Сопротивление проведению оценки персонала

Сопротивление может возникнуть как со стороны оцениваемых (например. Страх увольнения), так и оценивающих. Возможные причины нежелания руководителей участвовать в оценке работы своих подчиненных:

- оценка воспринимается как помеха, дополнительная нагрузка к основной работе;

- для руководителей является проблемой предоставление работнику негативной обратной связи. Это часто приводит к необъективным, слишком расплывчатым оценкам и может снизить доверие персонала к действенности самой системы оценки;

- результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и т.п.);

- низкая информированность, когда руководитель, производящий оценку, сам точно не знает, как будут использоваться ее результаты.

Способы преодоления сопротивления внедрению методов оценки персонала:

1. Система оценки должна быть элементом целостной системы управления персоналом, включающей также: подбор, обучение, планирование профессиональной карьеры, мотивация и др.

2. Руководители должны быть активными участниками в проектировании системы оценки.

3. Должно быть организовано обучение работников, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала.

ПРАКТИКУМ

Задание № 1.

Известно, что оценка руководителем результатов деятельности сотрудника часто воспринимается последним как «нападение» и вызывает защиту. Чтобы снизить эти тенденции, следует вместо общих критических замечаний больше использовать конкретные характеристики, с указанием сильных и слабых сторон, а также планов развития. Например: «Иван умело проводит телефонные переговоры с клиентами. Недоразумение с отчетом по проекту последней рекламной компании показывает, что ему нужно совершенствовать навыки подготовки отчетов».

Вы проводите оценку результативности деятельности подчиненного. Переведите следующие общие оценки в более конкретные, содержащие факты и примеры; укажите сильные и слабые стороны сотрудника, возможности развития его профессионально важных качеств (в качестве примера используйте ситуацию управленческого взаимодействия в Вашей компании):

а) сотрудник исключительно надежен и всегда работает добросовестно;

б) сотрудник выполняет в подразделении большую работу;

в) сотрудник умело взаимодействует с клиентами, однако некоторые его навыки нуждаются в совершенствовании;

г) сотрудник испытывает трудности при взаимодействии с другими участниками команды;

д) сотрудник помогает своим коллегам учиться и повышать свою профессиональную квалификацию.

Задание № 2.

В организации введена система оценки исполнительской деятельности сотрудников. В соответствии с ней руководители подразделений должны заполнять на каждого подчиненного ежеквартально «Лист оценки», содержащий параметры оценки (соблюдение сроков, качество, инициативность); каждый параметр оценивается по 5-балльной шкале. Руководитель одного из подразделений два квартала подряд всем своим подчиненным по всем параметрам выставляет оценку «4».

Вопросы: 1) Чем это можно объяснить?

2) Какие действия в связи с этим следует предпринять вышестоящему руководству, руководителю службы управления человеческими ресурсами

Обучение персонала

То, что обучение персонала компании является важной сферой управления, свидетельствуют цифры – западные компании затрачивают на обучение до 2-5 % годового бюджета. Необходимость непрерывного обучения обусловлена как внешними, так и внутренними причинами.

Внешние причины: быстрое распространение новых технологий; высокая конкуренция на рынке, обуславливающая необходимость повышения качества предоставляемых товаров и услуг, разработку и внедрение новых их видов; недостаток на рынке «готовых» специалистов, снижение уровня подготовки специалистов учебными заведениями; утрата за годы перестройки системы профессионально-технического образования.

Внутренние причины: решение стратегических задач развития бизнеса (диверсификация, освоение новых рынков, слияния, поглощения); создание единого видения в ситуации организационных изменений; формирование эффективной корпоративной культуры, организационной приверженности; развитие ключевых компетенций и мотивации профессиональной деятельности.

Затраты на обучение – это инвестиции в бизнес. Однако, чтобы этот тезис стал реально действующим принципом управления, необходимо, чтобы обучение было «встроено» в стратегию организационного развития, увязано с оценкой, мотивацией, карьерным ростом персонала. В противном случае предприятие может стать кузницей кадров, в том числе и для конкурентов.

Обучение персонала компаний осуществляется как в форме «внешнего», так и «внутреннего» обучения.

