Влияние групп на поведение личности в организациях.

Формальные и неформальные группы

Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов). Группа характеризуется: а) числом членов; б) статусами; в) ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников).

Группы бывают: большими и малыми, от двух человек и более, условными и реальными. Реальные группы делят на малые и большие, официальные и не официальные, устойчивые и ситуативные, организованные и стихийные, контактные и неконтактные. Стихийные - К.К.Платонов назвал «неорганизованными группами».

Группы состоят из людей, общества - из групп. Индивиды, группы и общества – это три современные реальности, они взаимосвязаны. Все группы более или менее специализированы. Их специализация зависит от потребности людей. Так, семья в промышленном городе имеет одновременно генетическую и воспитательную функции. Другие группы выполняют другие функции. Индивиды участвуют во многих группах. Некоторые группы предполагают физическое присутствие ее членов. Одновременно можно участвовать в нескольких группах: члены команды по футболу, учебные заведения. Существуют постоянные, временные, случайные или спорадические группы. Некоторые группы созданы для длительного существования и стремятся к этому: школы, деревня, предприятия, заинтересованные в продолжении своего дела. Это группы, которые не хотят исчезнуть. Другие группы обречены на недлительное существование (туристы). Некоторые группы являются свободными, другие имеют обязательный характер. Так, появившись на свет, мы не выбирали семью, этническую группу или нацию, другие группы, куда вступают по желанию: спортивный клуб, культурные общества или социальное объединение. Формальные группы характеризуются организованной структурой. Социальные отношения здесь носят безличный характер (различные партии). В неформальной группе существуют личные, социальные отношения, которые осуществляются в ролях, определяемых внутренней средой, симпатиями (это друзья, приятели, “клуб по интересам”).

Влияние групп на поведение личности в организациях.

В результате развития своих членов развивается и сам коллектив: чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более дееспособным, человечным в общественном своем качестве является и коллектив в целом. Суть социального коллективизма не сводится к совместной деятельности для достижения общей цели. И даже не сводится к умению жить сообща, вместе решая все вопросы. Состояние и зрелость социальной коллективности определяется тем, насколько социальное, общественное прониклось личным, индивидуальным интересом.
Любое взаимодействие людей, даже при минимальном их количестве, начинается с распределения функций. Без этого не возможно существование группы как единого целого. Группа может быть понята через личность, так как человеческая личность является главным материалом для ее создания. при классификации групп важно определять степень их развития, учитывая характер межличностных отношений, формирующихся в зависимости от ценностно-ориентационного единства группы (оптимальное совпадение целей, связывающих личность, группу, общество).

Иерархия реальных контактных групп может быть представлена следующим образом:

1. Диффузная группа – в ней взаимоотношения опосредуются не содержанием групповой деятельности, а только симпатиями и антипатиями.

2. Ассоциация – группа, в которой взаимоотношения опосредуются только личностно-значимыми целями.

3. Корпорация – взаимоотношения опосредуются личностно-значимыми, но ассоциативными по своим установкам содержанием групповой деятельности.

4. Коллектив – взаимодействия опосредуются личностно-значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности (бригада, экипаж, расчет).

В них оптимально могут сочетаться личные, коллективные и общественные цели и ценности.
До сих пор мы исходили из того, что группа в целом ставит своей задачей достижение максимального сближения во взглядах и выборах, стремясь выработать общую позицию. Однако нам известно, что это предположение верно лишь от части. В действительности при множестве разных обстоятельств и особенно, если требуется изменение, происходит обратное: преобладает напряжение и расхождение во мнениях. Значительное число социальных установок человека имеет отношение к одной или нескольким социальным группам или связаны с ними. Характер этой связи не является простым, ясным. С одной стороны - установки человека связаны с социальными установками, обычно проявляющимися в группах, к которым он принадлежит. С другой стороны - изменение влияния престижа, лидерства мнений, отвержение членских групп теми, кто занимает в них низкий статус, а также влияние внешних групп на уровень притязаний показывает, что социальные установки часто бывают связаны с нечленскими группами.

Замечена закономерность: чем ближе по уровню своего развития группа находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создает для проявления лучших сторон личности и торможения того, что в ней есть худшего. И напротив, чем дальше группа по уровню своего развития отстоит от коллектива, (а ближе к корпорации), тем больше возможности она представляет для проявления в системе взаимоотношений худших сторон личности с одновременным торможением лучших устремлений.

