Проблемы руководства и лидерства в организации

Для лучшего понимания сущности деятельности руководителя

°Рганизации следует рассмотреть понятия руководитель, менед-

^еР, предприниматель. Т. С. Кабаченко определяет руководителя

^ак субъекта труда, реализующего основные функции управле-

^Ия> являющегося одновременно элементом различных подструк-

тур организации: 1) в технологической подструктуре функция руководителя — творческая; ответственная; сложная деятельность^ требующая длительной подготовки; 2) в формальной подструктур ре руководитель выступает как должностное лицо (в соответствии со своей компетенцией); 3) во внеформальной подструктуре ру-,| ководитель выступает как «доверенное лицо», как «серый карди­нал», как «мальчик для битья» и т.п.; 4) в неформальной по структуре руководитель член различных группировок, объект субъект различных симпатий и антипатий [6].

Поскольку руководитель проявляет себя через реализацию уп­равленческих функций, то важно рассмотреть, что это за функ­ции. Исследователи выделяют следующие основные управленческий функции:

Согласно А. Файолю это техническая функция (собственно про-| изводство), коммерческая (закупка, продажа, обмен), финансова (поиск капитала, эффективность его использования), учет (бухгал-| терская деятельность, статистика), обеспечение безопасности хранность собственности и персонала), администрирование (пред-] видение, организация, руководство, координация и контроль).

Согласно М. X. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоурну это стра<] тегическое планирование, планирование реализации стратеги? (тактическое планирование), организация взаимодействия и пол4 номочий, построение организаций, мотивация персонала; конт| роль за деятельностью организации, ее подструктур и отдельнь работников.

Согласно Рубахину В.Ф., Журавлеву А. Л., Шорину В. Г. эт целая система функций, разбитых на следующие основные груп| пы. Первая группа — производственные функции управления: кс ординация деятельности подчиненных для выполнения плана (пс лучения прибыли), обеспечение роста производительности тру да, организация сопряженной и ритмичной работы (прогнозирс вание срывов в работе), контроль, оценка и коррекция деятель ности, поддержание трудовой дисциплины, расстановка рабочей смены, согласование индивидуальных особенностей работнике^ со спецификой их труда. Вторая группа функций — это социаль но-психологические функции управления: снижение у работниц ков степени неудовлетворенности трудом, моральное и матер* альное стимулирование, регулирование межличностных отноше ний, отстаивание законных интересов работников, сохранение пс стоянного состава подчиненных, управление текучестью кадр⁰* обеспечение профессионального совершенствования подчинеН| ных, воспитательная работа с подчиненными.

Близким по смыслу понятием является понятие «менеджер^ Менеджер (от англ. тапа§е — управлять) — это наемный у ляющий, специалист по управлению. Иногда говорят, что мене жер — это руководитель по найму, это человек, профессионалы^

осуществляющий функцию управления в рыночной системе от-_ношений. Но поскольку о менеджере можно говорить лишь при-^енительно к рыночной экономике, возникает вопрос: насколь­ко корректным является использование термина «менеджер» в ус-_Л0виях неполноценной (или даже извращенной) рыночной эко­номики, например в условиях современной России?

Другим важным понятием, часто встречающимся в литературе 0о организационной психологии, является понятие «менеджер по персоналу», определяемый часто как «специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации» [10, с. 411].

Кадровый менеджмент предполагает такие направления (сфе­ры) работы:

количественное и качественное планирование персонала;

занятость персонала (маркетинг персонала), оптимизация и сокращение штатов организации;

обучение и переподготовка персонала;

управление персоналом (кадровый контроль);

политика руководства, политика стимулирования труда;

социальная политика;

информационная (коммуникативная) политика — паблик ри-лейшнз;

содействие в деятельности предприятия (общественной и эко­номической).

Здесь также возникает интересный вопрос: как соотносятся по­нятия «менеджер по персоналу» и традиционный «инспектор (на­чальник) отдела кадров»? По своим основным функциям эти ра­ботники во многом похожи, но предполагается, что менеджер по персоналу имеет лучшую (иногда и базовую) психологическую подготовку, а также больше опирается на этические принципы в своей работе, чем менее воспитанный «традиционный кадровик». Хотя и менеджеры по персоналу также бывают разными...

Выделяются следующие основные модели кадрового менеджмен-*в[10, с. 17-18]:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников (за­
бота о здоровых условиях труда и благоприятной морально-пси­
хологической атмосфере на предприятии). В основе этой модели —
социал-реформистские идеи конца XIX — начала XX в. При такой
Модели должностной статус менеджера очень низкий (менеджер
Как «клерк», имеющий подготовку в области промышленной со-
Чиологии или психологии).

