Порядок підготовки і прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення — це підсумок попередньо обдума­ної цілі та засобів її досягнення.

У статутах організації будь-якої організаційно-правової фор­ми і форми власності передбачені питання, що відносяться до компетенції певного органу управління.

Керівники організації визначають за якими питаннями, в які строки і з чиєю участю приймаються рішення, що гарантують їх правильність і об´єктивність. Але основна складність проблеми полягає у тому, щоб знайти найбільш ефективний варіант рішен­ня.

Приймаючи управлінське рішення, менеджер організації, по суті, відповідає на такі запитання:

• що треба вирішити?
• яке за видом повинно бути рішення?
• коли потрібно приймати рішення?
• хто і як повинен брати участь у ньому?
• хто повинен і в які строки виконувати рішення?
• кого треба інформувати про прийняте рішення? Необхідність у прийнятті рішення може бути обумовлена внутрішніми обставинами в організації або змінами у зовніш­ньому середовищі.

Процес прийняття рішення менеджером проходить поетап­но у такій послідовності (схема):

1) знайомство з проблемою або ситуацією;

2) вивчення обставин і формування цілі;

3) збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення;

4) розробка проекту рішення;

5) оцінка варіантів рішення і вибір оптимального варіанту;

6) правове оформлення рішення;

7) доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення;

8) контроль за виконанням рішення;

9) підведення підсумків виконання рішення.

На першому етапі здійснюється знайомство з проблемою.

Проблема — це складне питання, завдання, яке вимагає вирі­шення, це недоліки, що стримують робочий процес, розвиток організації.

Менеджер повинен не тільки своєчасно, а й правильно вирі­шувати проблеми, що виникають, вони можуть виявитися і в ре­зультаті аналізу підсумків роботи у минулому періоді.

На цьому етапі менеджер зосереджує свою увагу на виявленні основних (вузлових) проблем розвитку як у поточному, так і в майбутньому періоді. Його завдання — глибоко вникнути у динаміку змін і оцінити можливості трудового колективу і труд­нощі, що виникають, відібрати дійсно кардинальні проблеми, оцінити причини їх появлення, уявити можливі наслідки того або іншого варіанту впливу. Буває і так, що проблема є, але вона ще не "визріла". Іноді треба випередити події, усунути загост­рення ситуації.

Послідовність роботи з управлінськими рішеннями. На другому етапі вивчаються обставини і формулюється ціль для правильного вирішення проблеми. Від цього залежить ефек­тивність всієї подальшої діяльності. Це дуже складна справа, яка вимагає глибоких знань, досвіду, а також здібностей передба­чити майбутнє.

Після формування точної цілі нового рішення менеджер здійснює третій етап — збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення. Для цього він залучає при необхідності відповідних фахівців, які обґрунтовують і розробляють всю не­обхідну інформацію.

Критеріями оцінки бажаного варіанту рішення є ефек­тивність реалізації, простота досягнення поставленої цілі, ступінь врахування всієї виробничої ситуації, повнота викорис­тання ресурсів і виконання завдань у визначені строки, а також економічність виконання рішення.

Між поставленою метою і критеріями оцінки рішення по­винен бути прямий зв´язок.

Критерій характеризує ступінь відповідності проекту рішен­ня поставленим цілям і завданням.

Різні рішення вимагають різну за змістом інформацію: за­конодавчі акти, нормативні документи, досвід роботи інших організацій-конкурентів, наявність необхідних ресурсів органі­зації, що необхідні для нового рішення та ін.

Четвертий етап — розробка проекту рішення. Після одер­жання всієї необхідної інформації здійснюється розробка варі­антів проекту рішення з використанням різних методів, які за­безпечують своєчасне і якісне виконання необхідних робіт.

Для обробки кількісної формалізованої інформації викорис­товують такі методи:

• математичної статистики;
• групування;
• кореляційний аналіз;
• математичне моделювання;
• теорія ігор.

У роботі з даними якісного характеру, які важко виразити в конкретних величинах, використовуються:

• методи порівнянь і аналогій;
• аналізу і синтезу;
• абстрагування;
• логічних розміркувань.

Цифрові матеріали обробляються на ПЕОМ для здійснення розрахунків варіантів; вибору оптимальних рішень.

Але всі названі методи не можуть замінити творчу думку ме­неджера та спеціаліста з питань теорії прийняття рішень.

Для практичного використання пропонуються такі методи як системний аналіз і сітьове планування та управління. Ці ме­тоди мають свої переваги і недоліки.