Внешнее обучение. В настоящее время на рынке образовательных услуг присутствует множество фирм, предлагающих специализированные курсы, семинары самой различной тематики. Эффективное использование этих услуг в первую очередь предполагает должную их экспертизу (например, Нередко семинары оказываются рекламно-информационными, всего лишь продвигающими услуги консалтинговых фирм), определение состава сотрудников для прохождения обучения, возможностей использования полученной информации. Потенциальным достоинством внешнего обучения является: возможность получить новые идеи, глубина знаний специалистов-преподавателей. Вместе с тем внешнее обучение имеет и ряд недостатков:

- оно чаще всего не является отраслевым, способствует главным образом познанию некоторых общих принципов, знаний, которые не всегда с легкостью переносятся на конкретно осуществляемую деятельность;

- обучается, как правило, ограниченное число сотрудников, которые в силу отсутствия педагогического опыта (а часто и соответствующей мотивации), не транслируют в полной мере полученные знания на других заинтересованных сотрудников фирмы;

- навыки, сформированные в условиях краткосрочного обучения, являются неустойчивым способом поведения;

- использование полученных сотрудником знаний нередко предполагает осуществление некоторых организационных изменений (например. структурных. Изменений в сфере управленческих методов, структуре мотивации). Даже если носителем вновь обретенных знаний является представитель топ-менеджмента, и даже если он обладает лидерским потенциалом, возникает определенное организационное сопротивление вследствие того, что другие лица, кого касаются эти изменения, не столь информированы, им н является очевидным необходимость подобных изменений именно в их организации, возникает определенный страх за свое профессиональное будущее вследствие неизбежно возникающей в этом случае нестабильности и т.п.

Внутреннее обучение предполагает, что в структуре кадровой службы существует специалист по обучению, который выявляет потребности в обучении, разрабатывает учебные программы.

Для обучения персонала в организациях нередко формируется собственный штат преподавателей – методистов или тренеров. Они в основном разрабатывают и проводят курсы по изучению специфики продукта компании, по применимой к нему технологии продаж, адаптационные занятия для новых сотрудников. В учебном процессе участвуют специалисты и руководители компаний как в роли «учителей», так и «учеников». Часто используются провайдеры – тренинговые компании, бизнес-школы и отдельные приглашенные преподаватели и специалисты в определенных областях знаний.

Сегодня ведущее место в практике организаций всего мира занимают корпоративные университеты, которые являются стратегическим инструментом управления бизнесом.

К положительным моментам внутреннего обучения можно отнести:

- приближенность содержания обучения к конкретным проблемам предприятия;

- возможность одновременного обучения большего количества сотрудников; в состав группы могут входить как представители одних специальностей, подразделений, так и разных; в последнем случае появляется возможность увидеть проблему в системе, выработать в ходе обучения комплексный подход к решению актуальной проблемы;

- снятие информационных барьеров взаимопонимания, существующих нередко как по вертикали (например, известно, что цели, задачи, которые ставит высшее руководство, часто оказываются нереализованными вследствие недопонимания, возникающего уже на уровне среднего менелжмента, тем более на уровне рядовых сотрудников), так и по горизонтали между специалистами смежных структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе;

- развитие мотивации профессиональной деятельности. Во-первых. преподавателями, тренерами в системе внутрифирменного обучения выступают, прежде всего, сотрудники предприятия, для них это обогащение содержания их профессиональной деятельности, удовлетворение потребности в уважении, саморазвитии. Для обучаемых, вовлеченных в ходе обучения в разработку вариантов существующих проблем предприятия, - это признание их значимости, развитие партнерских отношений во взаимоотношениях в структуре власти, воспитание лояльности, чувства хозяина;

- формирование командного стиля управления, навыков работы в команде;

- формирование единого видения будущего компании, что особенного важно в условиях организационных изменений;

- формирование корпоративной культуры, что особенно важно в условиях слияния организаций, смены команды менеджеров, перенесение бизнеса в новые регионы и т.п.

