Эффективные инструменты управления суммарным вознаграждением персонала: грейдинг, система сбалансированных показателей

Для выбора той или иной системы и инструментов управления суммарным вознаграждением персонала необходимо, по мнению Армстронга М.[34], руководствоваться следующими ключевыми моментами:

- Оплата труда должна быть конкурентоспособна, (соотношение между уровнем компенсационного пакета в организации и рыночными ставками).

- Ориентация организации на внутреннюю справедливость.

- Зависимость оплаты труда от его условий..

- Вознаграждение отдельных работников или команды. (ориентация на индивидуальный или коллективный результат).

- Приоритеты в системе вознаграждения («накапливание большого количества вознаграждений») для относительно небольшого количества ключевых игроков, или она признает необходимость вознаграждать многих.

- Стратификация в оплате труда. Уровень максимального вознаграждения организации по сравнению со средним и минимальным уровнями.

- Однородность - структуры оплаты труда могут применяться к организации в целом, или они должны быть гибкими и учитывать особенности различных категорий работников.

- Передача полномочий линейным руководителям для принятия решений об оплате труда.

- Партнерство - разделение своего успеха с работниками.

- Прозрачность – освещение в PR-источниках политики и практики вознаграждения.

- Приверженность – формирование организацией атмосферы преданности и лояльности сотрудников?

Системы стимулирования, в основе которых лежит балльно-факторная методика (грейдинг) и система сбалансированных показателей, учитывают вышеизложенные моменты современной политики вознаграждения.

Грейдинг(от англ. grade - степень, класс, ранг) - это создание системы рангов, вертикальной структуры позиционных должностей, универсальной для всего персонала компании. В соответствии с системой грейдов рассчитывается базовая часть оплаты труда сотрудников, осуществляется разработка корпоративной политики компенсаций и льгот. Во многих случаях грейды влияют на переменную часть зарплаты и на социальный пакет работника.

Ценность системы грейдов состоит в том, что она более четко ориентирована на бизнес-цели и стратегию предприятия. Автором этой методики является американский консультант Хей Э., который впервые предложил классифицировать должности с учетом их влияния на ключевые результаты деятельности компании. Технология построения системы грейдов представлена на рис. 10.6.

b i4sl+/VLw/uxsMe3Q77L2KXzIVPq/m7ZPYFgXPjvGX7wIzrUkensL2SCsAriEP7V6BWPmxTEWUG+ TnOQdSX/09ffAAAA//8DAFBLAQItABQABgAIAAAAIQC2gziS/gAAAOEBAAATAAAAAAAAAAAAAAAA AAAAAABbQ29udGVudF9UeXBlc10ueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADj9If/WAAAAlAEAAAsAAAAA AAAAAAAAAAAALwEAAF9yZWxzLy5yZWxzUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAIJM8b8kBQAAJCMAAA4AAAAA AAAAAAAAAAAALgIAAGRycy9lMm9Eb2MueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhABluBwXbAAAABQEAAA8A AAAAAAAAAAAAAAAAfgcAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPMAAACGCAAAAAA= ">

Анализ содержания работы на должностях - 1

Определение факторов оценки должностей - 2

Оценка должностей по факторам - 3

Построение грейдной таблиы - 4

Построение структуры окладов - 5

Разработка положения, внедрение. Присвоение сотрудникам грейдов и окладов - 6

Рисунок 10.6 – Основные этапы грейдинга[35]

На первом этапе происходит сбор информации и анализ содержания работ, выполняемых на различных должностях сотрудниками. В результате на втором этапе разработчики системы грейдинга получают единый набор факторов (компетенций) для оценки каждой должности в компании. Например, факторы, выделяемые по методу Хэя Э. – методу направляющих профильных таблиц (The Hay Guide Chart Profile Method) следующие[36]:

1. Знания и опыт, необходимые для работы (Know How):

- практические процедуры, специальные методы, знания;

- управленческое «ноу-хау» (навыки планирования, организации);

- навыки в области коммуникаций.

