Основные модели и стратегии карьеры

■ В университете не допускается пренебрежительное отношение друг к другу и
концентрация внимания исключительно на ошибках и неудачах коллег. Работники
ведут себя корректно, достойно, не допуская отклонений от признанных норм де­
лового общения. Все сотрудники выражают поддержку, понимание, симпатии
членам коллектива, к которому они принадлежат.

■ Сотрудник ВГУЭС повышает уровень профессионального мастерства, овла­
девает иностранными языками, современными информационными технологиями,
изучает отечественный и зарубежный опыт для достижения высоких результатов в
работе.

■ Сотрудник ВГУЭС в полной мере использует свои силы и способности, что
является залогом процветания университета, приносит работнику моральное удов­
летворение и материальную выгоду.

■ Сотрудник ВГУЭС обеспечивает конфиденциальность полученной служебной
информации, никогда не используя ее в ущерб деловой репутации университета
или для целей личной выгоды. Сотрудник университета не предпринимает действий,
наносящих урон интересам университета.

■ Сотрудники университета уважают частную жизнь коллег, не допуская какого-
либо вмешательства в нее.

■ Сотрудник университета заботится о своем здоровье, поддержании своего
оптимального психологического состояния, работоспособности, а также — о здо­
ровье и состоянии окружающих. Жизнь в гармонии с природой способствует рас­
пространению эстетической и экологической культуры.

Подобный документ еще раз подчеркивает роль корпоративной культуры в успешной адаптации вновь принимаемых сотрудников к особенностям организа­ции, стилю руководства, деловой этике, а значит, и в их удачном карьерном стар­те в конкретной компании, фирме, организации.

Для определения особенностей корпоративной (организационной) культуры и, соответственно, разработки оптимальной карьерной стратегии можно использовать уже зарекомендовавшую себя в исследовательской практике методику Г. Хофште-де (1980) и Д. Болинже (1987), адаптированную к современным российским ус­ловиям управления персоналом [Павлова М. Н., 1995].

Методика позволяет провести диагностику предприятий, учреждений и фирм по четырем основным параметрам их организационной культуры. В основу диагно­стики организационной культуры положены следующие характеристики:

П дистанция власти,

□ стремление к избеганию неопределенности,

□ индивидуализм — коллективизм,

□ маскулинность — феминность.

Авторы методики рассматривают первый аспект организационной культуры — «дистанцию власти» — основываясь на существовании в любой организации опре­деленных связей и отношений между работниками «по горизонтали», а также ме­жду руководителями и подчиненными «по вертикали».

Глава /. Теория и практика карьеры

Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого нера­венства статусов сотрудников при постановке задач, отборе средств их реализации и процедур согласования, разрешения конфликтов и т. д. Признак «дистанция власти»по существу характеризует уровень демократии (авторитарности) стиля управления. Образно говоря, «дистанция власти» — это то «психологическое рас­стояние», на котором работники останавливаются, подходя к руководителю. В по­вседневной практике управления персоналом существует много способов обозна­чить «дистанцию власти». В их числе — особенности офисного дизайна (огромный стол начальника, внушительное кресло, подчеркнуто скромные стулья для посети­телей), особые привилегии, предназначенные исключительно для первого руково­дителя (даже заместители руководителя по уровню зарплаты, социальных льгот существенно уступают первому лицу, не говоря уже о рядовых сотрудниках).

Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:

1) частоту выражения подчиненными своего несогласия с мнением руково­
дителя;

2) количество работников в организации, предпочитающих демократический
(консультативный) стиль управления директивному;

3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руко­
водителя относится к авторитарному.

С целью анализа различий в структуре управления организацией, системе распределения ролей авторы методики вводят понятия высокого и низкого индексов дистанции- власти.

