Хозяйственный расчёт или коммерческий расчёт, метод хозяйствования, основанный на соизмерении затрат и результатов хозяйственной деятельности.
Административные (организационные) методы управления — это система воздействия на административные, организационные отношения для достижения поставленных целей.
Сущность административных методов управления заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности в нормативных актах (приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях и т.п.). В основе административных методов лежат методы принуждения.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в' определённой организации и т.п. Характерной особенностью этих методов является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Административные методы придают организованный, упорядоченный характер отношениям между управляемой и управляющей системами. Эти методы основаны на чётком определении прав, обязанностей и ответственности управляющей и управляемой структур. Формой их выражения являются законы, приказы, распоряжения, директивы, инструкции и т.п. Выполнение одной и той же работы возможно, разумеется, в различных организационных условиях, при различных типах её организации: жёсткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности. В выявлении наиболее действенного для определённых условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ, находят своё проявление административные методы управления. Всю их совокупность можно классифицировать по трём группам методов: а) организационно-стабилизирующего, б) распорядительного и в) дисциплинарного воздействия.
а) Организационно-стабилизирующее воздействие реализуется посредством организационного регламентирования, нормирования и инструктирования.
Организационное регламентирование предусматривает разработку или корректировку структуры организации, функций её органов и должностных лиц. Сюда входят положения, стандарты, которые определяют внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника.
Нормирование относится к менее жёсткой форме организационно-стабилизирующего воздействия. Посредством него устанавливаются нормативы, нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Нормативами охвачены все сферы деятельности организации, поэтому их разрабатывается большое количество. Основные из них: технические, эксплуатационные, трудовые, финансовые и пр.
Инструктирование наиболее мягкий способ организационно-стабилизирующего воздействия, благодаря которому создаются условия для осуществления процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств людей. Инструкция регламентирует выполнение какого-либо рода деятельности (составление бухгалтерского отчета, технические вопросы взимания налогов, подсчета доходов и т.п.) или содержит указание о порядке выполнения какой-либо работы, пользования машиной и т.д.
б) Распорядительные воздействия реализуются посредством приказов, распоряжений, устных указаний. Приказ— это письменное или устное требование линейного руководителя к подчинённому выполнить определённую задачу. Распоряжение это требование, как правило, функционального руководителя по решению отдельных вопросов.
Приказы и распоряжения могут быть трёх видов: с обязательным выполнением указаний в предписанный срок;
определяющие действие в определённой ситуации или при стечении определённых обстоятельств; информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в различных ситуациях. Устное указание как форма воздействия применяется всеми руководителями, но чаще всего руководителями низовых звеньев.
Важное условие эффективности распорядительного воздействия есть тесное взаимодействие с организационным регламентированием и контроль за его исполнением. В ходе выполнения приказа или распоряжения может возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть произведено только после контроля выполнения ранее отданного распоряжения. Некоторые известные руководители, например Мольтке-старший, высказывались в том смысле, что распоряжение, не корректируемое в процессе исполнения, обречено на неудачу.
в) Дисциплинарное воздействие. Производственный коллектив немыслим без дисциплины, под которой понимается обязательное подчинение всех его членов определённому распорядку, соответствующему сложившимся в обществе нормам права и морали. Необходимо иметь в виду, что новая философия менеджмента предусматривает не отношения господства и подчинения, а согласия. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издание дисциплинарных приказов, то теперь предпочтительнее действовать на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом менеджера. Вместе с тем жизнь менеджера портят не те люди, от которых избавился (уволил), а те, от которых не избавился.
Социально-психологические методы управления — способы воздействия на объект управления, основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе для достижения поставленных перед организацией целей. Важность таких методов управления ярко иллюстрирует так называемый эффект Хоторна. Хоторн это городок близ Чикаго, где в компании «Вестерн электрик» на протяжении 13 лет (с 1927 по 1939гг.) Э.Мэйо проводил социально-психологический эксперимент. К началу опытов положение на заводе было напряжённым, наблюдалась большая текучесть среди квалифицированных рабочих. Специалисты фирмы искали пути повышения производительности труда. Исходя изучения Ф.Тэйлора, экспериментаторы изучали влияние на производительность различных факторов. Одно из первых мест в этих поисках занимала освещённость рабочего места. Ф.Тейлор настаивал на том, что хорошая освещённость — первое условие для обеспечения высокой производительности. Однако трёхлетние опыты на «Вестерн электрик» не выявили прямой зависимости между освещением и производительностью. Тогда экспериментаторы обратились к профессору Э.Мэйо, психологу по специальности, руководителю кафедры промышленных изысканий в Гарвардском университете. (Гарвардский университет расположен в США близ Бостона; основан в 1636г. как колледж; носит с 1639г. имя Дж.Гарварда, завещавшего капитал университету.) Э.Мэйо решил усложнить эксперимент. Он стал менять не только освещение, но и размеры перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты. По теории Ф.Тэйлора, это должно было оказать влияние на выработку. Но опыты не подтверждали это.
