Стиль руководства как основа взаимодействия и влияние на трудовой коллектив
Стиль руководства - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.
Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.
При этом следует иметь в виду, что не существует некоего идеального стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или сочетание стилей могут зависеть не только от личности менеджера, но и от соответствующей ситуации. "Правильный" стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:
управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;
направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;
поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;
делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности.
Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.
Руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.
Стиль управления отражается на технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер:
· единолично принимает решение и извещает о нем ("чистый" автократ);
· "внушает" решение;
· высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;
· предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;
· раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения ("чистый" демократ);
· устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;
· позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством "свыше" ("чистый" либерал).
Таким образом, следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в чистом виде встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
Практическая часть
Вариант 3
| Организация_Мебельная фабрика № 2 Фамилия, имя рабочего Дикаева Г.Н. ________________Возраст__40____ Производственный стаж_16 лет____ Стаж по данной работе___10 лет___ Вид работы____________________ Условия работы_____нормальные__ Разряд_____II____ Смена ___I_____ Цех ____раскроя деталей_________ Запись «по началу» | Станок _____фрезерный Состояние станка____удовлетворительное_ Режущие части_________________ Состояние режущих частей ____________________________ Начало наблюдения_8 ч 00 мин_ Конец наблюдения__17 ч 00 мин Обед 12-00 – 13-00____________ Дата____20.11.11 Наблюдатель__Волков И.С. | ||||||
| № | Элементы рабочего времени | Текущее время | № | Элементы рабочего времени | Текущее время | ||
| Опоздание на рабочее место | 8-00 | Поднос деталей | 13-05 | ||||
| Подготовка к работе | 8-10 | Наладка станка | 13-07 | ||||
| Работа | 8-28 | Разговор с мастером | 13-10 | ||||
| Поднос деталей | 8-30 | Наладка станка | 13-17 | ||||
| Посторонний разговор | 8-33 | Проверка размеров | 13-20 | ||||
| Работа | 8-44 | Работа | 13-40 | ||||
| Проверка размеров | 8-48 | Наладка станка | 13-55 | ||||
| Работа | 8-59 | Работа | 14-05 | ||||
| Поднос деталей | 9-03 | Посторонний разговор | 14-07 | ||||
| Работа | 9-12 | Работа | 14-19 | ||||
| Разговор с мастером | 9-15 | Проверка размеров | 14-29 | ||||
| Работа | 9-38 | Перерыв регламентированный | 14-39 | ||||
| Поднос деталей | 9-40 | Работа | 14-55 | ||||
| Работа | 9-55 | Наладка станка | 15-04 | ||||
| Перерыв регламентированный | 10-00 | Работа | 15-21 | ||||
| Работа | 10-20 | Поднос деталей | 15-23 | ||||
| Поднос деталей | 10-30 | Работа | 15-45 | ||||
| Работа | 10-45 | Относ деталей | 15-50 | ||||
| Наладка станка | 10-50 | Работа | 16-07 | ||||
| Работа | 10-55 | Посторонний разговор | 16-17 | ||||
| Проверка размеров | 10-57 | Поднос деталей | 16-20 | ||||
| Работа | 11-28 | Работа | 16-35 | ||||
| Посторонний разговор | 11-36 | Относ деталей | 16-40 | ||||
| Работа | 11-48 | Уборка рабочего места | 16-55 | ||||
| Относ деталей | 11-52 | Конец работы | 17-00 | ||||
| Уборка станка | 11-56 | ||||||
| Обеденный перерыв | 12-00 | ||||||
Решение:
Таблица 2 – Обработка результатов наблюдения
| Затраты рабочего времени | Индекс затрат | Текущее время | Продолжительность | |