Высокий индекс «дистанции власти»свойственен организациям, которые отли­чаются следующими особенностями:

□ сотрудники безусловно признают, что неравенство — норма в этом мире,
а иерархическое устройство организации — это отражение естественным
образом обусловленного неравенства;

О лишь некоторые сотрудники организации независимы и свободны в своих решениях и поступках, большинство зависит от прямого руководства;

□ подчиненные рассматривают своих руководителей как «других», особых
людей, представителей иного, чем они сами, типа;

О высшее руководство практически недоступно;

□ приказы вышестоящих руководителей не обсуждаются;

□ сила преобладает над правом.

В организациях с большой «дистанцией власти» господствует точка зрения, что жесткое руководство — это показатель высокого качества работы руководителя. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать критические замечания и несогласие с официальной «линией руководства», не склонны доверять друг другу. Распространено мнение, что работники по своей природе ленивы и необхо­димо заставлять их трудиться.

Низкий индекс «дистанции власти»свидетельствует о следующих внутриорга-низационных особенностях:

1.3. Основные модели и стратегии карьеры

d неравенство ролей работников четко обозначено, при этом руководство ориентируется на удобный для сотрудников стиль управления;

□ для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения
власти;

П подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же,

как они, людей; О все обладают равным правом и равными условиями для профессионального

и должностного роста;

□ высшие руководители доступны;

П между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а ме­жду рядовыми сотрудниками — солидарность;

□ право первенствует по отношению к силе.

Следствие того или иного индекса «дистанции власти» — глубокие различия в системе управления персоналом и стратегии планирования карьеры в организа­циях (табл. 8).

В любой стране, как указывает А. Д. Резник (1996), можно найти людей как обладающих властью, так и лишенных ее. Между первыми и вторыми всегда будет существовать неравенство (в уровне доходов, привилегиях, льготах и т. д.), весь вопрос втом, до какой степени такого неравенства она будет восприниматься как норма. В России дистанция неравенства между первыми и вторыми, воспринимае-

Та блица 8

Характеристика организаций по признаку «дистанция власти»

Высокий индекс	Низкийиндекс
Особенности управления персоналом
Тенденция к централизации власти	Тенденция к децентрализации власти
Организация имеет вид высокой остроко­нечной пирамиды	Организация имеет форму сплюснутой пирамиды
Большое число управляющего и контроли­рующего персонала	Управляющий состав относительно невелик
Значительная дифференциация заработ­ной платы	Сравнительно небольшая дифференциация зара­ботной платы
Низкая квалификация работников низшего уровня	Высокая квалификация работников низшего уровня
Служащие имеют более высокий статус по сравнению с рабочими	Служащие обладают тем же статусом, что и рабо­чие
Карьерные стратегии
Ограниченные возможности для должност­ного роста (вертикальной восходящей карь­еры) в силу резкого уменьшения должностных позиций по мере движения к верхушке орга­низационной пирамиды	В организации существуют условия для различных вариантов карьерного роста: как «по горизонтали» (ротация), так и по вертикали (должностное повыше­ние)

Глава 1. Теория и практика карьеры

мая как нормальная, выше, чем для многих стран Европы и США. Как норма вос­принимается ситуация, когда руководитель имеет персональный транспорт, пита­ется в отдельном кабинете и т. п.

По показателю «дистанция власти» Россия занимает первое место (то есть он самый высокий) среди 72 стран, принимавших участие в масштабных кросс-куль-туральных исследованиях., что является еще одним подтверждением сохранения в российском менеджменте наибольшей эффективности у авторитарного (директив­ного) стиля руководства.

Вторая характеристика — «стремление к избеганию неопределенности»— опре­деляет, говоря на психологическом языке, «степень страха работника перед зав­трашним днем, уровень его тревоги перед будущим».

В конкретных организациях данный параметр соотносится со степенью форма­лизации постановки и ведения дел: в одних организациях предполагается четкое определение только промежуточных и конечных целей деятельности без конкрет­ного предписания путей и способов их достижения, в других существует значитель­ная регламентация, введение многочисленных правил и процедур, обязательных для исполнения. Сравнительный анализ организаций с различными (высоким и низким) значениями индекса «стремления к избеганию неопределенности» отражен в таблице 9.