2. Навыки, необходимые для решения проблем (Problem Solving):

- способности к аналитическому мышлению;

- способности к творчеству.

3. Уровень ответственности (Accountability):

- пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

- в целом границы его деятельности;

- уровень воздействия на работу компании.

Затем полученные факторы ранжируются по степени важности в %, в сумме вес факторов составляет 100%, у отдельных факторов могут быть равные весовые коэффициенты.

Далее каждый из факторов подробно описывается по уровням (см. пример в табл. 10.7

Таблица 10.7 - Описание фактора «Технические/ профессиональные знания и навыки»

Степень	Уровень
	Выполнение простых, рутинных заданий. Работа с оборудованием и исполнение простых процедур. Не требует предварительного обучения или опыта.
	Знание основных процедур и операций. Навыки в использовании процедур и работы с оборудованием, требующих наличия среднего уровня предварительного обучения и опыта.
	Знание стандартизированных, но более сложных процедур и операций, требующих обучения и опыта. Навыки в использовании процедур, работа с различным оборудованием с какими-то целями или выполнение стандартных операций.
	Знание процедур в специализированной или технической сфере для исполнения различных комплексных заданий. Требует значительного обучения и опыта. Навыки по применению сложных процедур, требующих суждения, использованию и налаживанию различного оборудования или процессов с определенной целью или исполнению стандартных, специальных и диагностических операций.

Когда определены уровни факторов и их веса разрабатывается факторная программа, которая позволяет оценить ценность каждой должности для достижения ключевых результатов деятельности компании

Таблица 10.8 – Факторная программа

Фактор	Вес, %	Уровни[37]
Технические/профессиональные знания и навыки
Степень полномочий
Масштаб действий
Степень влияния на результат
Навыки взаимодействия
Сложность принятия решений
ВСЕГО

На третьем этапе проводится оценка должностей в соответствии с разработанной на втором этапе факторной программой. Итоговый балл по фактору получается путем умножения балла уровня на балл значимости фактора. Суммирование итоговых балов по всем факторам дает суммарный балл ценности каждой должности. В результате все должности выстраиваются в иерархию, в зависимости от полученного суммарного балла.

На четвертом этапе строится грейдная таблица. Иерархия должностей разбивается на категории (грейды). Для этого выбирается количество интервалов (грейдов) и выбирается способ разбивки должностей по грейдам. Полученные должности с присвоенными им грейдами заносят в таблицу (см. пример табл.10.9).

Таблица 10.9 – Таблица грейдов[38]

Грейд	Коммерческое подразделение	Финансовый департамент	Управление персоналом	ИТ
	Оператор	Кассир
		Бухгалтер	Инспектор отдела кадров
		Экономист	Менеджер по подбору персонала	Системный администратор
	Менеджер по продажам			Ведущий программист
	Руководитель отдела продаж			Руководитель службы ИТ
		Главный бухгалтер	Директор по персоналу
	Коммерческий директор	Финансовый директор

На пятом этапе разрабатывается «вилка» окладов для каждого грейда, для чего может использоваться информация о среднемесячных доходах на рынке труда для ключевых специалистов компании и информация о доходах (окладах, премиях и бонусах) предыдущих периодов для каждой должности (см. табл. 10.10).

Таблица 10.10 – Вилка окладов

Категория
	+30%
	+15%
	Среднее значение
	-15%
	-30%

Увеличение оклада в пределах одного грейда зависит от результатов годовой оценки сотрудников и более высокая категория может быть присвоена при условии результативности сотрудника, либо при условии роста его компетенций. Иными словами, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно смоделировать компетенции и внедрить в компании оценку по компетенциям, а также систему вознаграждения по результатам. Важно отметить, что система грейдинга чаще всего применяется для определения или пересмотра постоянной части заработной платы (базового оклада), а для управления переменной частью суммарного вознаграждения персонала и пакета льгот часто используется система сбалансированных показателей(BSC).