Системний аналіз дає можливість враховувати вплив бага­тьох факторів:

• забезпеченість матеріальними та трудовими ресурсами;
• строки виконання основних робіт;
• місцезнаходження організації;
• відстані перевезення сировини, матеріалів та продукції (то­варів) та ін. Все це вимагає застосування системного підходу при розробці управлінських рішень.

Характерними рисами системного аналізу є:

1) аналіз здійснюється спочатку для всього комплексу про­блем і далі — до рівня окремих елементів системи. Потім кожна з цих частин досліджується методами, необхідними для вивчен­ня;

2) у системному аналізі першочергове значення повинні мати такі фактори, як час, вартість і якість роботи;

3) уже самі результати даних аналізу вказують шлях до пе­редбаченого рішення, але саме рішення ще треба приймати;

4) системний аналіз не замінює логічних суджень, але є для них допоміжним елементом, він дає змогу виділити ті галузі, де можуть бути використані судження, і визначити значення кож­ного із можливих варіантів рішення, які розглядає менеджер;

Метод системного аналізу доповнює метод економічного аналізу і обґрунтування рішень. Він використовується при роз­робці комплексних програм соціально-економічного розвитку організації і організаційних проектів та ін.

П´ятий етап — оцінка варіантів рішення і вибір оптималь­ного варіанту.

При використанні будь-якого методу розробки управлінсь­кого рішення особлива увага приділяється обґрунтуванню окре­мих варіантів.

Можливі варіанти відрізняються за розміром і складом не­обхідних ресурсів, строках здійснення, доступності для вико­навців, економічній ефективності та інших характеристиках.

При оцінці і виборі кращого варіанту проводиться кількісний і якісний аналіз. Він здійснюється еврістичним ме­тодом, спираючись на ділові якості менеджера і спеціалістів,

здібності їх творчого мислення, інтуїтивне врахування всіх ви­робничих обставин.

Виробнича оцінка затвердження, що пропонується, варіанту рішення проводиться за всією сукупністю прийнятих критеріїв.

Якщо рішення передбачає не одну, а декілька цілей, то відбір варіанту ускладнюється через необхідність використання різних критеріїв. Може так статися, що не буде рішення, яке задоволь­няло б всі цілі одночасно.

Тоді спочатку відбирають ті, що відповідають найважливі­шим критеріям. І тільки після цього приймається рішення.

Проекти складних рішень менеджер узгоджує спочатку з досвідченими спеціалістами. Тільки після цього рішення затвер­джується наказом першого керівника організації. Якщо в органі­зації діє колективний орган управління (правління, президія, рада та ін.), то проекти рішення обговорюються і схвалюються цим органом, а потім затверджується. Якщо при колективному обговоренні проекту рішення були окремі суттєві зауваження, то вони вносяться у проект при його доопрацюванні, і після цьо­го приймається.

Колективні рішення приймаються за всіма важливими і стратегічними питаннями діяльності організації.

Прийняте рішення оформляється у вигляді відповідного роз­порядчого документу — постанови, наказу, рішення, розпоряд­ження тощо.

Таким чином, сучасна організація роботи над розробкою управлінського рішення передбачає уміння менеджера вести її колегіально, колективно, залучаючи у необхідних випадках ря­дових спеціалістів і працівників.

Нестандартні проблеми найчастіше вирішує менеджер са­мостійно.

Значення форм колективної підготовки рішення все більше зростає. Варіанти рішень готує апарат, а менеджер оцінює їх і вибирає найкращий. Навіть оцінку варіантів менеджер доручає спеціальній групі експертів, а сам вивчає їх висновки.

Колективна форма підготовки рішення має переваги у тому, що закладаються гарантії ефективного його виконання: реалі­зовувати рішення треба багатьом учасникам його підготовки — це підвищує відповідальність виконавців за весь процес рішен­ня проблеми. Менеджер повинен створювати механізм підго­товки і прийняття рішення, завжди розуміти, що рішення прий­маються чи одноосібно, чи колективно, а відповідальність за його результативність несе він особисто.

Шостий етап — правове оформлення рішення. Це оцінка проекту рішення на відповідність чинному законодавству Ук­раїни, нормативним документам, установчим документам, що регламентують діяльність організації у внутрішньому та зовніш­ньому середовищі.

Особливо важливим є відповідність проекту рішення нада­ним повноваженням органу або особи, яка приймає управлінсь­ке рішення. Тому проект рішення повинен розглянути і завізу­вати юрист організації.

