Основы управления организационной культурой
Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации.
Могут возникать следующие ситуации:
· игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;
· система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
· делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
· стратегия подстраивается под существующую культуру.
Управление культурой является достаточно длительным процессом. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении сотрудников организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования этой работы.
Нижеприведенные рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.
· Необходимо обращать особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».
· Необходимо скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
· Необходимо стараться понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
· Необходимо прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
· Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
Об организационной культуре
Ø Культура - это то, как мы делаем вещи вокруг себя
Ø Культура видна на поверхности. Надо только посмотреть, как работники взаимодействуют
Ø То, как выполняется работа, как вознаграждаются люди и составляет культуру
Ø Культура определяет то, как ведут себя работники и то, как принимаются решения
Ø Необходимо давать оценку имеющейся культуре и смотреть, помогает ли она выполнять стратегию, принятую в организации
Ø Отсутствие сильной положительной культуры ведет к нерешительности
Ø Культура направляет и усиливает поведение работников через систему ценностей, верований, норм и символов, которые каждый в организации понимает и разделяет
Ø Культура рассматривается как фактор успеха
Ø Менеджмент по определению имеет отношение к совместной деятельности, а культура является ее продуктом
Ø Функция культуры состоит в контролировании поведения индивидов, их объединение и ориентирование на достижение целей организации
Ø Культуру называют сильной, если она ориентирует поведение в значительной мере
Ø Организация является культурой, как и любое человеческое сообщество, и изучать ее нужно, превратившись в «антрополога»
Ø Культура становится способом описания организации
Ø Культура – это постоянный процесс обучения, так как ее происхождение и развитие находятся в зависимости от отношений с окружающей средой и взаимодействий между ее членами
Ø Климат интересуется тем, что люди думают
Ø Культура связана с тем, что люди делают
Ø Все меняется вокруг предприятия, значит, и оно должно меняться
Ø Признается ведущая роль лидера в создании культуры в период ее основания, в ее укоренении и поддержании, а затем и возможном изменении
Ø Способность к изменению становится конкурентным преимуществом
Ø Культура может стать тормозом для изменений
Ø Понимание культуры помогает понять организацию
Ø Нормы важнее правил
Ø Необходимо создавать атмосферу, в которой люди делают ошибки. Если этого не делать, то мы никуда не движемся
Ø Все силы корпоративной культуры направлены против изменений
Ø Сильная корпоративная культура создается лидером, а не консультантами
Ø Достигнуть совершенства можно только при культуре творческой неудовлетворенности
Ø Новые идеи не появляются в атмосфере согласия
Ø Успешные фирмы не верят в успех – они верят только в постоянные улучшения и изменения
Ø Клиент – это первое, работник – это второе и акционеры – это третье
Ø Ключевым источником знаний является понимание того, как сформулирована политика в Вашей организации
Ø Организации различаются культурами во многом так же, как различаются люди своими характерами
Ø Обычаи подобно неписаным законам дают возможность людям держать в упряжке даже королей
Ø Вам необходимо иметь свое сердце в бизнесе и бизнес в своем сердце
Приложение 1
Содержание и проявление организационной культуры
Tupperware®
| Важные разделяемые убеждения |
| 1._____________ 2._____________ 3._____________ 4._____________ 5._____________ Например: Движение вперед; Широкая география компании; Неважен путь к цели, важен результат Неэффективная система стимулирования и карьерного роста; Авралы на работе; Слабая система коммуникации и т.д. |
| Разделяемые выражения |
| 1._____________ 2._____________ 3._____________ 4._____________ 5._____________ Например: Приедет барин – рассудит; Слушай внимательно, и делай, что тебе говорят; Старание и труд все перетрут; Начальник всегда прав; Война войной, а обед по расписанию |
| Разделяемые действия |
| 1._____________ 2._____________ 3._____________ 4._____________ 5._____________ Например: Руководство направляет работу; Инициатива не приветствуется; Строгая субординация |
| Разделяемые чувства |
| 1._____________ 2._____________ 3._____________ 4._____________ 5._____________ Например: Горжусь своей компанией; Организация отлично стимулирует сотрудников; Нет чувства стабильности и значимости |
Приложение 2
