Концепция организационной культуры

Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «правильного» толкования. Каждый из авторов стремится дать своё собственное определение этому понятию. По нашему мнению это понятие целесообразно рассмотреть в контексте понятия культуры вообще.
Культура — это исторически определённый уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженных в типах и формах организации жизни и деятельности людей, в их взаимоотношениях, а так же в создаваемых ими материальных и духовных ценностях/27/. (Большой энциклопедический словарь, 1997 год). Ожегов С. И. определяет культуру как совокупность достижений человечества в производственном, общественном и умственном отношении, как высокий уровень чего-нибудь, высокое развитие, умение/28/.

Ещё Альберт Камю сказал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть ещё одна огромная движущая сила, несущая в себе уверенность, и её имя — культура.
Культура относится к субъективно-объективным категориям, в значительной степени зависящей от нашего восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Её нельзя искусственно навязать, но ею можно и нужно управлять /21/.
Что касается организационной культуры, то это понятие многие авторы формулируют как признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации. Или, организационная культура — это признанные и разделяемые ценности, убеждения, восприятия, нормы, артефакты и формы поведения; это скрытая, но объединяющая тема, определяющая смысл, направления и концентрация усилий. Мы считаем, что в этих определениях организационной культуры не находит своего места результат её действия. В этой связи организационная культура предприятия (организации), на наш взгляд — это соединение наиболее признанных и объединяющих ценностей, убеждений, норм, форм поведения, определяющих миссию, направлений и концентрацию усилий предприятия, реализуемых в организации жизни и деятельности его работников, в их отношениях и создаваемых ими товарах и услугах.
Может оказаться интересным пример, иллюстрирующий формирование значимых элементов организационной культуры на одной из лучших шахт Кузбасса. Известно, что большинство шахт является опасным производством по газу и пыли и поэтому в подземных выработках запрещено курение и пользование открытым огнём. Это общепринятое правило и нормы поведения людей, участвующих в процессах горного производства в аналогичных условиях. На рассматриваемой шахте была сформирована культура более высокого порядка, по крайне мере важный её элемент: принят запрет на курение и в административном корпусе шахты, расположенном на дневной поверхности. Место для курения вынесено и оборудовано за 150 — 200 метров от административного здания. А это уже особая норма, правило, ценность, если хотите, свойственное персоналу, менеджменту всего этого предприятия. Что это? Стремление избавить людей от вредной привычки, выражение солидарности с теми, кто занят работой под землёй? Борьба за частоту? Видимо это и первое, и второе, и третье, и что то ещё, позволяющее идентифицировать это с элементами организационной культуры, следствием которой на этом предприятии являются партнёрские отношения, рост эффективности производства, устойчивая позиция на рынке высококачественного угля и услуг. Именно в этом состоит базовая функция организационной культуры предприятия.

Велика роль и значение организационной культуры для предприятия. Она помогает работникам адекватно реагировать на неизбежные неопределённость и хаос в производстве, формируют отношение работников самим к себе как представителям предприятия и отношение окружения к предприятию и его работникам. В этом смысле организационная культура, это совокупность свойств, по которым можно предсказать поведение предприятия и его работников в различных социально-экономических ситуациях. Следовательно, организационная культура является отражением индивидуальности предприятия.

Организационная культура, по определению, не может быть «сконструирована и внедрена». Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые элементы или фрагменты структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика, а главное — характер и тип отношений в организации - всё это определяет «почвенно-климатическую» среду взращивания необходимой организационной культуры.
Важное значение имеет история становления предприятия, формирование коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания работников провозглашается кредо, символы фирмы.

Вот некоторые выдержки из кредо фармацевтической компании «Джонсон и Джонсон»: мы несём ответственность перед врачами и пациентами (потребители продукции). Всё, что мы делаем, - отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли. Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемлемом уровне. Это — для внешнего потребления, т.е. то, что ориентировано на интересы потребителя. А вот внутрифирменная часть кредо: мы несём ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем их достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения — справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботится об охране окружающей среды.