Сьомий етап — доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення. Це кінцева фаза у роботі з управлінськими рішеннями. Вона встановлює:

• строки виконання окремих його частин;
• призначення відповідних осіб;
• роз´яснення рішення виконавцям;
• інструктування виконавців по здійсненню заходів, перед­бачених у рішенні.

У розпорядчому документі передбачається порядок вико­нання рішення, точно вказується що, кому, коли і як робити.

Визначається: хто, як і коли здійснює контроль виконання рішення. Тут називаються конкретні посадові особи, календарні строки тощо.

У зв´язку з тим, що при прийнятті рішення брали участь не всі виконавці, то необхідно роз´яснити прийняте рішення у ко­лективі, довести до свідомості працівників зміст і значення цьо­го рішення, його можливі результати і труднощі у виконанні.

Якщо рішення має загальногосподарське значення і воно стосується кожного підрозділу організації, то у кожному з них треба розробити свою програму організаційних заходів з точним визначенням відповідальних осіб за виконання цих заходів, виз­начити строки і порядок виконання.

Якщо ж приймається нове рішення, то роз´яснювати і орга­нізовувати їх виконання треба до тих пір, поки всі працівники, кого це стосується, не переконаються у правильності і необхід­ності прийнятого рішення.

Таким чином, виконання рішень є складовою частиною за­гального процесу роботи з рішенням. Необхідні передумови для успішного виконання рішення передбачаються ще в період його підготовки і прийняття.

Прийняте рішення, яким би воно не було досконалим, по­требує розробки чіткого визначення дій з його виконання. Для цього складається план його реалізації (план-графік) з чітким визначенням основних дій цього процесу і відповідальних, а та­кож виконання рішення в цілому.

Менеджер встановлює конкретні строки виконання всіх за­ходів, передбачивши, що він повинен зробити сам, а що дору­чити своїм підлеглим.

При відборі виконавців треба враховувати їх кваліфікацію, досвід, навички керівництва проектами, щоб вони відповідали характеру роботи, що виконується.

Виконавці повинні мати необхідні ресурси для реалізації певної частини загальної роботи.

Важливим моментом у реалізації рішення є системний облік інформації про стан виконання рішення. Вона надходить до ме­неджера від виконавців і показує якість виконання окремих заходів.

Так, якщо було прийнято інноваційне рішення, то менеджер повинен забезпечити ефективну мотивацію виконавців. Для цього треба:

• підтримувати тісний зв´язок з працівниками і переконати у необхідності нововведення;
• залучати працівників до планування різних змін;
• послабити негативні наслідки нововведення.

Для стимулювання працівників ефективним є не тільки розмір винагороди, але і складність дорученої роботи. Якщо новий проект особливо важливий, то мотивуючим механізмом може стати конкурентний відбір виконавців.

Важливе місце у процесі виконання рішення займає коорди­нування зусиль виконавців, створення атмосфери взаємодопомо­ги і співробітництва у поєднанні з високою дисципліною та вимог­ливістю.

Менеджер, оперативно направляючи хід робіт з виконання рішення, постійно відчуває ту межу, яка проходить між ефек­тивно діючими мотивами і необхідністю у будь-який момент ад­міністративним способом інтенсифікувати роботу. Ця межа ру­хома. Але загальним є те, що надмірне адміністрування ніколи не давало позитивних результатів.

Методи прийняття рішень

Менеджерська практика дала змогу визначити такі три ме­тоди прийняття управлінських рішень:

1. Неформальні.

2. Колективні.

3. Кількісні.

Неформальні методи прийняття рішень базуються на аналі­тичних здібностях менеджера та його інтуїції. Такі рішення приймаються оперативно, але вони не гарантують уникнення помилок і ефективності результатів.

Колективні методи прийняття рішень ґрунтуються на колек­тивній роботі, осіб які приймають, а потім виконують це рішен­ня. Здебільшого це тимчасовий колектив, у склад якого входять менеджер і його підлеглі як виконавці. Колективні рішення приймаються на нарадах, зборах та ін.

Управлінські рішення можуть прийматися методом "мозко­вої атаки" або "мозкового штурму". Сутність цього методу по­лягає у тому, що коли треба вирішити складну проблему, то зби­рається група людей, які пропонують свої рішення. Умовою цьо­го методу є створення обставин, які сприяють вільному висловленню спонтанних пропозицій. Причому тут відхиляти або критикувати ідею забороняється, якою б вона не була фан­тастичною. Потім всі ідеї записуються і аналізуються спеціаліс­тами. Тут мабуть діє приказка: "У кожній брехні є частка прав­ди". От оцю "правду" і треба "відбирати", "знайти голку в скирті соломи".