Научные основы исследования групп.В жизни людей существует большое количество разнообразных общностей. Объектом изучения теории менеджмента служат микрогруппы, или «малые группы», которые в совокупности образуют организацию. Необходимость изучения вопросов групповой динамики в менеджменте обусловлена тем влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей. Понимание того, что социальные факторы и групповая динамика как их выражение имеют большое значение для роста производительности труда, пришло не сразу. Толчком к изучению этих процессов послужили хоторнские эксперименты Э. Мэйо. Хоторнский эксперимент позволил сделать много научных открытий, но его основное влияние на теорию управления заключалось в том, что он представил доказательства необходимости учета социальных взаимоотношений между сотрудниками. Эксперимент доказал, что помимо экономических потребностей у рабочих есть и социальные потребности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей в формальных и неформальных группах.

Научным результатом хоторнских исследований стало предложенное Э. Мэйо понятие «социальный человек» в противоположность находившемуся в центре внимания ранних теорий менеджмента понятию «экономический человек». Основываясь на классификации российского ученого Р. С. Немова, можно утверждать, что в организации функционируют

различные группы, виды которых следующие: условные (номинальные) и реальные (действительные), последние делятся на экспериментальные и естественные, которые, в свою очередь, включают формальные и неформальные, делящиеся на слаборазвитые и высокоразвитые.

Выделяют следующие характеристики малой группы.

Композиция — характеристика, отражающая индивидуальный состав группы. Состав может быть однородный, т. е. люди похожи друг на друга, тогда композиция будет гомогенной. Если же в группу входят индивидуально очень различные люди, то композиция будет гетерогенна.

Позиция члена группы — понятие, обозначающее официальное положение человека в какой-то подсистеме отношений.

Статус — реальное положение человека в системе внутригрупповых отношений, степень авторитетности для остальных участников.

Внутренняя установка человека — личное субъективное восприятие им своего собственного статуса, то, как он оценивает свой авторитет и степень влияния на остальных. Статус человека и его личное восприятие не всегда совпадают.

Размер — количественный состав группы.

Формальные группы.Такие группы создаются и существуют в рамках официальных организаций, конкретной деятельности. В них строго распределены позиции и роли членов группы на основе системы подчинения, называемой «структура власти». Цели формальных групп задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией.

В любой организации функционирует большое количество формальных групп, которые могут создаваться по воле руководителей или по инициативе подчиненных, с целью выполнения задач организации. Теория и практика менеджмента предлагают разнообразные виды формальных групп:

1) рабочая (целевая) группа — группа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти группы представляют собой отдельные взаимосвязанные производственные элементы, образующие организацию как систему. При этом важным является то, что задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структурных подразделений и организации в целом;

2) руководящая группа (командная группа) — группа управления, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;

3) комитет — группа людей внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней управления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называются «комиссии» или «советы».

Выделяют два типа комитетов:

• постоянный комитет, создаваемый как постоянно действующая группа, с целью осуществления конкретной задачи, чаще всего стратегической;

• специальный комитет, формируемый для выполнения отдельной временной задачи.

Формальные группы всех видов могут создаваться в любых организациях: правительственных, религиозных, коммерческих учреждениях. Они реализуют вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и могут наделяться правом принятия окончательного решения. Например, Совет безопасности является постоянным комитетом, выполняющим координационные функции и имеющим право принимать решения, а Госсовет РФ — комитет с консультационно-совещательными

функциями. На наш взгляд, эффективность деятельности советов и комиссий значительно повысится, если будут четко определены их права и обязанности, а также регламентировано время на процесс принятия и реализацию решения. Прибегать к групповой форме принятия решений исследователи менеджмента советуют, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель. Ученые приводят ситуации, когда управление с помощью групп может быть предпочтительнее:

• в случае если проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, то необходима консультативная помощь специалистов для принятия решения;

• когда предлагаемое решение является непопулярным, то использование групп будет способствовать ослаблению недовольства и сопротивления сотрудников организации;

• в случае если нецелесообразно сосредоточивать власть в руках одного руководителя, использование комитетов поможет распределить полномочия между несколькими лицами.