| ч | мин | |||
| Опоздание на рабочее место | Тпнд | - | ||
| Подготовка к работе | Тпз | |||
| Работа | То | |||
| Поднос деталей | Торг | |||
| Посторонний разговор | Тпнд | |||
| Работа | То | |||
| Проверка размеров | Тв | |||
| Работа | То | |||
| Поднос деталей | Торг | |||
| Работа | То | |||
| Разговор с мастером | Торг | |||
| Работа | То | |||
| Поднос деталей | Торг | |||
| Работа | То | |||
| Перерыв регламентированный | Тотл | |||
| Работа | То | |||
| Поднос деталей | Торг | |||
| Работа | То | |||
| Наладка станка | Ттех | |||
| Работа | То | |||
| Проверка размеров | Тв | |||
| Работа | То | |||
| Посторонний разговор | Тпнд | |||
| Работа | То | |||
| Относ деталей | Торг | |||
| Уборка станка | Ттех | |||
| Обеденный перерыв | ||||
| Поднос деталей | Торг | |||
| Наладка станка | Ттех | |||
| Разговор с мастером | Торг | |||
| Наладка станка | Ттех | |||
| Проверка размеров | Тв | |||
| Работа | То | |||
| Наладка станка | Ттех | |||
| Работа | То | |||
| Посторонний разговор | Тпнд | |||
| Работа | То | |||
| Проверка размеров | Тв | |||
| Перерыв регламентированный | Тотл | |||
| Работа | То | |||
| Наладка станка | Ттех | |||
| Работа | То | |||
| Поднос деталей | Торг | |||
| Работа | То | |||
| Относ деталей | Торг | |||
| Работа | То | |||
| Посторонний разговор | Тпнд | |||
| Поднос деталей | Торг | |||
| Работа | То | |||
| Относ деталей | Торг | |||
| Уборка рабочего места | Торг | |||
| Конец работы | Тпз |
Продолжительность смены составляет 480 мин. Или 480/60 = 8 часов
Составим сводку одноименных затрат (табл. 3).
Таблица 3 – Сводка одноименных затрат
| Топ | Тобс | Тпз | Тотл | Тпнд | Тпнт | ||
| То | Тв | Торг | Ттех | ||||
Топ = То+Тв = 299+19=318 мин.
Т обс = Торг+Ттех = 63+42=105 мин.
Составим фактический баланс – абсолютные и относительные соотношения затрат рабочего времени в составе сменного времени (табл. 4).
Таблица 4 – Фактический баланс рабочего времени
| Затраты рабочего времени | Индекс | Число раз в смену | Продолжительность, мин. | % к итогу |
| 1. Оперативная работа, в т.ч.: | Топ | |||
| а) основное оперативное | То | 62,29 | ||
| б) вспомогательное оперативное | Тв | 6,04 | ||
| 2. Время обслуживания, в т.ч.: | Тобс | |||
| а) организационное | Торг | 13,13 | ||
| б) техническое | Ттех | 8,75 | ||
| 3. Подготовительно – заключительное время | ||||
| Тпз | 3,13 | |||
| 4. Время на отдых и личные надобности работника | ||||
| Тотл | 3,13 | |||
| 6. Перерывы из-за нарушения трудовой дисциплины | Тпнд | 4,79 | ||
| 6. Перерывы, связанные с нарушением нормального хода технического прогресса | Тпнт | |||
| ИТОГО: |
Расчеты:
Показатели использования рабочего времени:
1). Коэффициент использования рабочего времени:
К вр = Топ / Тсм = 318 / 480 =0,66
Значит, рабочее время используется эффективно, так, нарушения трудовой дисциплины из 480 минут составляют всего4,79% или 23 минуты, при этом отсутствуют перерывы, связанные с нарушением нормального хода технического прогресса.
2). Коэффициент загрузки:
Кзагр=Тр/ Тсм = (Топ + Торг + Ттех) / Тсм=(318+63+42)/480 = 0,9
Кзагр = (Тсм-Тп)/Тсм = (Тсм-Тотл-Тпнд-Тпнт)/Тсм = (480-15-23)/480=0,9
Работник очень хорошо занят в течение смены (т.к. этот коэф. ближе к единице).
Сравним оба коэффициента:
Квр - Квр= (0,9-0,66)* 100% =24%
Вывод: в данном примере рабочий загружен нерационально
Рабочее время используется недостаточно эффективно, т.к. имеются прямые его потери (нарушение трудовой дисциплины; 23 мин. или 4,79%), следовательно необходимо разработать мероприятия по укреплению трудовой дисциплины рабочего.
Работник загружен нерационально, т.к. разрыв между коэффициентами больше 15%. Для повышения производительности труда работника необходимо освободить его от функции обслуживания рабочего места, передав их вспомогательному работнику.