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым догово-
(контрактам), включая коллективные договоры. Но при этом
° требуется и юридическая подготовка, что не всегда реаль-

не всегда обеспечивает высокий должностной статус ме-^НеД*е_ра.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенции ла организации, играющий ведущую роль в разработке и реализа­ции долговременной стратегии корпорации. В этом случае статус очень высокий, менеджер по персоналу входит в состав высшег руководства и имеет подготовку в области управления человечес-; кими ресурсами.

Перечислим ключевые перспективные роли менеджера по персов налу [там же, с. 34—35]:

кадровый стратег — член управленческой команды, отвечаю­щий за разработку и реализацию кадровой стратегии;

руководитель службы управления персоналом — организатор ра* боты кадровых подразделений;

кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих под-| ходов в конкретных кадровых вопросах, руководитель службы орга-| низационного развития или развития персонала с учетом деловь перспектив организации;

кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экс-! периментальных проектов, требующих специального научно-ме4 тодического обеспечения;

исполнитель — специалист, осуществляющий оперативную кад-| ровую политику (исполнение регламентирующих документов инструкций или исполнение непосредственных распоряжения руководства в области кадровой политики);

кадровый консультант (внешний или внутренний) — специа-1 лис", опирающийся на общее представление о развитии органи| защюнно-кадрового потенциала предприятия.

Другим интересным понятием является понятие «предприни тел,». Оно было предложено Ришаром Каннтилоном еще в нача| ле /СУП! в. Предприниматель — это «человек, который берет себ> риск, связанный с организацией нового предприятия или 1 разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида ус луг». При этом хороший предприниматель не всегда является хсрол им менеджером в сфере бизнеса, поскольку само предприни| мат :льство не ограничивается только бизнесом, например, пре при-шмательство, инициатива возможны и в армии, и в образе ванли [цит. по: 8, с. 44—45].

Для лучшего понимания труда менеджера важно определи его основные качества и способности. Основными такими спосс нос-ями, обеспечивающими эффективный управленческий тру!| являются [2, с. 21]:

способность управлять собой;

разумные личные ценности;

четкие личные цели;

упор на постоянный личностный рост;

навык решать проблемы;

изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

способность руководить;

умение обучать и развивать подчиненных;

способность формировать и развивать эффективные рабочие группы (команды).

К этому можно добавить инициативность, «напористость» при достижении намеченных планов. Для эффективной работы так­же важна увлеченность самим процессом управленческого труда. Заметим, что труд для увлеченного работника становится не столько условием получения прибыли (или благ, или «удоволь­ствий»), сколько условием полноценной реализации своих талан­тов, что часто и является основой для чувства собственного досто­инства.

Важной для понимания специфики управленческого труда яв­ляется проблема лидерства в организации. В самом широком смысле лидер — это представитель, доверенное лицо, выразитель основ­ных интересов и ценностей группы. В современной управленче­ской литературе часто используется и другое понятие — лидер орга­низации, рассматриваемый как «человек, эффективно осуществ­ляющий формальное и неформальное руководство»; это «чело­век, играющий в группе ключевую роль в отношении направле­ния, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей» [9, с. 62].

Согласно Д. Мак-Грегору лидерство определяется: 1) характе­ристиками самого лидера; 2) позициями, потребностями и про­чими характеристиками его последователей; 3) характеристика­ми организации (ее целями, структурой); 4) социальной, эконо­мической и политической средой [цит. по: 9, с. 63]. Однако не всегда хороший лидер может быть успешным руководителем, так как он перестает быть «доверенным лицом группы» и превраща­ется для рядовых членов группы из «своего» в «чужого».

В современной литературе лидера все больше отождествляют с главным действующим лицом (руководителем) организации, а менеджера — со средними и низовыми (технологическими) уп­равленческими звеньями. Можно выделить следующее соотноше­ние функций менеджера и лидера:

1) лидер определяет направление движения, менеджер разра­
батывает план и график продвижения в избранном направлении;

2) лидер воодушевляет, мотивирует персонал, менеджер сле-
¹¹¹¹¹ за исполнительностью людей и соблюдением требований к
^ВьШолняемой работе;

3) лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер сле-
^адт за достижением промежуточных целей;

4) лидер, оценив качество полученного результата, начинает
^анировать получение нового, менеджер оформляет достигну-

тый результат, добивается получения на его основе дополнитель ных преимуществ [9, с. 67].

