Система сбалансированных показателей для службы персонала
В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение ее эффективности используется система сбалансированных показателей деятельности. Она позволяет:
- выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;
- оценить вклад HR-подразделения в ее осуществление;
- контролировать затраты на персонал;
- измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.
Все сбалансированные показатели должны соответствовать функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:
1. Реализация политики управления персоналом(ответственный - директор по персоналу).
Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации.
В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.
Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных стратегических HR-проектов.
Вот некоторые из них:
- оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;
- внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров.
- программа "Перспектива", главная задача которой - сформировать на предприятии кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;
- обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения предприятия специалистами в области руководства и организации производства;
Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой HR-службы. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.
2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный - отдел организации труда и заработной платы).
Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.
Показатели результативности:
- средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров.
- средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;
- отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
- отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
- производительность труда (тонн/чел.).
Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на предприятии. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.
Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение предприятия имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. "Стандарт оценки качества труда работников" позволяет определить эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.
Коллективным договором могут также быть предусмотрены мероприятия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.
3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
- своевременное восполнение потребности предприятия в персонале необходимого качества;
- снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников
Показатели результативности:
- рейтинг привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда;
- процент внутреннего заполнения вакансий;
- процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
- средние расходы на найм одного работника.
Действия по совершенствованию:
- регулярный анализ состояния рынка труда в городе;
- планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития организации;
- оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.
4. Управление составом сотрудников (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
- средний возраст сотрудников;
- образовательный уровень;
- средний стаж работы;
- коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:
, (18)
где Ктекуч. - коэффициент текучести,
Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
- коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
, (19)
где Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
- коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:
; (20)
где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,
Чувол.. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
- коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:
, (21)
где Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.
Действия по совершенствованию:
- планирование предстоящих увольнений;
- определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);
- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. Она может включать следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.
5. Адаптация персонала(ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
- повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
- создание благоприятного социально-психологического климата.
Показатели эффективности:
- процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
- процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.
Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.
Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников должна вестись работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Функционирование молодежного инженерного клуба будет способствовать развитию навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.
При приеме нового сотрудника на предприятие за ним закреплять наставника, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.
6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования развития персонала).
Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.
Показатели эффективности:
- процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
- процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);
- процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
- процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
- доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства).
- количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.
Действия по совершенствованию:
- создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;
- разработать методику по управлению текучестью кадров;
- составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;
- внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.
7. Оценка персонала(ответственный - отдел оценки персонала).
Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
- процент специалистов, прошедших аттестацию;
- количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда.
Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.
Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.
8. Обучение персонала(ответственный - Учебно-производственный центр).
Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
- процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);
- средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).
Действия по совершенствованию: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на предприятии квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.
9. Развитие корпоративной культуры(ответственный - отдел социологии и корпоративной культуры).
Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.
Показатели эффективности:
- уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры.
- коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:
; (22)
где Кстабил - коэффициент стабильности;
Сспис.числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;
Чсо стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.
Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов.
13.4 Методика расчета интегрального показателя
При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом, используется формула:
Эф.общ.= (Эф.опрп + Эф.опиап + Эф.ооп +Эф.оотиз +Эф.осикк +Эф.упц)/ n, (23)
где: Эф.опрп, Эф.опиап, Эф.ооп Эф.оотиз, Эф.осикк, Эф.упц - это эффективность каждого структурного подразделения,
n - число входящих в службу персонала самостоятельных структурных подразделений.
В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу.
Эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:
, (24)
где j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;
kj - весовое значение j-го показателя эффективности;
Xj - количественная оценка j-го показателя эффективности;
n - количество показателей эффективности;
q - количество градаций единой шкалы (см. табл. 35).