Вариант 3
Наблюдательный лист хронометража
Предприятие – Бумажная фабрика
Цех – бумажный
Наименование операции – обшивка тетрадей для рисования
Ф. И. О. рабочего – Федорова Е. Г.
Производственный стаж 10 лет
Разряд работы III
рабочего III
Наименование станка – швейный аппарат
Состояние станка и режущих частей удовлетворительное
Дата хронометража – 17.11.05 г.
Ф.И.О. наблюдателя – Демина О. И.
| Наименование приемов | Текущее время | Продолжительность приемов, с. | |||||||||||||||||||
| продолжительность | |||||||||||||||||||||
| 1. Взять 2 тетради и подать в станок | Т | ||||||||||||||||||||
| П | |||||||||||||||||||||
| 2. Сшить тетради | Т | ||||||||||||||||||||
| П | |||||||||||||||||||||
| 3. Положить на стеллаж | Т | ||||||||||||||||||||
| П |
| Наименование приемов | Текущее время | Продолжительность приемов, с. | ||||||||||||||||||||
| продолжительность | ||||||||||||||||||||||
| 1. Взять 2 тетради и подать в станок | Т | |||||||||||||||||||||
| П | ||||||||||||||||||||||
| 2. Сшить тетради | Т | |||||||||||||||||||||
| П | ||||||||||||||||||||||
| 3. Положить на стеллаж | Т | |||||||||||||||||||||
| П |
Расчет:
Находим среднеарифметическое - Xср:
Хср (1) = 13
Хср (2) = 13
Хср (3) = 13
Рассчитаем коэффициент устойчивости фактический:
Куст. ф= t max / t min
1 ряд: Кустф=11
2 ряд: Куст.ф= 5
3 ряд: Куст.ф= 5
Коэффициент устойчивости нормативный берется в приложении.
Если Куст.ф > Куст.н, то его необходимо очистить от случайных замеров.
Сравниваем коэффициенты:
1 ряд: 11 > 3 - необходимо очистить
2 ряд: 5 > 2,5 - необходимо очистить
3 ряд: 5>3 необходимо очистить
Ряд можно очистить путем вычеркивания из него min или max замера.
К1 = 1,75
K2 = 2,1
K3 = 2,1
Находим среднеарифметическое очищенных рядов:
Хср (1) = 10
Хср (2) = 10
Хср (3) = 10
Находим t опт = ti, где ti - число min замеров, встречающихся более 2 раз.
Ряд 1: topt =8
Ряд 2: topt =7
Ряд 3: topt = 7
Находим 
Хср(i), где Xcр i; - среднеарифметическое.
toп = Сумма Хср I = 13+13+13=39
t ряд 1: = 67,8 %
t ряд 2: = 66,5%
t ряд 3: = 65,7%
Вывод:
После очистки рядов наблюдается прирост производительности труда по всем рядам. Это помогает сделать производственный процесс более быстрым, экономическим и эффективным.
Таблица 5 - Обработка хронометражных рядов
| Элементы операции | Продолжительность по замерам, сек. | Среднеарифметическая, сек | Ку | Кун | Ку очищенного ряда | Среднеарифметическая, очищены ого ряда, сек | ton, сек |
| 1. Взять 2 тетради и подать в станок | 1,75 | ||||||
| 2. Сшить тетради | 2,5 | 2,1 | |||||
| 3. Положить на стеллаж | 2,1 |
Заключение
Трудовой коллектив является основной ячейкой, которая объединяет всех работников организации для достижения определенной цели. Формирование высококвалифицированных трудовых коллективов является решающим фактором результативности производства и высококачественной конкурентоспособной продукции.
Качество работы трудового коллектива во многом зависит от отлаженной системы мотивации как индивидуальной, так и коллективной. Для более эффективной работы трудового коллектива, прежде всего, необходимо создать благоприятный морально - психологический климат среди его членов.
Одна из основных задач руководителя - сплочение трудового коллектива, что и является определенным процессом развития внутригрупповых связей.
Важным элементом деятельности организации является правильное управление трудовым коллективом, так как без людей цели организации не будут достигнуты.
Следовательно, формирование высокопрофессионального трудового коллектива, создание в нем особого морально - психологического климата довольно не простая задача для руководителя.