Процесс формирования команды.Деятельность организации во многом определяется эффективностью функционирования формальных групп. Именно поэтому руководители современных предприятий стремятся к формированию команды единомышленников. Сегодня необходимость такой «команды» служит не прихотью менеджера, а требованием времени. Под командой понимается общность сотрудников организации или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и инициативности. Категории «команда» и «группа» имеют несколько разное значение. Если группа — это некоторая общность людей в организации, то команда — это всегда эффективная группа индивидов. К основным характеристикам команды относят наличие общей цели и высокую степень участия членов в разработке новых идей. Исследователи отмечают специфические различия между группами и командами:

• в группе существует один ярко выраженный лидер; в команде лидерство разделено между ее членами;

• в группе доминирует личная ответственность; в команде личная ответственность дополняется коллективной;

• в группе производятся продукты индивидуальной деятельности; в команде — продукты коллективной деятельности;

• группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и выполняет его.

Любая команда представляет собой группу, но не всякой группе присущ командный дух. При этом сформировавшаяся в организации команда будет иметь более высокие результаты, чем другие группы, за счет того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть целого. На основе этого в команде возникает синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики, как одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, согласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов. В реальных организациях команды могут возникать спонтанно на основе элементов корпоративной культуры, а могут быть сформированы менеджером в процессе создания формальных групп. При этом следует учитывать, что современная команда не обязательно должна работать в одном помещении. Члены команды могут работать индивидуально и общаться с помощью электронных средств. Эффективная командная деятельность предполагает учет национальных особенностей при построении команды, а также уровень зрелости подчиненных.

Особенности неформальных групп.Существенную роль в динамике поведения сотрудников играют неформальные группы. Они возникают стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми. Отличие функционирования неформальных Групп в организации заключается в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Однако формальные и неформальные группы неразделимы и существуют параллельно. В каждой неформальной группе формируются определенные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений. Исследователи выделяют различные классификации ролей в организации. На наш взгляд, целесообразно характеризовать три типа неформальных ролей сотрудников: творческие, коммуникационные и поведенческие.

Творческие роли:

генератор идей выдвигает принципиальные идеи. Он определяет ключевые проблемы, предлагает возможные решения, выбирает пути и средства реализации идей;

капиллятор идей доводит идеи до прикладных решений, имеет способность соединения разных идей, разрабатывает технологии использования идей на практике;

эрудит (носитель идей) много вопросов изучает, читает, поэтому обладает большими энциклопедическими сведениями по широкому кругу проблем;

эксперт может оценить целесообразность идеи, дать правильный совет по ходу обсуждения;

энтузиаст личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно;

критик подвергает критическому анализу работу группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемым идеям;

организатор увязывает в процессе работы деятельность отдельных членов группы с учетом достижения конечной цели.

Коммуникационные роли:

лидер представляет собой человека, обладающего высоким личным и профессиональным авторитетом в группе, оказывает влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов;

делопроизводитель выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений;

связной объединяет на неформальной личностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой; обеспечивает внешние взаимосвязи группы;

«сторож» распределяет и контролирует потоки информации, оценивает важность или второстепенность сообщений, доводит их до лидера;

координатор осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером;

проводник обеспечивает связь группы с внешней средой. Это человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации.

Поведенческие роли:

оптимист всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы;

нигилист всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой;

конформист следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»;

догматик упорно держится известных норм, до последнего защищает свое мнение, не соглашаясь с рациональным решением группы;

комментатор фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и в быту;

кляузник собирает и способствует распространению слухов, часто непроверенных, ложных. Он во всем видит личную обиду, готов писать жалобы во все инстанции.

Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации. Процесс развития неформальных групп и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию в группах как позитивных, так и негативных характеристик, влияющих на эффективность деятельности организации в целом.

К числу негативных характеристик неформальных групп относят:

• противоречивые цели;

• ограничение интенсивности и результата;

• конформизм;

• сопротивление изменениям;

• негативные социальные нормы;

• жесткий социальный контроль;

• оппозицию неформального лидера (группы) формальному руководителю (группе).

Преимуществами функционирования неформальных групп являются:

• повышение эффективности деятельности системы в целом;

• облегчение нагрузки на менеджмент;

• обеспечение безопасного выхода эмоций работников;

• улучшение коммуникаций;

• позитивные социальные нормы (коллективизм, творчество, взаимопомощь) и разумный социальный контроль.

Поскольку существование неформальных групп в организации неизбежно, а влияние их велико, менеджменту не стоит бороться с ними, а лучше использовать их преимущества для достижения целей организации.

Современные ученые считают, что пользу неформальная группа обеспечит формальной организации при осуществлении следующих действий:

1) признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение снизит эффективность формальной организации;

2) выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощрять тех, кто способствует достижению целей организации;

3) прогнозировать возможное отрицательное воздействие изменений в организации на неформальную группу;

4) привлекать членов и лидеров неформальной группы к процессу принятия решений с целью ослабления сопротивления переменам;

5) формировать эффективную систему коммуникаций, препятствуя распространению слухов.