Система сбалансированных показателей (BSC)., в основе которой лежит разработка ключевых показателей эффективности (KPI), позволяет, с одной стороны, обладать максимально полной информацией о функционировании предприятия, необходимой для принятия эффективных решений менеджерами; а, с другой стороны, обеспечивает четкое понимание роли и вклада каждого из участников организационной деятельности, что позволяет сформировать эффективную систему мотивации и стимулирования, выстроить эффективные коммуникации, ставить конкретные задачи перед менеджментом и контролировать их реализацию. В начале 90-х Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) предложил провести исследование «Показатели деятельности организации будущего», руководителем которого стал Нолан Нортон, а научным консультантом профессор Harvard Business School Роберт КапланУчастники исследования считали, что методы оценки предприятия, основанные на финансовых показателях, устарели и часто приводят к тому, что в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии компании.

В качестве решения проблем исследователями была разработана концепция Системы сбалансированных показателей (BSC). Каплан Р. и Нортон Д. предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. Авторы концепции изложили в своих исследованиях, как использовать эти показатели, чтобы привести в соответствии цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, как выявить новые процессы и инициативы, ведущие к удовлетворению клиентов и акционеров.

Основные этапы построения ССП (BSC):

1. Стратегическое планирование.

2. Определение функциональных целей и критических факторов успеха (КФУ). Стратегические цели компании необходимо разбить на функциональные цели, которые, в свою очередь, группируются по сферам и уровням управления. После того как функциональные цели будут сформированы, нужно определить для каждой из них критические факторы успеха. КФУ – это факторы, от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат).

3. Определение KPI (ключевые показатели эффективности). Для контроля над деятельностью предприятия, исходя из критических факторов успеха, необходимо определить KPI. Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).

4. Формирование BSС. После того как все KPI сформированы, их объединяют в группы по предприятию в целом и по подразделениям. В отдельных случаях системы показателей по подразделениям не формируются.

В результате построения BSC образуется система взаимосвязанных таблиц (стратегическая карта), в ячейках которых отражаются ключевые показатели эффективности. На основе экспертных оценок или исходя из имеющегося опыта для ряда KPI устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения или предприятия. Каждый коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. Нельзя один раз определить стратегию предприятия и создать для него систему сбалансированных показателей, которая не будет изменяться, стратегическое управление требуется рассматривать как постоянный процесс.

У BSC существует 4 проекции, каждая из которых содержит в себе ключевые вопросы: финансы (как стратегия повлияет на финансовое состояние компании), клиенты (как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?), внутренние бизнес-процессы (какие процессы стратегически важны?), обучение и развитие (как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?). Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь, представленная в виде стратегических карт для каждого сотрудника (см. табл. 10.11).

Таблица 10.11 – Стратегическая карта для генерального директора производственной компании

Составляющая BSC	Цель	KPI (показатель)	Вес, %	План	Факт	Результат
Финансы	Рост прибыли	EBIDTA		5 000 млн.	млн.	40%
Клиенты	Рост удовлетворенности клиентов	CSI – удовлетворенность клиента				36%
Внутренние бизнес-процессы	Модернизация оборудования	Сроки		12 мес.	12 мес.	10%
Обучение и развитие	Оптимизация численности персонала с учетом стратегических целей	Коэффициент покрытия стратегических компетенций		90 %	85 %	9%
		Итого результативность				95%

Если предположить следующую зависимость размера премии от значений общего показателя результативности генерального директора производственной компании, представленную в табл. 10.12, то его переменная часть (процент к базовой части оклада) составляет 40%.

Таблица 10.12 – Зависимость переменной части суммарного вознаграждения генерального директора производственной компании от общей результативности

Категории премирования	Значение показателя результативности,%
				Более 100
В процентах к окладу

[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Высш.школа, 1994. – С. 65-66.

[2] Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 5-е издание. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – с.457

[3] Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. The Motivation to work,Wiley, New York, 1957.

[4] Разработан авторами в процессе исследования.

[5] Сладкевич В.В. Мотивационный менеджмент. Курс лекций. – К.: МАУП, 2001. – С. 35-40.