Как тут не вспомнить Гёте:
Мертва теория, мой Друг,
А древо жизни пышно зеленеет!
Тогда из одного цеха выделили группу из шести молодых работниц, которые собирали электрореле. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных мелких операций. Их поместили в отдельном помещении, в котором замеряли температуру, освещённость, влажность и т.п. и сообщили, что экспериментаторам необходимо выяснить, как влияют на работу такие факторы, как перерывы, небольшой приём пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Им предложили работать в обычном ритме, не стараться обгонять друг друга и убедили, что эксперимент нужен для общества, для науки и приведёт к улучшению условий труда на всём предприятии.
После двух с половиной лет опытов производительность труда каждой работницы возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Экспериментаторы выяснили, что определённые колебания производительности никогда не были связаны с изменением физических условий, а всегда зависели от психологических причин.
Решающее значение с точки зрения Э. Мэйо имел тот факт, что в подопытной группе и вокруг неё возникли особые отношения между людьми. Он установил, что шесть работниц непроизвольно образовали сплочённый коллектив, так называемую неформальную группу, сдружились, помогали друг другу. Эти выводы легли в основу теории «человеческих отношений», автором которой и был Э. Мэйо.
Из эксперимента был сделан вывод, что оптимизация межличностных отношений обеспечивает повышение производительности труда в большей степени, чем все ранее известные мероприятия по организации труда. Эксперимент в Хоторне показал, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение друг к другу через неформальную группу.
Э.Мэйо призывал разбудить в каждом человеке могучие духовные стимулы. Самым сильным из этих стимулов он считал «стремление человека к постоянной связи со всеми товарищами по работе». Искусство обхождения с людьми, подчёркивал Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, в особенности на низших ступенях управления, начиная с мастера.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма и включают следующую совокупность социально-психологических способов воздействия:
1. Формирование трудовых коллективов с учётом социально-психологических характеристик людей(способностей, темперамента, черт характера),что создаёт благоприятные условия для их совместной деятельности.
2. Введение системы социального регулирования, которая включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределения благ, очерёдности их получения. В романе М.Горького «Жизнь Клима Самгина» есть такая рекомендация: если жизнь слишком пресна, её надо подсолить, а когда она горька—подсластить.
Социальное стимулирование — создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определённых целей, результатов, рубежей развития. Как и в случае экономических методов управления здесь также нельзя рассчитывать на их' автоматическое воздействие и |трудно определить их эффективность.
Один из способов создания социально-психологической и заинтересованности есть способ укрепления веры подчинённого в важность порученного ему дела. Укрепившись верой, он сделает невозможное возможным.
Необходимо иметь в виду, что экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.
Методы управления используются в комплексе, образуя систему методов управления. Они едины для разных звеньев, но в зависимости от особенностей конкретного объекта управления возможно изменение тех или иных методов.
Часто возникает необходимость выбора метода для решения отдельной задачи управления. Большое значение имеют оценка сравнительной эффективности, действенности методов, учёт их взаимосвязи и последствий использования.
В условиях рыночных отношений соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть примерно 4:4:2 [16]. Этим подтверждается важность применения одновременно всех методов управления с некоторым приоритетом методов принуждения и побуждения.
Контроль и его виды
Понятие контроля
Необходимость контроля, как уже отмечалось, была признана очень давно. После письменности признание необходимости контроля явилось вторым шагом в развитии донаучного менеджмента, а сделали этот шаг египтяне.
В основе контроля лежат измерения, которые зависят от точной информации о достигнутом. Хорошо поставленный контроль включает ответственность и указывает способ действия по преодолению недостатков.
На практике различают контроль технический, осуществляемый техническими службами (ОТК, БЦК), и контроль управленческий, который и служит темой данной лекции.
Контроль, как указывалось, это одна из функций управления, задача которой состоит в получении упорядоченной информации относительно того, в какой степени деятельность организации достигает поставленной цели. Без этой функции не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления (планирование, организация, мотивация и координация).
Контроль необходим для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности организации. Он призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Кроме того, он выступает как обратная связь в процессе управления: информационные потоки в нём направлены от объекта к субъекту управления. Таким образом, контроль выступает главным инструментом выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. В основе эффективного менеджмента лежит продуманная система контроля.
Менеджер должен иметь в виду, что контроль должен быть по любому действию. Больше того, действия контролёров должны, в свою очередь, контролироваться. Это называется правилом двойного контроля.
Контроль присущ всем руководителям и часто именно в эффективности контроля лежит путь к успеху. Например, стиль руководства И.Сталина отличали жесткий контроль, исключительно высокая требовательность и вместе с тем умение создать атмосферу уверенности у руководителя, что в случае успешного выполнения поставленной задачи поддержка ему обеспечена. • - •
Три этапа контроля: