Отбор персонала в туристской фирме

Когда определена качественная и количественная потребность в персонале можно переходить непосредственно к его отбору. Основная задача отбора - найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели развития организации.

Традиционно источники найма персонала делят на внешние (кандидаты из внешней среды организации) и внутренние (кандидаты из «собственного дома»). Оба источника имеют и преимущества, и недостатки (табл. 5.1).

Таблица 5.1.

Сравнительный анализ источников найма персонала

Источник	Преимущества	Недостатки
Внешний	Больший выбор кандидатов. Привнесение новых идей, приемов, опыта работы.	Долгий период адаптации новичка в фирме, отрасли. Необходимость первичного обучения. Ухудшение морального климата со стороны пре­тендентов на должность из организации.
Внутренний	Фирме известны достоин­ства и недостатки работни­ков. Сокращение затрат на про­цедуру отбора. Возможность продвижения собственных сотрудников.	«Семейственность», приво­дящая к застою в появле­нии новых идей. Ограниченность выбора. «Оголение» других участков работы должностей.

В качестве собственно источников поиска кандидатов в туризме и гостеприимстве могут быть использованы следующие:

1) продвижение по службе внутри туристской организации;
2) переводы из отдела в отдел;
3) назначение топ-менеджеров из специального резерва руководителей;
4) прием на работу по рекомендациям сотрудников;
5) самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками работы в индустрии;
6) объявления в СМИ;
7) выпускники и студенты старших курсов колледжей и университетов по туризму;
8) государственная служба занятости;
9) частные агентства по подбору персонала.

Многие специалисты советуют использовать одновременно несколько источников: всегда искать претендентов внутри фирмы; использовать по меньшей мере два внешних источника.

Дальнейший отбор персонала можно представить в виде следующей схемы (рис. 5.3)

Рис. 5.3. Схема отбора персонала в туристскую организацию

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов. Но при заключении трудового договора запрещается требовать документы помимо предусмотренных трудовым законодательством.

Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных; тестирование; экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются: личный листок по учету кадров; справка-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров больше ориентирован на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.

Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостаток - высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, по данным С. В. Шекшни, в мультинациональной компании «Марс», делающей акцент на подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие турфирмы уделяют ему большое внимание. Например, все кандидаты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гостиницы «Guest Quarters», должны пройти четыре этапа устных интервью.

«Disney World» дает право лучшим сотрудникам выбирать будущих служащих. Их обучают процедуре отбора три недели, а затем направляют проводить 45-минутные интервью, чтобы выбрать лучших кандидатов. Джеймс Пойсант, менеджер «Disney World» объясняет этот прием так: лучшие служащие кампании отбирают похожих на себя кандидатов. В течение 45-минутной беседы они сразу видят, кто их дурачит, а кто говорит правду».

Важно понять, что собеседование - двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, ее коллектив имеют собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала турфирмы.

Наиболее распространеннмм видом собеседования является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие формы, когда, например, один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы понаблюдать за их поведением в данной стрессовой ситуации, или несколько представителей организации встречаются с одним кандидатом, что придает объективность оценке и качеству интервью.

Выделяют следующие три типа собеседования:

1) биографическое;
2) ситуационное;
3) критериальное.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата. Характерны вопросы типа: «Расскажите о своей прежней работе. Почему Вы выбрали тот университет, в который поступили? Почему Вы выбрали именно эту специальность?».

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущими должностными обязанностями. Оцениваются как результаты, так и методы решения проблемы.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого всем кандидатам задаются стандартные вопросы, а ответы оцениваются по заранее выработанным критериям.

Наилучшего результата можно добиться, сочетая все три типа собеседования. Но вне зависимости от типа интервью должно состоять из четырех этапов:

1) «создания атмосферы доверия»;
2) обмена информацией (основная часть);
3) заключения;
4) оценки.

«Создание атмосферы доверия» - этап собеседования, на котором необходимо помочь кандидату снять напряжение и продемонстрировать свои лучшие качества. Для этого используются нейтральные вопросы типа: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса? Как Вы находите обстановку кабинета?», также можно рассказать забавный случай, который произошел с самим интервьюером в момент устройства на работу, или, например, предложить сесть там, где удобно кандидату, улыбнуться, пожать руку и т.д.

Обмен информацией должен происходить при полном контроле со стороны менеджера по персоналу. Если необходимо узнать о чем-то подробнее, то задаются вопросы открытого типа: «Что Вы думаете по поводу...?», «Расскажите, пожалуйста, о ...». Если необходимо узнать только мнение кандидата, то задают вопросы закрытого типа: «Согласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько номеров в день должна убирать горничная?».

Завершается собеседование только после того, как интервьюер получит всю необходимую для оценки информацию. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы (предложить задать последний вопрос, встать из-за стола и т.д.). Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи.

Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны.

Результаты собеседования обязательно документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов. Примерная форма оценки кандидата (по С. В. Шекшне) приводится ниже.

Пример формы оценки кандидата ( по С. В. Шекшне)
Ф. И. О._____________________________________________
Кандидат на замещение________________________________________
(название должности)
Собеседование произведено____________________________
(Ф.И.О. и должность сотрудника) Дата_________________________________________________

Характеристика	Оценка
	выше среднего	средняя	ниже среднего
Опыт работы
Образование
Степень зрелости
Л идерство
Работа в группе
Аналитические способ­ности
Уверенность в себе
Ориентированность на интересы клиента
Коммуникабельность
Общая оценка

Комментарии:

Рекомендовать принять на работу, Рекомендовать для следующего собеседования, Рассмотреть как кандидата на другую должность, Отказать.

Подпись

Следующим этапом отбора становится получение информации, справок о кандидате. На Западе широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило, они содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию.

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональных качеств кандидата и оценки того, насколько совместимы кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, потраченных на отбор сил и средств.

По соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до 3 месяцев, а для топ-менеджеров - до 6 месяцев. Ниже приводится перечень лиц, которым не разрешается устанавливать испытательный срок:

- лицам, не достигшим 18 лет;
- беременным женщинам;
- молодым специалистам по окончании начальных, высших и средних профессиональных учебных заведений;
- лицам, избранным на выборную должность, оплачиваемую работу;
- лицам, приглашенным на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение трудового договора

Заключение трудового соглашения - договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Трудовой договор (контракт) должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства. При заключении трудового договора необходимо соблюсти форму и содержание, установленные законодательством.

Существенным элементом заключения контракта является срок действия трудового договора. Он может быть заключен на неопределенный срок и на срок не более 5 лет. Во многих случаях также целесообразно заключать договор на срок выполнения определенной работы, например на срок разработки тура, реконструкции отеля и т.п. Преимущества такого контракта в следующем:

- в договоре конкретно определяются результаты работы, которых должен достичь работник;
- после выполнения работы контракт можно бесконфликтно расторгнуть;
- работник ориентирован на конкретный результат.

В трудовом договоре (контракте) не могут устанавливаться, даже по согласованию сторон, следующие условия:

- основания для увольнения;
- установление не предусмотренных законодательством дисциплинарных взысканий;
- введение для работников материальной ответственности, кроме случаев, предусмотренных российским трудовым законодательством.

На основании заключенного договора оформляется приказ (распоряжение) по организации, предъявленный работнику для ознакомления под расписку.