[6] Прим. авторов. В последнее время в некоторых западных компаниях становится популярным применение программ subbaticals. Суть программ состоит в том, что сотрудников отправляют в командировку на длительный срок, цель которой может быть различна: обучение бедных детей в Африке; обучение дайвингу на острове Фиджи, восстановление пострадавших поселений после цунами и т.д.), при сохранении стажа и заработной платы. Таким образом, человек меняет свою деятельность на другую, но при этом создается мотивирующий эффект.

[7] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер,2007. – С. 156.

[8] Разработана авторами.

[9] Прим. авторов. На Ховторнских заводах «Западной Электрической компании» в Чикаго в 1924 – 1932 годах проводились исследования в рамках одной из самых обширных социальных научных программ, получившие мировое признание и ставшие известными под названием Ховторнские исследования. Сама программа связана с именем австралийского ученого Элтона Мэйо. На первом этапе проводились эксперименты с освещением рабочего места. Выяснилось, что производительность не зависела от освещения и даже повышалась при более низкой освещенности. На втором этапе проводились эксперименты со сборкой реле. Небольшая группа работниц должны была собирать крошечные телефонные реле. Эту группу поместили в небольшую комнату отдельно от основного сборочного цеха, было проведено тринадцать экспериментов, в ходе которых менялось время работы, перерывов на чай, отдых. После всех нововведений производительность труда повысилась, и даже, когда исследователи вернули прежние условия работы, новая, более высокая производительность сохранилась.

[10] Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Евразия, 1999 – С. 77-105.

[11] Разработано авторами

[12] Alderfer, C. P., Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in Organizational Settings, New York: Free Press, 1972.

[13] Murray, H. A. Explorations in Personality. New York: Oxford University Press, 1938.

[14] Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2006. – С.32-36.

[15] Профессор экономики Чикагского университета, руководитель Центра экономических исследований и Центра оценки социальных программ факультета изучения государственной политики им. Харриса, Нобелевский лауреат 2000 г.

[16] Экономика и социология труда: Учебник для вузов - 8-е изд.,пересмотр. и доп. (ГРИФ) /Генкин Б.М. – М.: Норма, 2009. – С.45.

[17] Seashore St.E. The Future of Work: How It May Change and What It May Mean // Indaslrial and Labor Relations Report. Fall 1975. P. 14-16):

[18] Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации. –М.:ИНФРА-М,2006.- С. 128.

[19] Hersberg F., Mausner B., Snyderman B. The motivation to work. Hew-York Wiley, 1963. 157 p.

[20] Smith P. S., Kendall L. M., Hulin C. L. The measurement of satisfaction in work and retirement. Chicago Rand McNally. 1969.

[21] Пельц Д., Эндрюс Ф. Ученые в организациях (Пер. с англ.) - М.: Прогресс, 1973. - С. 202.

[22] Подмарков В.Г. Введение в промышленную социологию. - М.: Наука, 1973. - С. 87.

[23] Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2005. –С.124-138.

[24] Разработано автором в процессе исследований

[25] Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001. С. 249-257.

[26] Позитивная и негативная аффективность – термины, принятые в данном случае в организационной психологии

[27] Андрэ Бюссинг. Мотивация и удовлетворенность. http://dps.smrtlc.ru/Disc/Bussing_Motiv.htm

[28] Составлено по Армстронгу М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер,2007. – С. 544.

[29] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер,2007. – С. 545.

[30] Разработано авторами.

[31] Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С.31.

[32] Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С.31.

[33] Трудовой кодекс РФ по состоянию на 15 января 2010 г. М.: Омега-Л, 2010.

[34] Составлено по Армстронгу М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер,2007. – С. 542-544.

[35] Разработано по Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

[36] Hay E. N. Four Methods of Establishing Factor Scales in Factor Comparison Job Evaluation. The AMA Handbook of Wage and Salary Administration. – New York: American Management Association, 1950. – Pp. 56–65.

[37] Прим. авторов. При расчете баллов берется 20-% шаг от одного уровня к другому.

[38] Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 64.