Целями обучения могут быть:

1) адаптация новых сотрудников;

2) развитие профессиональной и управленческой компетентности;

3) освоение новых технологий, стандартов деятельности;

4) формирование эффективных команд;

5) формирование организационной культуры, приверженности компании (в особенности в ситуации создания новых направлений деятельности, в связи с этим прием новых сотрудников, слияния компаний, смена стратегий и т.п.);

6) подготовка организационных изменений;

7) решение конкретных организационных проблем.

Выявление потребности в обучении:

1. Оценка кадровой информации о работниках;

2. Аттестация персонала;

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации;

4. Наблюдение за работой персонала;

5. Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе персонала;

6. Планирование карьеры, формирование резерва;

7. Сбор и анализ заявок на обучение.

Обучение может проводиться как в форме аудиторных занятий, так и стажировок, обучения на рабочем месте под руководством наставника. Аудиторные занятия желательно проводить вне территории предприятия, т.к. в противном случае всегда возникает соблазн отвлечь на время «особо нужного сотрудника» для «дел поважнее», сами участники психологически продолжают быть связанными с текущей деятельностью, возникают опоздания и т.п.

Методы аудиторных занятий могут быть самые разные: лекции, семинары, деловые игры, тренинги, анализ ситуаций, разработка проектов. При этом необходимо учитывать важнейшие особенности взрослых учащихся:

- потребность в обосновании, смысле,

- потребность в самостоятельности,

- потребность использовать собственный жизненный опыт,

- практическая направленность.

Все это предполагает использовать больше активных методов, их направленность на решение конкретных проблем, актуальных для обучаемых.

Стажировки могут проводиться в том же подразделении, где работает сотрудник (например, на рабочем месте непосредственного руководителя, если стажером является сотрудник, зачисленный в кадровый резерв) в другом структурном подразделении, на аналогичном по статусу рабочем месте (например. Для молодых специалистов, в целях адаптации, формирования лучшего представления о деятельности компании; для кадрового резерва); в фирме клиента (например, на основе принципов лизинга персонала), что позволяет формировать клиентоориентированный подход, видение перспектив развития рынка, на котором действует предприятие.

Стажировка как форма обучения имеет высокий потенциал, который может быть использован, если будут учтены проблемы предприятия, конкретно проработана программа: где, в качестве кого, какие задачи, под руководством кого, с какими критериями качества будет осуществляться работа. По окончании обучения целесообразно выполнение практической работы.

Причины неэффективного обучения:

- отсутствие системы обучения,

- неэффективная оценка обучения,

- отсутствие практики использования полученных знаний и навыков,

- отсутствие поддержки обучения со стороны руководства компании, что может проявляться в непоследовательности: перенесение сроков обучения, сокращение программ, отсутствие внимания к инициативам сотрудников по решению проблем предприятия, которые рождаются в ходе и по результатам обучения. В подобных условиях корпоративное обучение может стать разовым мероприятием, породить новые проблемы, как-то: апатию, пессимизм, цинизм персонала, отток с предприятия наиболее активных и компетентных работников.

ПРАКТИКУМ

Задание № 1.

Рассмотрите следующую конфликтную ситуацию, возникшую во взаимодействии менеджера отдела управления человеческими ресурсами и линейного менеджера и предложите способы урегулирования.

Менеджер по обучению персонала подготовил в рамках внутрифирменного обучения программу семинара «Совершенствование технологии продаж» для сотрудников отдела маркетинга и отдела продаж. Обучение предполагает аудиторные занятия, а также подготовку аттестационных работ, которые выполняются командами по 2-3 человека (в каждую команду должны войти представители обоих отделов) и направлены на повышение эффективности взаимодействия данных служб по различным аспектам продвижения производимых фирмой товаров. Руководитель отдела продаж не согласен с предлагаемой программой, объясняя это тем, что обучение, по его мнению, не принесет свежих идей; сам предлагает направить вместо этого на семинар в Санкт-Петербург двух своих ведущих специалистов. Менеджер по персоналу не согласен, его аргументация: это дорого, семинар не специализированный, мало соответствует профилю предприятия; обучение 1-2 сотрудников раньше на подобных семинарах не имело эффекта, никаких новых методов в работу отдела не было внедрено.

Задание № 2.