Послідовність дій прийняття рішення методом "мозкової атаки" показана на схемі.

Розглянемо деякі методи прийняття рішень.

Метод Дельфи (від грецького міста Дельфи) базується на прийнятті рішення шляхом багаторівневої процедури анкету­вання. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовують­ся, одержані результати повідомляються експертам з визначен­ням розміщення оцінок.

Спочатку анкетування проводиться без аргументування, а у другому турі особливі від інших відповіді аргументуються, а інак­ше експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опи­тування припиняється і експерти приймають уточнене рішення.

Метод "кінчісио" використовується японськими організа­ціями. Сутність цього методу полягає у тому, що на розгляд осо­бам за списком, складеному менеджером, передається проект рішення. Кожен з них повинен розглянути його і надати свої зауваження у письмовій формі.

Після цього менеджер проводить нараду із запрошенням тих спеціалістів, думка яких не зовсім зрозуміла.

Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивіду­альних переваг, а якщо вони не співпадають, то перевагу відда­ють з допомогою таких принципів:

• принцип більшості голосів;
• принцип диктатора — в основу береться думка однієї осо­би групи, використовується у надзвичайних ситуаціях;
• принцип Курно — використовується тоді, коли у експертів немає однієї думки, їм пропонується знайти компромісне рішен­ня, щоб не уразити інтереси кожного з них.
• принцип Парето — використовується у випадках, коли треба прийняти рішення в умовах об´єднання експертів в одній групі (коаліції) і їм невигідно змінювати умови зразу всім чле­нам групи.
• принцип Еджворіа — використовується тоді, коли група ек­спертів складається із декількох коаліцій, і кожній із них невигід­но змінювати своє рішення. Рішення можна прийняти на основі знання переваг коаліцій і не наносячи втрат один одному.

Метод моделювання. Модель — це схема якогось явища, зра­зок якогось явища у конкретній ситуації. Моделювання — це дослідження на моделях процесів, що проходять у реальному житті, які незручно вивчати у природних умовах.

Управлінська наука розглядає три типи базових моделей:

1) фізична модель — показує те, що досліджується, але у збільшеному або у зменшеному вигляді об´єкта управління;

2) аналогова модель — це аналог досліджуваного об´єкта, який поводить себе як реальний об´єкт, і у той же час він не є таким. Це може бути організаційна схема підприємства і по ній виконуються управлінські дії.

3) математична модель — використовує символи для опису­вання характеристик об´єкта управління або події.

Кількість різних моделей така велика, як і кількість проблем в управлінні, для вирішення яких вони були розроблені. Якщо їх згрупувати за призначенням, то вони об´єднуються у такі гру­пи:

Модель теорії ігор — використовується при вивченні кон­курентоспроможності. Це метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів.

Вивчається реакція конкурентів на зміну цін, надання но­вих пільг або послуг споживачу та ін. З допомогою теорії ігор менеджер встановлює, що при підвищенні ціни конкуренти не зроблять цього, і відмовляться від цього кроку, щоб не попасти у невигідне положення.

Модель теорії черг — використовується менеджером для виз­начення оптимального числа місць обслуговування споживачів або клієнтів відносно потреби у них, щоб не допускати черг і втрат часу на чекання обслуговування. Ця модель збалансовує витрати у випадках дуже малої або дуже великої кількості робо­чих місць для обслуговування споживачів у визначений період роботи об´єкту управління.

Модель управління запасами — ця модель визначає рівень необхідних товарних запасів, щоб уникнути затримок у поста­чанні товарів або їх збуті. Розрахунки за цією моделлю мінімізу­ють негативні наслідки від накопичення запасів, здійснення зай­вих витрат на зберігання їх, а також витрати від недостатнього рівня запасів в організації.

Модельлінійного програмування — використовується менед­жером для визначення оптимального способу розподілу дефіцит­них ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Вона може виз­начити, яку кількість продукції треба виробляти і якого асорти­менту, коли відомі запаси продукції і потужності обладнання. Без такої моделі складно прийняти оптимальне рішення.

Імітаційне моделювання — імітація — це процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Так спеціаліст з маркетингу може ство­рювати моделі для імітації обсягу продажу товарів, що очікуєть­ся, у зв´язку зі змінами цін або реклами продукції.