Подбор персонала государственной службы

Материалы по подготовке к семинару № 4

Влияние и власть

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях. Она достигается с помощью власти и влияния, которые руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.

В отличие от лидерства, власть концентрируется на том, как добиться подчинениявне зависимости от степени соответствия целей субъекта и объекта власти и правильности действий власти.

Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива. Влияние – это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека. Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне.

Власть – это способность субъекта влиять на объект в целях изменения его поведения. Власть может происходить из должности или из личности.

Власть должности происходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Источниками личной власти могут быть: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Власть подчиненных. Подчиненные могут иметь власть над руководителем, так как последний зависит от них в отдельных вопросах. Это необходимость поиска и обработки для принятия решений сложной информации; неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя; влияние, которое может оказывать подчиненный на своих коллег; способности подчиненных выполнять задания с наилучшим результатом. Выявлен фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, – это доступ к информации, специалистам и инструментарию.

Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство обездоленности и, отсюда, непокорности.

Итак, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п.

К принципам распределения власти можно отнести принципы централизации, децентрализации власти.

Принцип централизации власти выражается в жесткой линейной структуре управления, когда руководитель или высший орган управления руководит подчиненными напрямую, минуя промежуточные звенья управления.

Принцип децентрализации власти предполагает распределение властных полномочий между руководителями различных уровней в зависимости от важности и специфики решаемых задач.

Оперативность управления может быть обеспечена путем сочетания принципов централизации и децентрализации власти.

Согласно общепринятой классификации, власть может принимать следующие формы.

1. Власть, основанная на принуждении. В качестве основного инструмента использует влияние через страх.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей.

3. Власть примера (эталонная власть). Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Власть примера позволяет руководителю влиять на подчиненных, как результат его привлекательности для них, как следствие его харизмы.

Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

4. Экспертная власть (власть эксперта). Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специальных знаний.

5. Законная (традиционная) власть. Исторически сложилось так, что традиция оказывается самым распространенным инструментом влияния. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им.

В процессе своей деятельности руководитель осуществляет такую важную функцию, как формирование аппарата управления.

Этот процесс включает два основных момента:

· формирование структуры аппарата управления;

· подбор и расстановку кадров в созданном организационном механизме.

Задача руководителя заключается в том, чтобы четко определить, какие стороны работы по формированию аппарата управления он берет непосредственно на себя, какие поручает функциональным службам.

Функциональная организация управления персоналом государственной службы и планирование работы с ним.

Функциональная организация управления персоналом государственной службы включает:

· создание функциональной структуры управления персоналом организации;

· обеспечение её структурной тождественности;

· адаптацию элементов функциональной структуры к условиям внешней и внутренней среды организации;

· обеспечение развития элементов структуры на перспективу.

Учитывая указанный порядок, с системных позиций деятельность по управлению персоналом организации можно представить в виде двух структурных групп:

· управленческой деятельности руководителей (начальников), содержанием которой является реализация функций управления;

· деятельности функциональных органов управления реализующих функции работы с персоналом организации.

Функции управления персоналом ГС целесообразно разделить на общие и частные.

Функциональная структура системы управления персоналом может быть определена из анализа функций ее составных частей, а именно, из анализа функций руководящих, планирующих, организующих, контролирующих, обеспечивающих и других звеньев системы. Для этого систему управления персоналом целесообразно представить в виде двух подсистем: подсистемы управления поведением персонала и подсистемы управления кадровым обеспечением.

В подсистеме управления поведением персонала на руководящие звенья (руководители организации и структурных подразделений) возлагаются функции:

· принятия решений по управлению персоналом;

· организации выполнения им конкретных задач;

· мотивации поведения персонала; оценки результатов деятельности персонала и ее корректировки при необходимости.

Планирующие и организующие звенья подсистемы, к числу которых относятся подчиненные руководителям органы управления, выполняют функции:

· детализации решений, принятых руководителями;

· доведения задач до нижестоящих звеньев и конкретных исполнителей;

· организации их взаимодействия и координация деятельности персонала;

· организации обеспечения деятельности персонала;

· контроля и обобщение результатов деятельности персонала.

