Система управления персоналом в США

В США системы отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в большей степени основаны на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту, чем в других странах. Они развиваются под влиянием объективных требований, а также на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т.п.

Важные функции в отборе претендентов на руководящие должности в нижнем, а иногда и в среднем управленческом звене выполняют центры оценки. Основная задача центров – выявлять работников, способных к управлению, и объективно оценивать их способности.

Центры по оценке представляют собой специализированные организации, которые осуществляют оценку свойств поведения работников в производственной обстановке.

Оцениваемые работники выполняют ряд тестов, упражнений и должны пройти собеседование. Изюминкой работы центров по оценке является тот факт, что используются искусственно созданные, но близкие к реальным рабочие условия, заложенные в тесты, беседы и наблюдения с целью получения информации об оцениваемых.

В США начиная с 1981 года некоторые промышленные компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа их мозга. Американские специалисты при изучении кандидатов исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возможностей (т.е. склад ума математический), а кора правого - способна решать проблемы интуитивным путем (т.е. художественное творчество). В свою очередь, подкорка левого полушария обуславливает «консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого – проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил название метода «мозговых предпочтений».

Все должности и позиции в федеральном аппарате управления в США формализованы по предъявляемым им требованиям, критериям, объему работы, обязанностям, ответственности.

Если кто-то из государственных служащих претендует на более высокую должность, он должен пройти через процедуру конкурсных экзаменов, аналогичную процедуре приема на работу.

Сбор информации, проведение обследований и опросов персонала, тестирование возложены на “отдел исследований и оценок персонала”. Опросы проводятся в форме интервью в рабочее время, в виде заполнения специальных бланков.

В практике работы некоторых компаний США используется оценочное интервью, которое способствует многостороннему изучению личности. При этом личность рассматривается в виде системы, в которую входят четыре компонента: интеллект, мотивация работника, темперамент и характер, опыт работы.

Оценка индивидуальных результатов труда руководителей и специалистов в частных и государственных организациях США – является центральным элементом всей кадровой политики. Использование данной оценки на практике постепенно вытесняет нормативный подход к оценке результатов труда (который предусматривает премирование по установленным нормативам всех работников подразделения за выполнение планового задания независимо от их личного вклада).

Оценка индивидуальных результатов деятельности используется для установления размера оплаты труда и премирования работника, определения соответствия занимаемой должности и целесообразности повышения или перемещения, выявления недостатков в организации труда работника, а также для определения необходимости повышения его квалификации и переподготовки.

В числе приоритетных методов оценки труда персонала применяются методы: заданного выбора, сравнение работников по парам, оценка поведения в критической ситуации, бальный метод, а также оценка по результатам и самооценка.

В некоторых американских компаниях для оценки формируется комитет, в состав которого входят представители высшего руководства фирмы или министерства, представители кадровой службы, непосредственные начальники оцениваемых работников, один из представителей профессионально-квалификационной группы (коллега по работе оцениваемого).

Так, в корпорации “Дженерал моторс” руководящие работники оцениваются при непосредственном участии главы корпорации и старших вице-президентов. Оценка осуществляется дважды в год в течение 6-дневной сессии.

Многие компании, в частности «Макдональдс», «Дженерал электрик» и другие, при оценке сотрудников используют пятибалльную шкалу. Критериями оценки выступают: знание работы; необходимость контроля, за действиями работника со стороны начальника; стиль работы; инициативность инициативность; ответственность; склонность к сотрудничеству – проявляет ли работник готовность и способность трудиться совместно с коллегами и подчиненными.

В компаниях США частоту проведения оценок и ее сроки определяют, как правило, руководители. Обычно 2/3 служащих и больше половины рабочих проходят оценку 1раз в год; 1/4 часть служащих и 1/3 рабочих оцениваются раз в полгода, иногда оценка результативности труда проходит еще чаще.

Когда процесс оценки завершен, как правило, проводится беседа руководителя с подчиненным о результатах оценки. Беседы подобного рода

способствуют налаживанию взаимопонимания, служат предпосылкой разработок новых планов и позволяют изучить показатели работы.

На некоторых предприятиях США действует система оплаты труда, получившая название - «оплата за квалификацию», при которой оплата зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей которые работник способен использовать в своей деятельности. Другими словами, при оценке работников значимым показателем выступает освоение новой специальности. Результатом оценки является прибавка к заработной плате.

В последние годы в США и других странах получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг работника. Смысл оценки заслуг в следующем: оцениваются работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим способностям, стажу, мотивам и стремлениям они могут добиваться различных результатов в работе, которые отражаются в оплате труда. В США оценку заслуг ИТР проводят 80% компаний, а рабочих – приблизительно 50%.

Эффективное управление персоналом требует постоянного поиска новых методов и форм по оценке кадров. Но всегда первым этапом оценки является этап оценки кандидата при приеме на работу.