Раціональна організація розумової праці менеджера

Менеджери як представники розумової праці не тільки пра­цюють по 11 годин на добу, але взагалі не можуть вимкнути ме­ханізм переробки інформації навіть уночі. Під час розумової ді­яльності напруження уваги, пам'яті та сприйняття даються взнаки в середньому в 5—10 разів більше, ніж при фізичному на­вантаженні, а також малорухомість, вимушена поза, численні стреси [66, с. 303]. Тому у менеджерів розвивається особливий стан організму -- втома, навіть перевтома, що нерідко призво­дить до порушення нормального фізіологічного функціонування організму. Внаслідок цього менеджер часто не може, а іноді й не хоче робити якусь справу через перевантаження. "Ніякого геро­їзму немає в тому, щоб сидіти на роботі до 12-ї години ночі, - наголошує В.І. Терещенко, — можна приходити навіть у суботу й неділю, а половину часу марнувати у безпредметних розмовах, перервах, багатогодинних нарадах, за якими нерідко забувають і про обід. Усе це — непродуктивні витрати часу. Питання не в тому, скільки часу ви працюєте, а в тому, наскільки інтенсивно працюєте. І в цьому плані нам в американців є чому повчитися - там уміють інтенсивно працювати. А у нас і досі, особливо на­чальники, що давно працюють, бачать героїзм у тому, щоб вчас­но не йти додому, щоб пожертвувати і обідом, і відпочинком. Це неправильні, екстенсивні методи праці. Від них одна шкода - і виробництву, і людям, і, зрештою, суспільству. Головне за­вдання в тому, щоб поліпшувати якість праці" [250, с. 14—15].

Екстенсивні методи праці ведуть до виникнення невдоволе­ності роботою і знижують ефективність розумової праці. За до­слідженнями, проведеними серед 15 тис. топ-менеджерів, вияви­лося, що 46 % з них не задоволені працею, відчувають дисбаланс у своєму житті. Одні з них займалися не тим, чим їм хотілося, а інші забули про відпочинок та сім'ю. Після виходу на пенсію вони проживали недовго, бо через невдоволеність працею і жит­тям, у них різко старів організм [153, с. 129—130]. У зв'язку з цим менеджери починають відчувати, що в них зникає бажання робити ту чи іншу справу або взагалі йти на роботу; все їм здаєть­ся складним або нецікавим, тобто відбувається неначе спад їх­ньої розумової діяльності. Невдоволеність— це стійке довго­тривале негативне ставлення людини до чогось, тобто формування установки, яка виникає внаслідок неодноразово пережитого почуття невдоволення у певній сфері життя й діяльності [33, с. 147]. Задоволеність— це, навпаки, позитивне емоційне від-биття процесу і результату праці, матеріального забезпечення, соціального статусу людини, її ставлення до інших людей і по­дій. На рівень задоволеності працею впливає широкий спектр пе­ремінних — індивідуальні, соціальні, культурні і організаційні фактори, а також зовнішнє середовище. Задоволеність працею - це швидше психологічна установка, внутрішній стан людини. Успіх, визнання, можливість розвитку і просування по службі, відповідальність і сам процес праці Ф. Герцберг назвав мотивато-рами. У сукупності ці мотиватори забезпечують самоактуалізацію людини.

Причини, які викликають у менеджера невдоволеність пра­цею, а також шляхи боротьби з ними, описує в книзі "Гуру ме­неджменту" Дж. Адаїр [1, с. 392—404]:

—побоювання того, що робота займе багато часу (але її мож­на розділити на окремі частини і виконувати кожну з них у зруч­ний час);

—можливість невдачі (потрібно зробити перелік усіх можли­вих шляхів вирішення проблеми. Причиною невдачі часто є не сама проблема, а наше уявлення про неї);

—побоювання власної некомпетентності (потрібно розділити
проблему на окремі частини і розібратися, що відомо про кожну з них. Часто трапляється, що в основі лежить не складність про­блеми, а бажання ухилитися від її вирішення);

—ставлення до роботи як до нудної (треба розділити її на час­тини, знайти помічників і делегувати окремі частини їм);

—сумніви, що результати не принесуть користі (потрібно по­ставити перед собою завдання, визначити строки й очікувані ре­зультати, а потім розподілити їх у сьогоденні і перспективі для себе й організації);

—неприємні спогади пов'язані з роботою (потрібно розбити її
на окремі частини: виконання кожної з них окремо може позба­вити негативних спогадів);

—нерозуміння того, як підійти до вирішення проблеми (тре­ба поговорити з іншими людьми, які виконували подібні завдан­ня, або прочитати необхідну літературу);

—відсутність потрібної інформації (доцільно скласти перелік необхідного і пошукати у друкованих виданнях або Інтернеті);

—відчуття, що робота не має сенсу (потрібно поговорити з колегами, клієнтами, підлеглими, і тоді, можливо, з'явиться нове бачення проблеми);

—— значна перевантаженість іншими справами (але виконан­ня такої роботи принесе радість, оскільки вона дасть можливість подолати свій опір, сприятиме власному самовдосконаленню).

Згідно з моделлю Ліліан Портер та Едварда Лоурера результа­ти праці людини залежать від затрачених зусиль, здібностей та психологічних особливостей людини (характеру, темпераменту, пам'яті, емоцій тощо), а також від усвідомлення нею своєї ролі у процесі спільної діяльності [166, с. 180, 236]. Менеджер, який хоче працювати ефективно, має розуміти, що це йому вдасться лише за умов упорядкованості всього життя, раціонального ре­жиму дня, ритму праці та відпочинку, організації робочого міс­ця, піклування про свій енергетичний баланс.