Не забыты акционеры и владельцы компании: мы несём ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, использовать передовую технику и технологию.
Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создаётся база для формирования организационной культуры. Она не создаётся путём администрирования. Сильная воля менеджера плюс автократический стиль руководства позволят создать жёсткий режим поведения на предприятии; удаётся создать, таким образом, некие внешние символы организационной культуры: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимая к клиентам и т.п. Провозглашённое кредо, по существу, является провозглашённой идеологией менеджмента. Собственно организационная культура не внедряется, а прививается, взращивается посредством множества организационно-управленческих воздействий и приёмов, которые в основном укладываются в следующие направления:
• совершенствование отношений между персоналом и менеджментом в организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• управление интересами и организационным поведением через достижение баланса интересов;

• применение на всех уровнях управления единого стиля руководства направленного на развитие позитивных процессов самоорганизации и саморазвития;
•формирование идеологии адаптации к новациям;
• целенаправленная работа с персоналом: подбор и расстановка кадров в соответствии с параметрами организационной культуры предприятия; профессиональная и психологическая адаптация молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и отношений; обеспечение соответствия компетенции работника выполняемой функции и повышение квалификации на основе самоорганизации и самообучения; поддержание эффективных традиций организации и их расширение.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации, предприятия как на макро-, так и на микро-уровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассмотреть организационную культуру на основе следующих 10 критериев /22/:

· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

· направленность действия, т.е. установление организацией чётких целей и ожидаемых результатов выполнения;

· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделение и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

· система вознаграждений, т.е. система учёта исполнения работ, организация системы вознаграждения;

· конфликтность, т.е. готовность сотрудника, открыто выражать своё мнение и пойти на конфликт;

· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при котором взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, представляется возможным составить представление об её организационной культуре.
Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать в содержании организационной культуры так же 10 характеристик, среди которых есть общее с предыдущими, но просматриваются и определённые отличия/10/:
• осознание себя и своего места в организации: в одних организациях ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, в других — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуальность);
• коммуникационная система и язык общения (использование устной,
письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и
открытости коммуникации разниться от группы к группе, от организации к организации; жаргоны, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации;

• внешний вид, одежда и представление себя на работе: разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, причёска и т.п. подтверждают множество микрокультур;

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области: организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерии внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровне вместе или отдельно и т.п.;

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрения за это; монохроническое или полихроническое использование времени;

• взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов;

• ценности: набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо, набор предположений и ожиданий в отношении определённого типа поведения, приоритеты в отношении и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношения и расположения к чему-то (вера в
руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, этическое поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали).

• процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; принятие или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция или концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; частота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношение «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

12.2. Уровни организационной культуры

Для того чтобы ответить на вопрос, в чём же проявляется организационная культура предприятия необходимо выделить конкретные формы её выражения. Прежде всего, полезно разграничить её внешний (чётко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни. К первому уровню относятся артефакты, модель поведения, язык, официально действующие на предприятии законы, правила, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов. Второй уровень включает в себя внутренний мир людей, их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей. Эти два уровня легко прослеживаются, но практически не разделяются, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, отражая и дополняя друг друга. Необходимо обратить внимание на то, что именно скрытый (второй) уровень организационной культуры определяет поведение человека на предприятии. Если менеджер сосредоточит внимание только на внешних проявлениях этого поведения, он не сможет понять его глубинных причин или мотивов и возможно станет лишь сторонним свидетелем неожиданного изменения поведения и свершения неординарных поступков.
Существует несколько классификаций уровней или аспектов проявления организационной культуры предприятия, компании /22/
Уровни организационной культуры по Э. Шейну. В классификации выделяется три уровня: артефакты, ценности и основные убеждения.
Артефакты. Видимый, но часто неподдающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения — внешнее проявление организационной культуры. К нему относятся артефакты искусственно созданные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а так же технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д. Мы видим физическое пространство, технологический результат деятельности группы, её письменный и устный язык, внешнее поведение её членов.
Ценности — это промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень организационной культуры. Его составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях — пробные. Так, если сложившееся качество изделия становится не соответствующим требованиям рынка, можно ввести изменения в технологию изготовления и организовать обучение персонала, поскольку существует распространенное мнение о том, что обучение повышает качество продукции. Но лишь опробовав это решение в конкретной критической ситуации, и установив, что оно правильное, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идёт процесс превращения решения в ценность через представления и убеждения; как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической /22/. Очевидно, что это наиболее короткий путь к самоорганизации и самообучению.
Не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определённых ситуациях нормативную или моральную функцию, несмотря на то, что они открыто провозглашены, остаётся лишь на сознательном уровне. Так, компания, декларируя в своем уставе, коллективном договоре, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспринимает эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии. Это пример так называемой документально закрепленной социальной ценности. И только многолетний опыт подтверждения провозглашенных ценностей инициирует процесс становления их убеждениями, действующими на подсознательном уровне.
Основные убеждения. Это невидимый, подсознательный уровень организационный культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. Мы уже говорили, что если какое-то решение проблемы реализуется многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающееся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью организационной культуры предприятия, любое другое суждение или поведение является неприемлемым.
В ряде случаев такое подсознательное мировоззрение может противоречить объективным данным. Работники предприятия, уверенные на основе своего опыта и знаний, что люди при любой возможности стремятся извлечь выгоду из ситуации (это соответствует теории «Х» Мак-Грегора), будут интерпретировать любые действия этих людей сквозь призму своих убеждений: если кто-то сидит за своим письменным столом и как будто ничего не делает, значит, он просто бездельничает, а, например, не обдумывает важное решение; если кого-то нет на работе, значит он прогуливает, а не выполняет работу на дому или поручение в другой организации (по теории Э. Шейна). Обратное толкование может быть получено, если у членов группы существует убеждение, что каждый работник наделен внутренней мотивацией и сам по себе стремится к творческой работе (по теории «Y»Мак-Грегора).

Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня организационной культуры:
• ценности — это разделяемые всеми работниками предприятия представления о предприятии и его благе;
• герои — это работники, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;
• обряды и ритуалы — это наполненные символизмом церемонии на предприятии, проводимые для регистрации важных для предприятия событий и приобщения к ним новых работников;
• структура общения — это каналы неформального общения, по которым работники предприятия получают информацию о его ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Г. Трайс и Дж. Бейер формируют следующие составляющие организационной культуры:
• установившиеся порядки в компании: обряды, как заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируется различные проявления организационной культуры, например, торжественное награждение званием «Лучший изобретатель года»; церемонии — серия обрядов, объединены в одно событие, например церемония запуска нового продукта, награждения работников, добившихся особых результатов, торжественная зажигательная речь одного из высших руководителей о будущей деятельности предприятия; ритуалы — упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности предприятия, например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), демонстрирующая, какое поведение приветствуется и поддерживается на предприятии.
• организационная коммуникация — это рассказы, истории, обычно основанные на реальных событиях, но постепенно обрастающие домыслами и дополнениями, который заметил, что все этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно и портят впечатление о товаре. Он скупил всю партию, надеясь, что компания возместит его затраты, оценив рвение своего сотрудника. Так и получилось. Мифы — рассказы о «добрых странных временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками; саги — исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы работников предприятия или ее руководителей. Например, распространенные на Южно-Уральской железной дороге об успехах и методах вождения локомотива в военные и послевоенные годы машинистом, Героем Социалистического труда Блиновым; легенды — пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Например, в компании бытовала легенда о рабочем, который постоянно пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными при производстве наждачной бумаги. Сначала он был даже уволен за то, что тратил слишком много рабочего времени на обдумывание и испытание своих теорий. Решив в конце концов проблему он стал заместителем руководителя подразделения. «Зернистые кровельные покрытия», созданного в компании по его предложению). Легенды отражают историю и наследие организации и передают ценностные ориентации; сказки — полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение работников предприятия; символы и лозунги — запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний, предприятий.

• материальные проявления организационный культуры находят свое выражение в артефактах — мебель, инструменты, приборы, приспособления, одежда. Например, в каждом офисе IВМ обязательно имеется перекидная бумажная доска, одной из ценностей корпоративной культуры Дженерал Моторс считается умение не выделятся и вписываться в компанию не привлекая к себе внимание.

• оформление физического пространства распространяется на здание, открытые площадки, расположение офисов. Например, замена четырех местных столов в кафетерии одной из компаний на шести местные расширяет возможности для знакомств, разговоров и сближение сотрудников различных отделов, служб.
• символы могущества компании свидетельствуют о ее экономическом состоянии, отношении к работникам и их положении в иерархии. Это — и закрепленные корпоративные автомобили, оплата транспортных расходов, дотации на отдых работников и членов их семей.
• язык общения на предприятии, в компании формируется благодаря совместной деятельности и, направленному воздействию на этот процесс, который становится эффективным средством объединения людей в рамках единой организационной культуры /22/ Например, на одной из шахт Кузбасса в оценке значимости категории работника закрепились такие уважительные определения как «золотой фонд», «костяк» и др.