В зависимости от масштаба организации и ее структурных подразделений выполнение этих функций осуществляется либо линейно, т.е. напрямую, минуя промежуточные уровни, либо через нижестоящих линейных или функциональных руководителей (в организациях сложной разветвленной структуры).

В подсистеме управления кадровым обеспечением руководящими звеньями на различных уровнях являются руководители организаций и руководители кадровых органов.

В процессе управления кадровым обеспечением они выполняют общие управленческие функции:

планирование;

организацию кадрового обеспечения;

руководство им и контроль.

Вместе с тем, в функциональной структуре подсистемы управления кадровым обеспечением следует выделить ряд частных функций, составляющих содержание общих функций управления кадровым обеспечением. Среди таких частных функций можно выделить следующие частные функции:

1) планирования кадрового обеспечения, к которым относятся:

Ø разработка кадровой политики;

Ø анализ кадрового потенциала;

Ø анализ рынка труда;

Ø организация кадрового планирования;

Ø планирование и прогнозирование потребности в персонале;

Ø поддержание взаимосвязи с внешними источниками;

2) наёма и учета персонала,а именно:

Ø организация найма;

Ø оценка, отбор и прием персонала;

Ø учет приема, перемещений, поощрений, увольнения персонала;

Ø профессиональная ориентация и организация рационального использования персонала;

Ø управление занятостью;

Ø делопроизводственное обеспечение найма и учета персонала.

3) развития персонала организации, т.е.:

Ø обучение, переподготовка и повышение квалификации;

Ø введение в должность и адаптацию новых работников;

Ø оценка кандидатов на вакантную должность;

Ø текущая периодическая оценка кадров;

Ø реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

Ø организация работы с кадровым резервом;

4) правового обеспечения персонала, которое заключается:

Ø в решении правовых вопросов трудовых отношений;

Ø согласовании распорядительных и иных документов по управлению персоналом;

Ø в решении правовых вопросов хозяйственной деятельности;

Ø в проведении консультаций по юридическим вопросам.

Процессы управления персоналом можно разделить на основные и специальные процессы.

Основные процессы соответствуют основным (общим) функциям управления персоналом, например, процессы планирования кадрового обеспечения, организации кадрового обеспечения и т.д.

Специальные процессы присущи специальным функциям, среди них можно выделить процессы отбора персонала, найма и учета персонала, процесс повышения квалификации персоналаи другие.

Следует также отметить, что определённый порядок осуществления функций управления персоналом и работы с ним является своего рода технологией управления и работы с персоналом.

Результатом функциональной организации управления персоналом организации являетсясоздание рациональной системы работы руководителей (начальников), кадрового органа и других функциональных органов управления как непосредственно по управлению персоналом организации, так и по работе с этим важнейшим ресурсом организации.

Деятельность функциональной организации управления персоналом организации отражается в организационно-правовых документах организации, таких как устав, положения о структурных подразделениях, руководства, должностных, специальных инструкциях и других документах.

Одним из основных элементов процесса планирования работы с персоналом организации является совокупность принципов кадровой работы. Такие правила могут быть общими, если касаются всей кадровой работы, и частными, если относятся к планированию конкретной функции кадровой работы.

Принцип системности планирования работы с персоналом, определяющий его не как самоцель, а как составную часть системы работы органов управления по планированию выполнения стоящих задач;

принцип комплексности кадрового планирования, определяющий данную деятельность в неразрывной связи с планированием всей подготовки организации к действиям по предназначению;

принцип единства и взаимосвязанности деятельности функциональных подразделений организации,требующий соблюдения в кадровом планировании таких принципов как координация и интеграция кадровой деятельности (координация деятельности осуществляется «по горизонтали», а интеграция– «по вертикали» и предполагает объединение целей и ресурсов отдельных органов управления и их подразделений в интересах решения кадровых задач;

принцип специализации, заключающий в том, что, с одной стороны, планированием работы с персоналом должны заниматься кадровые органы, а, с другой – для планирования выполнения специальных задач должны создаваться нештатные органы управления персоналом, например, аттестационные комиссии, которые участвуют в кадровом планировании;

принцип централизации кадрового планирования, определяющий порядок планирования по уровням иерархии органов управления;

принцип непрерывности кадрового планирования, обусловленного постоянной сменой персонала организации;

принцип выделения главного звена или концентрации усилий в первую очередь на выполнении тех задач управления персоналом, которые являются определяющими на данном этапе кадровой деятельности органа управления.