На відміну від фізичної розумова діяльність супроводжується меншими затратами енергетичних запасів, але це не означає, що вона легка. Основним робочим органом під час такого виду ді­яльності є мозок людини, також значно активізуються функції центральної нервової системи, виникають нові комплекси умов­них рефлексів. Багато молодих менеджерів не стали топ-менеджерами саме тому, що не навчилися правильно розподіля­ти свою енергію. А той, хто навчився дотримуватися режиму праці та відпочинку, навіть у 80 років може працювати й отри­мувати задоволення від своєї праці та життя. Так Уїнстон Чер-чілль, один із найбільш продуктивних діячів в історії XX ст., бу­дучи прем'єр-міністром Великої Британії, знаходив час займати­ся живописом, будувати цегляні мури, займатися домашніми тваринами, вести активне світське життя, бо робочий час він ви­трачав тільки на найважливіші справи.

Є велика різниця між напруженою працею і трудоголізмом. Праця протягом 50 годин на тиждень — це здорова потреба в самореалізації, яка зберігається до кінця життя. Трудоголізм (пра­ця до 90 годин на тиждень) — це деструктивне ставлення до пра­ці і життя, внаслідок чого трудоголіки швидко "згорають". Тому для менеджера важливо вміти так організувати розпорядок свого робочого дня, щоб не втрачати працездатність, підтримувати ба­ланс між особистим життям і кар'єрою.

Розпорядок робочого дня менеджера має регламентувати пев­не чергування часу роботи та відпочинку протягом робочого дня таким чином, щоб забезпечити можливість поновлювати свою здатність до праці.

Працездатність -це одна з основних соціально-біологіч­них властивостей людини, завдяки якій вона може виконувати конкретну роботу протягом заданого часу і з необхідною ефективністю та якістю. Рівень працездатності залежить від стану здоров'я, умов праці, віку, навичок роботи, мотивації до праці, індивідуальних особливостей тощо. Підвищенню працездатності сприяють заходи щодо вдосконалення процесів праці з урахуван­ням психофізіологічних вимог [258, с. 1614]. Насамперед ідеться про розробку оптимального режиму праці для того, щоб праців­ник не перевтомлювався протягом робочого дня, а до початку на­ступного робочого дня повністю міг відновити свої фізичні сили і розумові здібності. При науково обґрунтованому режимі праці та відпочинку забезпечується стійка працездатність, висока про­дуктивність праці, підтримується здоров'я людини.

Працездатність менеджерів залежить від багатьох факторів, зокрема складності й інтенсивності праці, здоров'я, умов праці, соціально-економічних умов в організації, рівня корпоративної культури в ній, сприятливого режиму праці, організації перерв для відпочинку протягом робочого дня.

Показником ефективного режиму праці та відпочинку є кри­ва працездатності. Якщо вона відповідає нормам, то режим праці менеджера більш-менш правильний [232, с. 401]. У біль­шості людей є два піки денної підвищеної працездатності: від 9 до 13 год і від 16 до 18 год дня. Саме на цей час доцільно планува­ти найскладнішу і творчу роботу.

На діяльність людини також впливають біоритми — фізич­ний (впливає на фізичну силу і силу волі), емоційний (впливає на почуття, настрій, творчі сили), інтелектуальний (впливає на розумові здібності, самовладання), — які тривають відповідно 23, 28 і 33 дні. Виконання роботи, яка потребує підвищених ро­зумових навантажень, варто планувати на піки цих днів (особли­во, коли вони збігаються). На окрему увагу заслуговують дні пе­репадів, коли відбувається зміна фаз біоритмів. їх називають "критичними днями", тому що в цей час можуть відбутися спон­танні порушення нормальних фізичних функцій людини, знизи­тися її працездатність, контроль над волею і розумом. Такі зміни фаз тривають 24 год, і в цей період спеціалісти радять бути обе­режними.

Працездатність змінюється не тільки протягом робочого дня, а й протягом робочого тижня. У понеділок (після відпочинку), особливо в першій половині дня, працездатність є дещо заниже­ною порівняно з середніми тижневими показниками, у вівторок — певною мірою підвищується, найбільшого рівня досягає у се­реду та четвер, а в п'ятницю вона знову знижується у зв'язку з тижневим перевантаженням. Тому найскладніші та найвідповідальніші справи менеджерам варто планувати на ті дні, коли працездатність найвища, тобто на середу і четвер [1, с. 272 — 273]. Якщо праця людини збігається з її природним ритмом, то людина легко справляється зі стресами і не втрачає здоров'я.

Для забезпечення високої працездатності менеджерові до­цільно дотримуватися режиму праці та відпочинку, тобто чер­гувати періоди роботи й відпочинку та їх тривалість. Це забезпе­чуватиме високу працездатність і зберігатиме здоров'я. За ре­зультатами досліджень, людина, яка займається розумовою пра­цею, ефективно працює тоді, коли перерви на відпочинок протя­гом робочого дня становлять 1,5 2 год. Під час відпочинку ма­ють відновлюватися фізіологічні функції організму та макси­мально наближатися до робочого стану. Перерви для відпочинку протягом дня потрібно розподіляти так, щоб вони забезпечували швидке поновлення сил та високу працездатність на довгий час. Проте перерви у менеджерів можуть бути як продуктивними, так і непродуктивними. Наприклад, незапланована зустріч з по­тенційним клієнтом або партнером може дати позитивні резуль­тати, а розгляд конфліктної ситуації під час обідньої перерви обернеться для нього втратою часу і псуванням нервів.

Підтримка працездатності на оптимальному рівні — важливе завдання, яке менеджер змушений постійно вирішувати.