Самоуправляемые группы сочетают качества как формальных, так и неформальных групп. В общем случае составленные руководством, они часто быстро начинают жить собственной жизнью, поскольку ее члены берут на себя ответственность за каждодневную работу группы. Самоуправляемые группы обычно включают в себя от 3 до 30 работников, чьей обязанностью становится встречаться вместе для поиска решений проблем остальных работников. Самоуправляемые группы также известны как группы повышения производительности труда, многофункциональные или межведомственные.
Все больше и больше в тех организациях, где руководство проявляет желание снять с себя абсолютную власть и передать ее работникам, самоуправляемые группы возникают как средство преодоления трудностей и вносят огромный вклад в успех своих фирм.
Наделение полномочиями — это прекрасное дело, если оно процветает в организации. Однако реальное наделение полномочиями— явление, по-прежнему, редкое. Множество искусственных построений и имитаций выдается за реальное наделение полномочиями. Хотя многие руководители много говорят о том, как они наделяют работников полномочиями, очень немногие из них осуществляют это на деле.

Наделенные полномочиями группы, как правило, выполняют следующее.

- Принимают большинство решений, которые влияют на успех группы.

- Выбирают своего собственного лидера.

- Принимают или исключают членов группы.

- Устанавливают свои собственные цели и сроки.

- Определяют и выполняют большую часть подготовки, необходимой ее членам.

- Вознаграждаются как единая группа.

К несчастью, это лишь идеал наделения работников полномочиями. Исследование членов групп показывает, что и поныне существует широкое поле возможностей внесения изменений и улучшений в работу групп. Начальники и руководители должны прилагать постоянные усилия для того, чтобы убедиться, что власть и самоуправление перешли от руководства к группам.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. В Японии предприятия, по крайней мере крупные, призваны быть скорее социальными существами, институтами для создания благосостояния всего общества, нежели инструментом личного обогащения их владельцев и менеджеров.

Если говорить образно, в Японии существует своеобразный народный, а не частный капитализм, что проявляется в минимальном расслоении общества по благосостоянию, в том, что наемные работники более или менее солидных предприятий относят себя к среднему классу. А ведь их несколько десятков миллионов человек!

Все это отражается в японском стиле менеджмента. При народном капитализме как естественное воспринимается, например, коллективизм в обществе в целом и на каждом предприятии в частности.

Менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Человеку стыдно, психологически неуютно, если он не делает или не может делать то, что полагается делать каждому - не опаздывать на работу, помогать коллегам, бесплатно работать сверхурочно, а с другой стороны, не причинять неудобства коллективу своим отсутствием на работе даже по причине болезни и т.п.

Для обеспечения дисциплины, аккуратности и самоконтроля при исполнении каждого трудового задания (особенно это важно в производственном процессе), а также для мобилизации изобретательности рабочих по "рацпредложениям" в японском искусстве менеджмента было разработано и успешно применялось много приемов.

МАЛ КОЛЛЕКТИВ, ДА ДОРОГ

И специалистов в области управления, и бизнесменов, имевших дело с партнерами из Страны восходящего солнца, поражает целеустремленность японцев, их умение действовать как одна команда в интересах фирмы. Если сравнить присутствующие на мировом рынке компании, сходные по количеству и качеству персонала, технологическому уровню, условиям приобретения сырья и продажи готовой продукции, то более конкурентоспособным оказывается обычно японское предприятие, располагающее, как правило, "лишь" одним преимуществом - большей сплоченностью персонала.

Главная особенность организационной структуры, которая порождает это действительно прекрасное качество, в общем-то известна. Исследователи практически единодушны: секрет слаженности персонала японских компаний следует искать в сети малых самоуправляемых групп (МСГ), охватывающих все предприятие. Стремление же японских менеджеров создавать малые группы чаще всего объясняют "особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию". Мало того, что подобные "объяснения", констатируя якобы очевидное: у них есть "группизм" - им хорошо, а у нас его нет - опять нам не повезло, перекрывают тем самым всякую возможность использования японского опыта. Они еще и попросту противоречат, во-первых, фактам успешного функционирования малых групп на корейских, английских, американских и других предприятиях, во-вторых, истории появления малых групп в японских компаниях.