В итоге получается, что лидер все больше ассоциируется в ее знании людей с самой фирмой, лидер все больше превращается : вдохновителя масс на те или иные действия. При этом речь идет н| только о массах работников, но и массах потенциальных покупате! лей, для которых имя такого руководителя-вождя все больше свя| зывается с теми или иными товарами. Получается, что чем пре| стижнее (популярнее) лидер-вождь, тем престижнее и покупав мые вещи, и (или) наоборот... Так или иначе, но покупатели, ори! вотирующиеся на престижные фирмы (и соответствующие в какой-то степени реализуют свое понимание собственного дос тоинства. С другой стороны, и фирмы, очаровывающие все бо! шее число потенциальных покупателей, также реализуют уже свс представление о достоинстве, связанное с расширением своей «паствы». Недаром еще Б. Шоу остроумно заметил, что «искусен управления заключается в организации идолопоклонничества».

Важную роль в анализе труда в организациях играют стили уп% равленческой деятельности. Традиционно выделяются следующий' основные стили управления (по К.Левину): авторитарный (ди| рективный), демократический (коллегиальный), либеральный (попу| стительский) и смешанный (гибкий, комбинированный). При этой важно использовать стили в зависимости от уровня развития кол| лектива. Например, при низком уровне развития коллектива авторитарный стиль, но по отношению к «сознательным» членам лучше демократический или даже либерачьный стиль. Таким разом, вопрос о том, какой стиль «лучше» или «хуже», прос теряет смысл.

Важную роль при анализе управленческого труда играет уче такого фактора, как власть. Существуют разные варианты власп в организации [8, с. 468—469]:

1) власть, основанная на принуждении (влияние через страх)!

2) власть, основанная на вознаграждении (влияние через «пс
ложительное подкрепление»);

3) экспертная власть (основана на вере исполнителя в своег
руководителя, который «знает, как надо»);

4) эталонная власть (власть примера, «харизматическая» власть|

5) законная, или традиционная, власть (исполнитель вер!
что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).!

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыс взаимоотношений в организации без того или иного вариа* власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя являе выбор оптимального для данного коллектива (или для конкре ных людей) варианта власти.

Существенной для анализа управленческого труда является; блема индивидуального стиля управленческой деятельности. Как <

мечал В. С. Мерлин, «стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональ­ное удовлетворение». Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие варианты индивидуального стиля управленческой деятельности:

1) стиль, максимально ориентированный на задачу и мини­
мально — на людей;

2) стиль, максимально ориентированный на людей и мини­
мально — на задачу;

3) стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на
задачу (руководитель стремится сохранить формальный статус,
чтобы не выступать нарушителем спокойствия);

4) стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в
людях и в деле (обычно такой руководитель ориентируется на кол­
легиальное принятие решений);

5) стиль, характеризующийся максимальной заинтересован­
ностью в людях при максимальной направленности на задачу;

6) оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинаци­
ей стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцент­
рических потребностей;

7) патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддер­
жания, приобретения высокого статуса в неформальной и во вне-
формальной подструктурах.

В связи с этим возникает проблема выбора и формирования сво­его стиля. Проблема осложняется тем, что для успешной должно­стной (вертикальной) карьеры управленца нужно быть способ­ным работать в так называемых «управленческих командах». А это означает, что степень творчества многих руководящих работников сильно ограничена необходимостью «вписываться» в формальные (и особенно во внеформальные) взаимоотношения, царящие во многих таких «управленческих командах». Например, необходи­мость участвовать в совместной травле определенных коллег или участвовать в совместных праздниках, «весельях-развлеченьях» и т.п. Проблема в том, что часто важным условием «принятия» в команду начальников определенного уровня является факт какого-то совместного преступления, будь то преступление финансовое, Должностное или моральное. Стать «своим» в среде высших на­чальников часто означает во многом «стать уязвимым для сво­их», т. е. сделать что-то такое, что позволит своим же тебя вовремя поставить на место.

К счастью, не все руководящие работники сталкиваются с не­обходимостью построения успешной карьеры именно таким об-Разом. Есть начальники, достаточно независимые, ответственные ^и творческие. При этом вырисовывается интересная закономер-Ность: чем ближе такой начальник к более важным и влиятель­ным руководителям, тем больше он «на виду» и тем меньше у реальной самостоятельности (хотя формальной власти мо-

жет быть предостаточно). И наоборот, чем дальше начальник вышестоящего руководства, тем меньше его можно «поучать» «контролировать» и тем больше он сам отвечает за свою работу; за своих подчиненных. Например, руководитель в провинции (ру| ководитель управления или крупного предприятия) при меныщ официальных полномочиях может обладать большей реальной вла| стью, чем формально более ответственный руководитель в столи| це (заместитель министра и т. п.).