневной реальности.

Создание документированной системы качества не должно становиться «бумаготворчеством», следовательно, следует избегать создания лишних документов. Система качества должна быть тщательно спланирована, а ее документация эффективно разработана, и быть простой, ясной и легко управляемой.

Документация должна соответствовать культурному контексту организации

5.основные принципы управления качеством

Управление качеством, выделившееся в отдельную дисциплину в 20-е годы ХХ в., в настоящее время органически влилось в общий менеджмент организации.

Что такое качество?

В соответствии со стандартом ISO 9000:

Качество- это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Сегодня в мире используются различные системы управления качеством. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями.

Эти принципы составляют основу международных стандартов в области управления качеством ISO 9000:

1. Ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

2. Роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

3. Вовлечение работников. Всеобщее Управление Качеством - Total Quality Management (TQM) предполагает, что в создании качественного продукта участвуют все сотрудники фирмы, весь персонал, а не только инженеры, менеджеры по качеству или специалисты по надежности.

4. Процессный подход. И органично связанный с ним пятый принцип:

5. Системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс - как система, имеющая вход и выход, своих "поставщиков" и "потребителей".
Реализация этих принципов изменяет сложившиеся подходы к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура. Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, можно и нужно устранять путем использования группового подхода.

6. Постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы упарвления.

7. Принятие решений, основанных на фактах. Реализация принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основ. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и внутренним поставщикам.

Приведем перечень главных ссылок из области контроля качества:

Новая политика стопроцентного качества

Всеобщее управление качеством (TQM)

Введение Шесть Сигма

Теоретические аспекты Шесть Сигма

Индексы пригодности процесса

Функция потерь Тагучи

Международные стандарты качества:

Стандарты ISO 9000

Стандарты ISO 9000 версия 2000 года

Стандарт QS 9000

Стандарт AS 9000