Управление организационной культурой
Каждая организация заинтересована в определении своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это определяет понятие организационной культуры, без которой нельзя добиться эффективной работы компании.
В понятие «организационная культура»входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д. Известно, что организации различаются социальной атмосферой, методами выполнения работ, степенью активности, индивидуальными целями — все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, настоящего положения, технологии производства и т.д. В этом смысле культура завода отличается от культуры банка и культуры торговой фирмы. О пользе определения культуры организации свидетельствует тот факт, что люди могут лучше уживаться друг с другом или даже предсказывать поведение своих коллег, если понимают ее культуру.
На рис. 17.4 показана зависимость эфективности деятельности организации от ее организационной культуры. Результаты работы любой фирмы связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом — достижению наивысших результатов, в третьем ведет к банкротству.
Свойства организационной культуры [59, с. 141—143]:
• формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;
• общность: знания, ценности, установки, обычаи используются группой для удовлетворения потребностей ее членов;
• основные элементы культуры организации не требуют доказательств — они сами собой разумеются;
• иерархичность и приоритетность: любая культура предполагает ранжирование ценностей; часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна;
• системность: организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
Рис. 17.4.Организационная культура и эффективность деятельности организации
Среди функций организационной культуры выделяются общие и специфические [58, с. 174].
Общие функции делятся на регулирующие и функции воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявляется в процессах приведения организации в состояние динамического равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизационная интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность адаптации. Функции воспроизводства выполняют в организации, с одной стороны, репродуктивные, стандартизирующие и сохраняющие, а с другой — творческие, развивающие и инновационные задачи.
К специфическим относятся следующие функции организационной культуры:
• охранная: культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;
• интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп;
• регулирующая: организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают, как люди должны вести себя в процессе работы;
• заменяющая, или функция субститута формальных отношений;
• образовательная и развивающая;
• функция управления качеством;
• функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;
• функция легитимации организационной деятельности. Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств: она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании; является важным источником стабильности и преемственности, что создает у сотрудников чувство безопасности; помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными; стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников, идентифицируя их в качестве ролевых моделей.
Сильная и слабая культуры. Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная структура.
Сильная культура способствует получению высоких показателей функционирования организации, что позволяет ей получить конкурентное преимущество. Т. Питере и Р. Уотерман-младший, проведя обзор ценностей и норм, характерных для успешно действующих организаций и их культур, утверждают, что успешно действующие организации имеют три набора ценностей [25, с. 370-372]:
• успешно действующие компании стараются реализовать свои ценности — Т. Питере и Р. Уотерман назвали это «смещение в сторону действия». Такие компании подчеркивают ценность автономности и предпринимательства, поощряют сотрудников к разумному риску, например, изыскивая новые способы предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества. Топ-менеджеры тесно вовлечены в повседневные операции такой компании, а не просто принимают решения, закрывшись в «башне из слоновой кости»;
• второй набор ценностей задается характером миссии организации, т.е. тем, что и как она делает. По мнению Т. Питерса и Р. Уотермана, менеджеры должны в первую очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, и контролировать основные виды деятельности. Организация может заняться второстепенной деятельностью, только потому что она обещает быстро окупиться. Питере и Уотерман подчеркивают, что любой компании необходимо «придерживаться основ», т.е. заниматься теми видами бизнеса, которые она знает лучше всего;
• третий набор ценностей связан с операциями организации. Компания должна пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие ее сотрудников действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются исходя из убеждения, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку — основное средство, при помощи которого компания может создать необходимую культуру для производительного поведения.
Способы передачи культуры. Помимо системы ориентации и программ обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные — это традиции, символы, язык и информация [58, с. 179].
Соблюдение сложившихся традиций является средством передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации, а также ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем и высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, объяснять текущую практическую деятельность организации.
Возможно ли изменение организационной культуры? Проведенное в компаниях Fesderal Express, Johnson & Jonson, ЗА/, AT&T, Corning, Du Pont, Ford, IBM, Motorola исследование дает положительный ответ на этот вопрос, но для этого требуются интенсивные длительные усилия, в связи с чем нередко процесс трансформации растягивается на 5—10 лет. Критическое значение имеют в данном случае активное участие высшего менеджмента в процессе трансформации, поддержка им новых ценностей и убеждений, равно как и обучение работников [6, с. 103].
Складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения: во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде; во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивалось неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях или, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия [9, с. 25].
Истинное изменение в культуре — это системное изменение на глубоком психологическом уровне, затрагивающее отношения, действия и артефакты, которые проводятся в большинстве организаций и лежат на более поверхностном уровне, чем реальные перемены в культуре [7, с. 40].
Изменение организационной культуры предусматривает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.
На возможность изменения культуры влияют организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис (ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации и др.) подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Поскольку высшие менеджеры являются главным фактором в формировании культуры организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды — от ее создания к росту и от зрелости к упадку.
Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности, поэтому изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем выше уровень культуры в организации и сильнее сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации, которая предполагает: а) анализ культуры: ее аудит с целью оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточная оценка ее элементов, нуждающихся в изменении; б) разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей [4, с. 181-182].
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. Что такое жизненный цикл продукта и организации?
2. Какие основные изменения происходят в управлении организацией в ходе ее жизненного цикла?
3. Что такое репутация организации и какое влияние она оказывает на деятельность организации?
4. Перечислите внешние и внутренние факторы управления репутацией.
5. Что такое организационная культура?
6. Что понимают под изменением культуры организации?