Оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.

Этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, допускаемые при этом.

Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу.

Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления.

Каковы же типичные трудности, с которыми мы сталкиваемся на первом этапе подготовки решения? Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашается, иногда существенно.

Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так негативные моменты в его состоянии.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проделана добросовестно.

В зависимости от точности воздействия на систему движущих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть различным. Если решение принято только на основе поверхностной описательной модели, то его выполнение часто приводит к бессистемному воздействию на объект управления в целом. Результаты такого управления трудно предсказуемы и могут быть негативными. Если решение в целом обоснованно, но качество обоснования невысокое, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не избирательно на больной орган, а и на остальные здоровые тоже.

Первым признаком поверхностного управления, т. е. управления, при котором не выявлены и остаются без воздействия движущие силы развития объекта управления, является напряженная работа организации и незначительные конечные результаты такой работы.

Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель . Она позволяет ответить на вопрос

Прежде чем принимать решения, необходимо ответить еще на на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управленцу.

Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей . Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления.

При определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических).

Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточная проработка. Цели либо формулируются слишком абстрактно, т. е. нет ясных критериев их достижения, либо определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот).

Этапы подготовки и принятия управленческого решения, описанные выше, представляют собой систему, в которой каждый элемент связан с остальными. Достоинство предлагаемой методики поэтапной подготовки принятия решения в том, что каждый

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами — важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.

Управление конфликтами.

К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта,так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтовзависит как минимум от четырех факторов: адекватности восприятия конфликта; открытости и эффективности общения; создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; определения существа конфликта.

В основе управления конфликтом лежит пошаговая стратегия поведения.

Шаг 1. Определение основной проблемы.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

Управ.- целенаправл.воздейств.на устранение причин, породивших кофликт.

Методы:

1)Внутриличностные – закл. в умении правильно организовать собств. поведение, высказывать свою т.з., не вызывать ответную реакцию. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношеня отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил сове отношение («Я - высказывание»).

2)Структурные методы воздействуют на участников организационного конфликта, возникающего из-за неправильного распределения ф-й, прав и ответственности, плохой орг-и труда, несправедливой сис-мы мотивации и стим-я работников и тп. Методы: четкая формулировка требований конкретному работнику; использование координирующих механизмов(строгое соблюдение единоначалия); установление общих целей и формирование общих ценностей; Система поощрений.

3) Межличностные методы:

- соперничество (конкуренция), открытая борьба за свои интересы, выгодные для себя позиции в ущерб оппоненту. когда исход очень важен, нужно приять оперативное и мгновенное решение.

- сотрудничество (поиск совместных решений, удовлетвор. интересов всех сторон

- компромисс – урегулирование проблем через взаимные уступки (стороны облад. равной властью, нужно быстрое решение, можно воспользоваться кратковрем выгодой, нужно сохранить отношения)

- уклонение – стремление выйти из конфл. ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем. (велика напряженность, исход не очень важен, недостаточно власти для решения проблемы, нужно выиграть время, немедленное решение опасно).

- приспособление - сглаживание противоречий за счет собств. интересов (особо не волнует случившееся, нужно сохранить мир и добрые отношения, итог важен для другой стороны, мало шансов и власти победить)

4) Переговоры

5) Ответные агрессивные действия – применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности предыдущ методов. Иногда разрешение конфликта с позиции силы явл единственным способом решения конфликта.