В планах обучения персонала на текущий год был включен семинар для сотрудника отдела бизнс-планирования Николаевой Н.Н. Стоимость обучения 1 тыс. у.е. Однако когда подошло время обучения, выяснилась нецелесообразность обучения Николаевой Н.Н. в связи с предстоящим выходом ее в декретный отпуск. Руководство предложило пройти обучение Семеновой Е.П. при условии, что она заключит с предприятием «ученический договор». Семенова Е.П. отказалась от обучения на предложенных условиях.

Предложите варианты урегулирования данной ситуации, учитывая что на предприятии планируются организационные изменения и знания, полученные на семинаре, являются необходимым условием успешности их осуществления.

Задание № 3.

Руководство компании, имеющей сеть магазинов розничной торговли, решило провести корпоративный тренинг по технологии эффективных продаж. С этой целью было решено пригласить специалиста-тренера.

Какие вопросы должны быть обсуждены на переговорах специалиста по корпоративному тренингу с менеджером по обучении, руководством компании?

Приложение 1.

Описание позиции

(Н. Табеков, 2001)

1. Описание работы

Название должности:

Отдел:

Ключевые задачи отдела:

Отвечает за:

Должностные обязанности:

Починяется:

Проблемы, которые необходимо решить наймом этого человека:

Результаты, ожидаемые от этого человека:

Роль в компании (самостоятельная / часть команды):

Количество сотрудников в отделе:

Количество подчиненных:

Процент командировок от рабочего времени:

2. Абсолютный минимум требований

Образование (специализация):

Необходимость второго образования:

Необходимые курсы, тренинги, сертификаты:

Необходимые знания и навыки:

Навыки работы на компьютере (программы, уровень – программиста, пользователя):

Как иностранный язык будет использоваться на работе:

Практический опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах / срок):

Пол, возраст:

Наличие российского гражданства:

3. Информация о возможном продвижении

Следующая ступенька для этого человека:

Долгосрочные перспективы на этой должности:

Возможные программы по переквалификации на новые технологии или по повышению квалификации (если, да, какие):

Положительные моменты работы сотрудника в отделе:

Возможные мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании:

4. Информация о вознаграждении

Вилка оклада на этой должности

Низшая ставка Средняя Высшая

Премии для человека, занимающего эту должность: Да / Нет

Способ выплаты премий

Льготы, предусмотренные для этой должности

Предоставление автомашины: Да / Нет

Марка / модель

Возмещение дорожных расходов: Да / Нет Сумма: в месяц

Питание (в денежном выражении):

Медицинская страховка: Да / Нет Стоимость

Общая сумма в денежном выражении всех предоставляемых льгот или более

5. Информация для поиска

Данные идеального кандидата (Все – в предпочтительном варианте)

1.

2.

3.

4.

Желательность опыта владения кандидатом своего собственного дела?

Способности и качества, требуемые на этой должности (т.е. поведение, характерные черты, особенности в противовес навыкам и знаниям)?

Личные качества:

Отрасли, в которых должен работать наиболее предпочтительный кандидат

Компании, кандидаты из которых предпочтительны

Компании, в которых мог бы работать подходящий кандидат?

Компании, кандидаты из которых не желательны?

6. Этапы проведения интервью

1. Ф.И.О.

Телефон:

Название должности (титул):

2. Ф.И.О.

Телефон:

Название должности (титул):

3. Ф.И.О.

Телефон:

Название должности (титул):

4. Ф.И.О.

Телефон:

Название должности (титул):

Предполагаемая дата выхода кандидата: «___» ______________200_

Составлено ФИО: Согласовано ФИО:

Дата: Дата:

Приложение 2

ОБЪЯВЛЕНИЕ О ВАКАНСИЯХ

Объявление о вакансии должно дать информацию по следующим вопросам:

а) предприятие – название организации (размеры, отрасль, особые черты). «Мы – это…»;

б) задача (содержание, положение в служебной иерархии, ответственность, возможности служебного роста). «Мы ищем…»;

в) требования к кандидату (образование, специальные знания, личностные особенности, опыт). «Мы ожидаем…»;

г) услуги, предлагаемые предприятием, некоторые представления о выплачиваемой зарплате или указание на то, что зарплата является предметом переговоров; информация о социальных льготах. «Мы предлагаем…»;

д) порядок подачи заявления: как обращаться в компанию (письменно, телефонный звонок, необходимость лично посетить предприятие), адрес для корреспонденции. В срочных ситуациях сообщается телефонный номер и имя человека, с которым следует вести переговоры, это подтолкнет кандидата позвонить, чтобы задать неформальные вопросы;

е) необходимые приложения к заявлению (резюме, рекомендательные письма и т.д.);

ж) кодовая вставка в адрес, по которой можно определить, на какое из объявлений откликнулся кандидат. Это помогает в дальнейшем к корректировке выбора газет для размещения объявлений.