принцип гибкости планирования подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые кадровые решения, если этого требует сложившаяся обстановка.

В настоящее время все большее выделяются как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Кадровое планирование может быть определено как деятельность организации, согласованная по задачам, месту и времени и направленная на подготовку кадров, обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала организации, расчет его профессионально-квалификационной структуры, определение потребности в кадрах и контроль за правильным использованием персонала.

Цели кадрового планирования:

обеспечение необходимое количества квалифицированных специалистов, для ликвидации потребностей организации,

использование кадрового потенциала организации с максимальной отдачей,

прогнозирование проблем, возникающих в связи с нехваткой персонала,

прогнозирование процесса служебного роста и повышения квалификации.

Кадровое планирование присутствует в деятельности любой организации и должно отвечать на следующие вопросы:

сколько работников, каков уровень их квалификации, когда и где они будут необходимы (планирование потребности в персонале),

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов),

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров),

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития),

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала),

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Технология кадрового планирования включает три основных этапа:

Организационный этап.

уяснение задач вышестоящего руководства по комплексу организационно-распорядительных документов;

определение степени детализации решения по организации кадровой деятельности в организации;

определения перечня необходимых расчетов, которые необходимы для обоснования плана (например, расчёта потребности в кадрах и др.);

определение исполнителей;

доведение задач до исполнителей и других.

Творческий этап.

изучение руководящих документов;

изучение источников поступления кадров в организацию;

сбор исходных данных и другие.

Технический этап.

проведение расчётов;

разработка вариантов поступления кадров и кадрового взаимодействия;

выполнение процедур согласования и визирования и т.д.

Существуют следующие виды кадрового планирования:

v потребности в персонале;

v привлечение (набор) персонала;

v использование и сокращение персонала;

v обучение персонала;

v сохранения кадрового состава;

v оптимизации расходов на содержание персонала.

Планирование потребности в персонале включает в себя:

оценку наличного потенциала кадровых ресурсов;

оценку будущих потребностей;

разработку программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа персонала по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития организации.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – наиболее рациональное распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности персонала своей должностью и перспективами кадрового роста.

Планирование обучения призвано максимально эффективно использовать собственные ресурсы коллектива. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и само регуляции персонала, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество обучаемых;

количество существующих специалистов, нуждающихся в повышении квалификации и приобретении смежной специальности;

затраты ресурсов на обучение.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы кадрового потенциала, с другой – дает отдельному служащему оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано определить:

качественный, количественный и временной состав сокращаемых должностей;

меры социальной защиты сокращаемых специалистов;

политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо в изменившихся условиях внешней среды. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие персонала занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты управленческого труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей.

Планирование работы с увольняющимися кадрами базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода служащего из организации:

по инициативе служащего, то есть по его желанию прервать контракт;

по инициативе работодателя;

в связи с увольнением на пенсию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров.

Стратегическое планированиев этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к сотрудникам, имеющим право на пенсию, являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы могут быть:

1) краткосрочные (до 2-х лет);

2) среднесрочные (2-5 лет);

3) долгосрочные (свыше 5 лет).

Подбор персонала государственной службы.

Под подбором персонала будем понимать комплекс последовательных и непрерывных мероприятий направленных на своевременное и качественное укомплектование основных руководящих должностей в организации.

Содержанием подбора персонала является:

ü планирование проведения мероприятий подбора;

ü формирование резерва кандидатов;

ü проведение процедуры оценивания и определения соответствия необходимых качеств кандидатов требованиям вакантной должности;

ü выбор наилучшего из общего количества пригодных кандидатов с последующим принятием решения о его назначении на должность.

Одной из важнейших задач подбора, является определение степени соответствия конкретного кандидата, обладающего совокупностью присущих ему качеств, конкретной должности.

Интегральным понятием подбора персонала является процесс, включающий комплекс непрерывных, последовательных мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в необходимых ей кадрах.

При подборе кадров, практически во всех организациях значительное внимание уделяется проверке наличия у кандидатов профессионально важных качеств. В свою очередь профессионально важные качества, как правило, определяются исходя из корректного, четкого и полного описания руководящих должностей.