"Кружки качества" уходят. Но не в прошлое, а в будущее

В первые послевоенные годы предприятия Страны восходящего солнца "славились" удивительно низким качеством своей продукции. Поначалу японцы попытались изменить эту ситуацию наиболее простым и дешевым способом - использованием считавшегося в то время передовым американского опыта. Приглашенный в 1950 году из США специалист по контролю за качеством продукции У. Э. Деминг провел ряд краткосрочных семинаров, посвященных статистическим методам контроля качества. Методы эти японцам понравились, они их начали интенсивно внедрять, но на качестве продукции это практически не отразилось.

Возникла проблема, разрешать которую японцам пришлось, уже не рассчитывая на чью-либо помощь, исключительно своими силами. Прежде всего они установили, что проверка сама по себе не делает продукцию качественной. Она становится таковой в процессе производства. Следовательно, нужно так организовать дело, чтобы рабочие и служащие предприятия были ответственны за качество своего труда и чтобы они обладали всеми необходимыми для квалифицированного труда знаниями и навыками. Японским менеджерам удалось создать на предприятиях такие условия, при которых рабочие самостоятельно (подчеркнем это!) стали объединяться в группы по изучению методов управления качеством и их применению на своих рабочих местах. В Японии эти группы стали называть "кружками контроля качества", а в США и во всем остальном мире - "кружками качества" (КК).

И позднее принцип добровольности в деятельности кружков сохранился, равно как и их право самостоятельно определять, решением каких задач им нужно заниматься. Такой демократизм - первое условие успеха в деятельности КК, смысл которых в том и состоит, что они позволяют раскрыть творческие способности работников. А этого, как известно, нельзя добиться по указке сверху, в обстановке закрепощенности.

Второе же условие в какой-то мере противоречит первому, поскольку предполагает обязательное создание КК в масштабах всей компании. Иначе их деятельность просто не даст эффекта. Эта проблема также была разрешена. Но не путем административного нажима, а созданием системы поддержки кружков как в рамках предприятия, так и на общенациональном уровне. Им оказывается финансовая и методическая помощь. Заслуги их участников не остаются без внимания и должным образом оцениваются, прямо или косвенно. Собрания кружков проводятся, как правило, еженедельно в течение одного-двух часов, причем во многих компаниях - в рабочее время. Деятельности КК всячески содействует Японский союз ученых и инженеров.

"кружки качества" в их нынешней форме - это нечто большее, чем эффективный инструмент повышения качества продукции.

опыт КК, найденные здесь приемы вовлечения работников в разрешение производственных проблем, в управление предприятием, способы пробуждения их творческой активности были успешно применены при формировании и организации работы других малых самоуправляемых групп (МСГ).

Из каких клеточек состоит современное предприятие

МСГ - это своего рода элементарные, неделимые клеточки, которые образуют японское предприятие. В каждой из них, как в капле воды, содержатся все наиболее существенные для предприятия проблемы, которые, что особенно ценно, хорошо осознаются их членами. Клеточки эти как бы сцеплены между собой незримыми нитями, достаточно прочными, чтобы не разорваться в кризисные для предприятия моменты, и достаточно гибкими, чтобы позволять легко перестраивать его внутреннюю структуру всякий раз, когда того требует изменившаяся ситуация. Каким же образом все это достигается?

Прежде всего обстоятельным подходом к созданию МСГ, что само по себе - весьма непростое дело. Мало поделить участок на бригады численностью около 10 человек в соответствии с так называемыми нормами управляемости. Нужно радикально изменить характер всей технологической цепочки. Так, оказалось, что деятельность МСГ на конвейере малоэффективна. Понадобилось создать укрупненные блоки технологических операций, используя вместо отдельных участков конвейера круглые столы, чтобы потенциал малых групп проявился в полной мере. В составе МСГ, который также непроизволен, должны быть как молодые, так и опытные рабочие. Это дает возможность последним обучать первых тонкостям своего дела непосредственно в процессе работы.

МСГ ставятся в такие условия, когда они сами должны ставить себе задачи по достижению общей производственной цели, решать их и контролировать их выполнение. А сделать это невозможно без взаимопонимания и слаженности членов группы. Поэтому соперничество между членами МСГ не одобряется. В то же время поощряется конкуренция между группами, что в конечном счете также благотворно влияет на групповую солидарность.