Работа руководителя в организациях с высоким и низким индексом «стремления к избеганию неопределенности» также имеет существенные различия.

В организациях с высоким индексом «стремления к избеганию неопределенно­сти» руководители,как правило:

□ в большей степени заняты частными вопросами и деталями;

□ ориентированы на выполнение задания;
П постоянны в своем стиле управления;

СЗ не склонны принимать рискованные решения и брать на себя ответствен­ность;

О низкую текучесть кадров рассматривают как нормальное и позитивное яв­ление.

В организациях с низким индексом «стремления к избеганию неопределенности» руководители:

□ предпочитают заниматься стратегическими вопросами;
П ориентированы на людей;

□ придерживаются гибкого стиля управления;

□ готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственно­
сти на себя;

П высокую текучесть кадров расценивают как нормальное и позитивное яв­ление.

Показатель «стремление к избеганию неопределенности» в России также имеет наиболее высокий индекс среди 71 стран по данным уже упоминавшегося кросс-культурального исследования. Невозможность заглянуть в завтрашний день, неоп-

J .3. Основные модели и стратегии карьеры

Таблица 9

Характеристика организаций по признаку «стремление к избеганию неопределенности»

Высокий индекс	Низкий индекс
Особенности управления персоналом
V работников большая тревога за свое будущее	Персоналу свойственна большая готовность жить настоящим днем
Работники предпочитают крупные органи­зации	Работники отдают предпочтение небольшим орга­низациям
Большой средний возраст руководителей высокого ранга	Сравнительно малый средний возраст руководите­лей высокого ранга
Слабая готовность к риску	Высокая готовность к риску
Неготовность к неопределенности в работе	Большая терпимость по отношению к неопределен­ности в работе
Руководитель должен быть экспертом в сфере управления	Руководитель не обязательно является специали­стом в сфере управления
Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно со­блюдаться	При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре орга­низации
Конфликт в организации не приветствуется и расценивается как нежелательное со­стояние	Конфликт в организации воспринимается как есте­ственное состояние
Соревнование и конкуренция между со­трудниками не поощряются	Соперничество и конкуренция между работника­ми — нормальное и продуктивное явление
Меньшая готовность к достижению ком­промисса с коллегами	Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами
Карьерные стратегии
Низкая мотивация на достижение целей, боязнь неуспеха	Устойчиво высокая мотивация на достижение це­лей, надежда на успех
Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца	Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста
Значительная сопротивляемость изменени­ям, стремление как можно дольше оста­ваться на одном рабочем месте	Готовность к организационным нововведениям, высокая профессиональная мобильность

ределенность будущего для многих является источником беспокойства и тревоги, аналогичное состояние может вызвать непредсказуемое поведение другого чело­века, поэтому стремление избежать неопределенности вполне понятно, но в нашей стране оно выражено по сравнению с другими странами в максимальной степени [Резник А. Д., 1996].

Чрезмерное избегание неопределенности, по мнению А. Д. Резника (1996), может обернуться повышенным беспокойством по поводу будущего, агрессивностью и нетерпимостью по отношению к различным проявлениям «инаковости».

Глава 1. Теория и практика карьеры

Ведущий мотив управленческой деятельности очень многих российских руково­дителей различного уровня —минимизировать неопределенность. Соответственно, ключевую позицию из всех функций управления занимает контроль.Огромное значение придается планированию и формализации всего и вся (при этом важно именно наличие плана, а реальность его выполнения отходит на второй план).

Цель руководителя в этих условиях — сделать поведение своих сотрудников как можно более предсказуемым, а самый большой «грех» работника — его индиви­дуальность, самобытность, способность быть «не таким как все».

Третий аспект организационной культуры характеризуется степенью интеграции индивидов в группы, предпочтительным использованием индивидуального или кол­лективного труда, что ярко проявляется в образцах поведения и культивируемом стиле управления. Данная характеристика организационной культуры связана с признаком «индивидуализм — коллективизм».