Подбор и расстановка кадров осуществляется в соответствии со стандартными, поэтапными процедурами. Повышение эффективности и надежности подбора и расстановки связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидатов, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источников информации. Для реализации мероприятий подбора привлекаются профессиональные психологи и создаются специальные комиссии по подбору. Таким образом, формируется сложная и многоступенчатая система проведения подбора.

Последовательность этапов процесса подбора кадров:

1. этап. Планирование потребности организации в кадрах.

2 этап. Формирование контингента кандидатов, т.е. привлечение определенного количества кандидатов для оценки.

3 этап. Изучение, сбор информации о кандидате и оценка его должностной пригодности.

4 этап. Выбор, принятие решения о назначении на должность и заключение контракта.

Рассмотрим более подробно содержание этапов процесса подбора кадров

1. Планирование подборакадров – непрерывный процесс изучения и прогнозирования текущих и перспективных потребностей организации в необходимом количестве и качестве кадров, а также планирование мероприятий по своевременному удовлетворению этих потребностей.

Планирование потребности в кадрах заключается в определении, когда, где, сколько и какие (какой квалификации) должностные лица потребуются организации.

Для прогнозирования потребностей организации кадрах можно выделить следующие методы:

экстраполяции – сущность данного метода заключается в перенесении текущей ситуации (пропорций) в будущее.

скорректированной экстраполяции – отличается от предыдущего метода тем, что позволяет учесть изменения в соотношении факторов, определяющих численность личного состава и повышение эффективности его деятельности;

метод экспертных оценок – основывается на использовании мнений компетентных должностных лиц для определения потребности организации в кадрах;

методы моделирования – позволяющие использовать информацию о динамике факторов, обусловливающих кадровые потребности организации, и осуществлять расчет этих потребностей;

2. Этап формирования контингента кандидатов, заключается в создании резерва кандидатов и формировании базы данных кандидатов, которые потенциально могут претендовать и подойти на вакантную должность. Формирование базы данных кандидатов осуществляется из внешних и внутренних источников.

3. Третий этап подбора кадров – отбор. Это комплексная оценка квалификационных, деловых и личностных качеств кандидата с целью определения соответствия этих качеств требованиям вакантной должности. Это наиболее важный и сложный этап подбора, от качества результатов которого зависит эффективность подбора в целом.

В зависимости от выбранных критериев выделяются следующие основные виды отбора:

образовательный отбор – предназначенный для выявления у кандидатов объема и уровня знаний, необходимых для занятия вакантной должности.

социально-психологический отборпредназначен для выявления тех социально обусловленных психологических свойств личности, в том числе морально-психологических и нравственных качеств, которые необходимы для успешной деятельности служащего в коллективе;

мотивационный отбор – осуществляется с целью изучения направленности личности, мотивов ее поведения, интересов и потребностей, и определения соответствия их, целям и возможностям организации;

психофизиологический отборпредназначен для выявления у кандидатов тех профессионально важных психофизиологических качеств и свойств, которые необходимы для успешного выполнения предусмотренных рассматриваемой должностью функций;

Медицинский отбор.

Выполнение мероприятий отбора проводится в соответствии с определенными принципами:

Обоснованности;

Комплексности;

Динамичности;

Активности;

соответствия отбора уровню (статусу) вакантной должности.

4. Выбор –процесс определения из общего числа кандидатов, наиболее подходящего к этой должности. Завершением этого этапа является назначение, т.е. оформление представления на выбранного кандидата к конкретной должности.

Важнейшей функцией работы с персоналом является набор персонала в организацию. Под набором понимается выработка и принятие решения руководителем (начальником) о приёме в организацию нового персонала.

Набор персонала предполагает реализацию нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса приёма в организацию нового персонала, это отбор персонала и его найма.

Отбор персонала в организацию составляет основное содержание набора персонала и включает:

1. Анализ потребности в кадрах.

2.Определение основных источников поступления персонала в организацию.

3.Выбор методик отбора кадров.

Под отбором персонала понимается часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Для проведения процесса пользуются различными методиками и методами – отборочное собеседование, тестирование, услуги психологов и др.