Однако работники, входящие в ту или иную МСГ, не замыкаются в круге интересов лишь "своего" звена работы. Они оказываются прекрасно осведомленными о том, что и как делается на других производственных участках. Слом перегородок между МСГ происходит за счет так называемой ротации. Например, бригада из 30 человек может быть разбита на 7 групп, каждая из которых выполняет определенный набор операций в технологической цепочке. Раз в год бригады переформировываются, так что за 10 лет каждый рабочий сможет освоить большинство операций на всем участке.

Наряду с такой ротацией "по горизонтали" используется и своего рода ротация "по вертикали". В этом случае рабочий привлекается к участию в ремонте используемых им машин и механизмов и на каком-то этапе приобретает способность делать ремонт самостоятельно.

Итогом такого подхода являются действительно сплоченные МСГ, в составе которых трудятся рабочие, хорошо подготовленные профессионально, способные при необходимости заменить партнера, умеющие передавать свой опыт, свое мастерство другим, эффективно использующие находящееся в их распоряжении производственное оборудование.

Что хорошо для малой группы - хорошо и для фирмы

Ясно, что малые самоуправляемые группы не только не смогут успешно развиваться, но даже и не возникнут без определенной системы поддержки и стимулирования. Каковы же основные элементы этой системы?

На создание благоприятных условий для деятельности МСГ нацелен весь управленческий персонал компании. В круг забот администрации входит оказание помощи в комплектовании малых групп, содействие формированию в них благоприятного психологического климата, создание механизмов стимулирования творческой активности входящих в МСГ рабочих и, что особенно важно, реализация выдвинутых МСГ перспективных идей и предложений.

Размеры вознаграждения и должностной рост работника зависят, хотя и косвенно, но существенно, от так называемых трудовых таблиц, которые примерно раз в квартал заполняет мастер цеха на каждого из подчиненных ему работников. В таблице, отражающей широту производственного опыта, указывается, на каких участках трудился тот или иной работник и какой из трех степеней мастерства он достиг на каждом из них: может ли он заменить отсутствующего рабочего, в состоянии ли работать на данном участке один, может ли обучать других. По этой же трехбалльной шкале оценивается и "глубина", уровень производственного опыта рабочего, то есть его умение действовать в нестандартной ситуации и изменять при необходимости порядок работ. Таблицы эти вывешиваются для всеобщего обозрения, что должно, как принято считать, ограничивать субъективизм составляющего эти таблицы мастера.

Наконец, МСГ "встроены" в систему принятия управленческих решений. Им передаются полномочия по разрешению ряда проблем низового уровня. Они обеспечиваются всей необходимой для выполнения этих функций информацией.

Результаты всей этой кропотливой работы по созданию, поддержке и развитию "выросших" из "кружков качества" малых самоуправляемых групп лучше всего видны в успехах японских предприятий и совершенно справедливо оцениваются некоторыми американскими исследователями как "тотальная революция на уровне цехов". Суть этой революции, думается, состоит в том, что японские менеджеры смогли уловить глобальный закон выигрыша в конкурентной борьбе - сегодня в ней победит та компания, которая сможет в максимальной степени раскрыть интеллектуальный потенциал буквально всего ее персонала. Но японские управляющие не ограничились констатацией этого замечательного открытия, а пошли дальше, сумев через создание МСГ вовлечь в творчество и управление каждого, без исключения, работника.

Если раньше судьба даже крупного предприятия практически целиком зависела от того, кто его возглавлял, а затем к числу условий, определявших его успех, добавились способности и мастерство руководителей среднего уровня, то теперь и этого оказывается мало. Сейчас выживет лишь то предприятие, которое сможет ввести в действие весь человеческиий потенциал, находящийся в его распоряжении. И до тех пор, пока не найдено более эффективного способа сделать это иначе, чем через развитие системы малых самоуправляемых групп, этот опыт японских компаний будут пытаться осваивать не только в Великобритании, Китае или Индонезии, но, будем надеяться, и в России.

Конфликты в организациях. Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Слово «конфликт» латинского корня и в буквальном переводе означает “столкновение”. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные – с позитивным знаком и деструктивные – с негативным знаком. Некоторые авторы, в частности У. Крейдлер, подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений). Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную, часть проклятия рода человеческого. Но можно отнестись к конфликтам по-другому – увидеть в них потенциально сознательный прогресс. "Самый верный способ разрешать конфликты – это избегать их". Но, как знает каждый из нас, в жизни не всегда удается следовать этому совету. Но, к сожалению, конфликт неизбежен.

Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский означает противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия". В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу

Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, - " Конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

Основные типы конфликтов.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.

Межличностный конфликт – самый распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.