Уровень «индивидуализма — коллективизма» влияет на преобладание в орга­низации людей «локального» или «космополитического» типа. Представители «локального» типа озабочены проблемами внутри организации и оказывают су­щественное влияние на коллективистский настрой. Сотрудники, относящиеся к «космополитическому» типу, в минимальной степени ориентированы на саму ор­ганизацию, переносят свою активность за ее пределы и, как следствие, влияют на индивидуалистические настроения.

Отличия организаций с преобладанием «индивидуалистской» и доминировани­ем «коллективистской» культуры отражены в таблице 10.

Для персонала«индивидуалистских» организаций важны следующие условия деятельности:

□ иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;

О пользоваться большой свободой и самостоятельностью в организации своей деятельности;

□ выполнять работу, приносящую чувство удовлетворения.

Персонал«коллективистских» организаций ориентируется на следующие цен­ности:

П возможность обучаться, повышать свою профессиональную квалифика­цию;

О возможность полностью использовать свои профессиональные и личностные качества, знания и способности в работе;

□ хорошие условия труда (освещение, комфортное расположение рабочего
места, дизайн помещения и т. д.).

Характеристика «индивидуализм — коллективизм» описывает помимо особен­ностей культуры еще и особенности менталитета, его индивидуалистическую или коллективистскую направленность. Россия относится к странам с коллективистским менталитетом (наряду, например, с Японией, Грецией, многими латиноамерикан­скими странами). [Резник А. Д., 1996].

? .3. Основные модели и стратегии карьеры

Табл и ца 10

Характеристика организаций по признаку «индивидуализм — коллективизм»

«Индивидуалистская» культура	«Коллективистская» культура
Особенности управления персоналом
Сотрудники не желают вмешательства органи­зации в личную жизнь, избегают опеки с ее сто­роны, надеются только на себя, сами отстаивают свои интересы	Работники ожидают, что организация будет за­ниматься их личными делами (как в семье) и за­щищать их интересы, в противном случае жизнь организации перестает их интересовать
Организация слабо влияет на самочувствие сво­их сотрудников, ее деятельность осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу ка­ждого	Организация в большей степени способна влиять на самочувствие своих сотрудников, взаимодей­ствие основывается на чувстве долга и лояльно­сти
Руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности под­чиненных	Руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных
Социальные связи внутри организации характе­ризуются определенной дистантностью	Социальные связи внутри организации характе­ризуются сплоченностью
Акцент при принятии решений переносится на формально-деловой подход, реализуется прин­цип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов	Решения по всем вопросам внутриорганизаци-онной жизни или общения с внешней средой принимаются исходя из личных отношений
Карьерные стратегии
Продвижение по службе реализуется внутри или вне организации на основе компетенции и «ры­ночной стоимости индивида»	Должностное продвижение осуществляется ис­ключительно внутри организации и в соответствии со стажем работы
Отношения между администрацией и работника­ми основываются на учете личного вклада работ­ника (оценивается деятельность личности)	Отношения между администрацией и работни­ками базируются обычно на основе личностных взаимоотношений (оценивается сама личность)

Четвертый аспект организационной культуры — «маскулинность — феминность» («мужественность — женственность»)— отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания, наличие или отсутствие взаимосвязи между оценкой, вознаграждением и продвижением сотрудников и конкретными результатами их деятельности.

Само название данного аспекта организационной культуры связано с осмыс­лением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как прави­ло, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина — занимать­ся улучшением качества жизни. Следовательно, применительно к организации, мужская роль предполагает «жизнь ради работы», то есть ориентацию на достиже­ние цели, а женская роль — работу «ради жизни», иными словами — ориентацию на качество выполнения задания. Основные различия «мужской» и «женской» ор­ганизационных культур, выявленные Г. Хофштеде, Д. Боллинже (1997), представ­лены в таблице 1 1.

WJHI....... it!

Глава I. Теория и практика карьеры

Та блица 11