Оптимальные управленческие решения как условия предупреждения конфликтов

Управление конфликтом предполагает не только урегулирование, но и создание условий для предупреждения конфликта. Предупреждение конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключает возможность деструктивных конфликтных ситуаций.

Хороший управленец должен заблаговременно распознавать, устранять или ослаблять конфликтогенные факторы.

Руководитель:

- должен знать общие принципы управления социальными организациями, т.е. теорию менеджмента, уметь их использовать на практике для анализа конфликтных ситуаций. ПРИНЦИПЫ:

- не стоит пытаться прогнозировать и предупреждать те конфликты, которые не имеют к вам непосредственного отношения;

- не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его;

- должен обладать уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах, этапах;

- должен уметь анализировать конкретную предконфликтную ситуацию;

- должен избрать соответствующий метод корректировки сложившейся опасной ситуации, т.е. принять адекватные меры.

Итак, одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, – принятие людьми некомпетентных решений, речь идёт об управленческих решениях. Такие решения (конфликтогенные) провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы затронуты. Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней.

Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самим решением, а противоречиями, которые возникают при их выполнении.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Необоснованность решений, игнорирование интересов и мнений подчинённых, выполняющих конкретное решение, приводит к конфликтам.

Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, допускаемые при этом.

Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определённую работу.

Первый этап подготовки управленческого решения - прежде чем управлять необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления.

-создаётся описательная модель того в каком состоянии находится объект управления. Чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет решение. И, наоборот, практически невозможно принять хорошее решение на основании искажённой или поверхностной информации. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?».

Типичные трудности с которыми можно столкнуться на первом этапе подготовки решения:

во-первых, лица, принимающие решения, в силу многих причин нередко имеют искажённое представление о состоянии объекта управления, т.к. положение дел часто приукрашивается, иногда существенно. Важнополучить не только подробную информацию об объекте, но и объективную, которая будет отражать позитивные и негативные моменты в состоянии объекта. Предположим, что реальное состояние объекта управления характеризуется на 70% с положительной стороны и на 30% - с негативной. Строя описательную модель, мы не можем получить полную информацию о состоянии объекта управления. Получая информацию, можно осознанно или неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления с позитивной стороны, и 5% - с негативной. В полученной таким образом описательной модели нет ни слова неправды. Всё правильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: реально оно 7:3, а в описательной модели – 8:1. Чем больше степень искажения соотношения положительных и отрицательных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эффективно управленческое решение, т.е. оно будет более конфликтогенным.

Может показаться парадоксальным, но иногда 30% теоретически возможного количества информации, которую можно получить об актуальном состоянии объекта управления, будет более полезны, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления с позитивной, а 9% с негативной стороны, то соотношение позитива и негатива будет 7:3, что соответствует действительности.

во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением.

Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определили в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Что дальше?

Второй этап. На этом этапе мы должны ответить на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в каком он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

Чем правильнее нам удалось определить систему причин под влиянием которых объект управления оказался в определённом состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем больших результатов достигаем.

В зависимости от точности воздействия на систему движущих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть различным. Если решение принято только на основе поверхностной описательной модели, то его выполнение часто приводит к бессистемному воздействию на объект управления в целом. Результаты такого управления трудно предсказуемы и могут быть негативными. Если решение обоснованно, но качество обоснования невысокое, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не избирательно на больной орган, а на остальные здоровые тоже. На основе добротного обоснования можно принимать «снайперское» решение. Оно нацелено на воздействие только на те факторы, которые непосредственно влияют на интересующие нас характеристики управления.

Определяя причины сложившегося положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные. Необходимо оценить на какие из них можно влиять наиболее существенно.

Третий этап – обоснование управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Если прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если прогнозируемое состояние мало отличается от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

Важно знать, что прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант;

3) наиболее вероятный вариант.

Вариативность прогностической модели повышает её качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такой вариант, то в этой трудной ситуации приходится принимать решение экспромтом. Если же мы рассмотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности.

Четвёртый этап – построение модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

При определении целей надо выделить:

- конечные (стратегические);

- промежуточные (оперативные);

- ближайшие (тактические).

Необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трёх уровней.

Пятый этап – построение управленческой модели. Он даёт ответ на вопрос: «Что делать?».

Шестой этап – даёт ответ на вопрос: «Как делать?».

Наши желания относительно того, каким мы хотели бы видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

На чём хотелось бы заострить внимание – важнейшим системообразующим фактором всех перечисленных выше моделей (-решение технологическое, -решение содержательное, -модель целей, -прогностическая модель, -объяснительная модель и –описательная модель), создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению тем или иным объектом, является ЧЕЛОВЕК!

Самое главное заключается в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем.

Оценивая положение дел в руководимой организации, необходимо прежде всего определить:

- состояние работающих в ней людей, их количество и качество,

- оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы,

- выявить социальные группы и характер взаимодействия как внутри групп, так и между ними и т.д.

Причины достижений и промахов в работе организации следует искать в человеке. Если организация работает плохо, то причины связаны:

- с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой,

- с неэффективным руководством,

- слабой заинтересованностью людей в хорошей работе,

- отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

Говоря о прогнозе, мы должны предвидеть, как будет изменяться под влиянием ситуации человек. Модель целей должна учитывать, каким мы хотим видеть человека в результате наших преобразований организации. Те изменения, которые произойдут в человеке под влиянием социальной и материальной среды, новой деятельности составляют главный результат руководства и критерий его эффективности.

Ядром управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для разных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования различны. Главное – должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Такой подход приведёт к успеху.

Седьмой этап – претворение решения в жизнь.

Восьмой этап – оценка результатов деятельности.

Девятый этап – принятие решения о продолжении или прекращении деятельности.

Десятый этап – обобщение полученного опыта.

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками – важные условия профилактики конфликта в коллективе.

Обобщение опыта

(принятие решения о прекращении или продолжении выполнения)

Результаты деятельности

(оценка результатов деятельности)

Деятельность по выполнению решения

Решение технологическое Как делать?

Решение содержательное Что делать?