Чем нагляднее, живее и выразительнее будет существенная информация объявления, тем лучше сможет кандидат оценить новые задачи, кроме того, у него создается впечатление, что объявление обращено именно к нему.

Хорошие объявления о вакансиях одновременно информируют и мотивируют; они адресованы к потребностям кандидатов, которые последние стремятся удовлетворить, получив новое рабочее место. Таким образом, в объявлении должно быть представлено «ценностное предложение», с которым фирма выходит на рынок труда.

То, что сообщается в объявлении, не только объективно воспринимается читателем, но и интерпретируется им. Он стремится прежде всего узнать, что из себя представляют те люди, с которыми ему придется иметь дело. Расскажите о людях, работающих на Вашем предприятии (руководство, рабочая группа), их системе ценностей, мышлении. Обращайте внимание на «тон», который формируется из Вашего стиля, обращения, общего оформления объявления. Хорошее объявление воздействует на читателя и эмоционально; он не только слушает, но и втягивается в разговор. Для общего звучания важным является достоверность и правдивость объявления.

Заголовок объявления должен останавливать на себе внимание читателя, информировать его и создавать эмоциональный настрой. Он может быть оригинальным, хотя это и не обязательно. Существенно, чтобы заголовок подходил к содержанию объявления. Лучше пусть будет простой, деловой заголовок, чем оригинальный, но неудачный.

Объявление о вакансии должно соответствовать следующим критериям:

Достоверность:

Достоверна ли информация? Может ли кандидат ей доверять?

Информация:

Будет ли читатель по-деловому, полно и дружелюбно проинформирован о предприятии, его задачах, требованиях, достижениях?

Оригинальность:

Есть ли у объявления свое лицо? Есть ли основная тема, главная мысль? Можно ли представить, что за люди стоят за этим объявлением?

Читаемость:

Ясна ли информация объявления в целом и отдельных его частей, понятно ли оно тем, кому адресовано? Хорошо ли оно оформлено, хорошо ли читается текст (не маленькие ли буквы)? Действительно ли Вам удалось изложить самое главное? Есть ли лишняя информация, которую нужно убрать? Соответствует ли стиль объявления адресату?

Интерес:

Производит ли то, что Вы сообщаете и как Вы это излагаете, хорошее впечатление: Или все это скучно, блекло, затаскано: Как разбудить любопытство потенциального кандидата? Чем можно разбудить интерес?

Посмотреть глазами того, кому адресовано объявление:

Действительно ли Вы продумали и сформулировали текст для адресата? Получит ли он то, что ему нужно – информацию, стиль, мотивацию?

По мнению Л.Дж. Питера, объявление должно быть составлено так изящно, чтобы на него откликнулся всего один-единственный человек, но именно он-то и оказался идеально подходящим заказчику.

Приложение 3

РЕЗЮМЕ[*]

(Веснин В.Р., 1998)

Назначение:

- для службы персонала обеспечивает отбор персонала;

- для претендентов дает шанс заинтересовать в себе работодателя.

Содержание:

- личные данные (имя, адрес, телефон);

- краткое описание цели и причины стремления получить данную работу (2-3 строки);

- перечисление мест предыдущей работы и причин увольнения (в обратной хронологической последовательности);

- сведения об образовании (в обратном порядке);

- дополнительная информация (знание языков, компьютера, наличие водительских прав, членство в разных организациях, публикации, открытия, изобретения, черты характера).

Не существует единых правил и предписаний, определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более одной страницы машинописного текста; больший объем свидетельствует о недостаточной избирательности и умении составлять документы.

Приложение 4