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА TUPPERWARE®
| Компоненты | Описание | Представленность в Tupperware® |
| Внешний вид сотрудников | Насколько выражен единый стиль одежды на фирме, существует ли униформа, спецодежда, одежда с фирменным знаком Какое внимание уделяют сотрудники своему внешнему виду Могут ли они быть наказаны за несоответствие внутренним нормам? Кто задает стиль одежды в компании? Существуют ли знаки отличия, таблички с указанием должности, имен другое | |
| Отношение к рабочему времени | Какой режим работы задается руководством? Меры наказания за его нарушение Насколько наполнено время в течение рабочего дня Насколько точно соблюдается внутренний распорядок? Существуют ли особые «традиции» в отношении распорядка другое | |
| Обращенность во времени | Какой отрезок времени в истории фирмы является для сотрудников наиболее значимым – прошлое, настоящее или будущее: какое время чаще употребляется в разговорах? С каким эмоциональным оттенком? Насколько отличаются поколения «старых» и «новых» сотрудников? другое | |
| Территория организации. Дизайн, архитектура | Насколько территориально рассредоточены подразделения? Что сотрудники считают «своей» территорией? Насколько легко осуществляется взаимодействие подразделений? Внешний вид, дизайн, удобство для работы Считают ли сотрудники, что созданы все удобства для их работы? другое | |
| Коммуникационная система и язык общения | Как обсуждаются вопросы с руководством? Каким образом сотрудники обмениваются мнениями друг с другом? Какие способы коммуникации – устная или письменная преобладают? Существуют ли специальные процедуры для такой коммуникации? Каким образом консультанты могут донести свое мнение до менеджера / премьер-менеджера / руководителя? Как проходят собрания, на каком уровне! О чем чаще всего говорят сотрудники и используют ли они в разговоре специальный жаргон, термины? другое | |
| Система поощрений и наказаний | Какая система - поощрения или наказания используется более широко? Каково соотношение моральных или материальных стимулов? другое | |
| Символика | Существует ли специальная символика, использующаяся как внутри Tupperware® ,так и вне ее? другое | |
| Организация питания | Наличие и дизайн места для приема пищи Периодичность и продолжительность питания Вместе или раздельно едят консультанты / менеджеры / премьер-менеджеры? Дотация? Уровень обслуживания? другое | |
| Легенды, мифы (истории, слухи, которые опираются на конкретные факты и передаются друг другу) | Наличие позитивных мифов и их содержание? Существует ли практика целенаправленного создания положительных мифов или они накладываются стихийно? Наличие негативных мифов и их содержание Способы снятия негативных мифов Основные носители мифов другое | |
| Герои Антигерои | Кто является героями в Tupperware®? Есть ли антигерои и кто они (опишите) другое | |
| Отношение к конфликтам | Видится ли в конфликтах только негативное или начинается поиск конструктивного решения? другое | |
| Наличие субкультур и причины их возникновения | Противоречие интересов подразделений (ДЦ) Территориальная разобщенность Разделенность по профессиональному признаку другое | |
| Типы взаимодействия между субкультурами | Минимальное взаимодействие Взаимодействие через «верх» Взаимодействие по типу соревнования Конфликт субкультур другое | |
| Декларируемые ценности | Описание | Представленность в Tupperware® |
| Письменно зафиксированные нормы | Наличие инструкций, правил, проспектов и т.д., в которых изложены нормы и ценности Tupperware® другое | |
| Миссия Tupperware® | Четко выражена причина существования компании, отличие от ей подобных, в которой отражены интересы: собственников, сотрудников, клиентов, партнеров и общества в целом другое | |
| Девиз / слоган | Лаконичное, эмоциональное изложение целей Tupperware® другое | |
| Ритуалы и кадровая политика | Описание | Представленность в Tupperware® |
| Ритуал адаптации новых консультантов | Представление новых консультантов Испытательный срок Наставники другое | |
| Ритуал продвижения | Порядок продвижения: четкая последовательность прохождения ступеней, наличие стажа, прочие требования Как используется пример успешных консультантов, сделавших карьеру в Tupperware®? Специальные процедуры продвижения? Другое | |
| Ритуал ухода | Собеседование / получение обратной связи о причинах ухода? Другое | |
| Ритуал обновления | Практика набора новых консультантов Другое | |
| Ритуал единения | Празднование юбилеев, торжеств и т.д. Совместное проведение досуга Совместные трапезы Другие ритуалы |
Приложение 3
ЖЕСТКИЙ ВЗГЛЯД НА МЯГКИЕ ЦИФРЫ(статья)
GALLUP POLL
К. Коффман, Д. Хартер, PH.D.
Традиционно организации полагались в основном на финансовые показатели или, так называемые, "жесткие" цифры для оценки своей деятельности, ценности и "здоровья". Однако, такие показатели как прибыльность, доходность, возврат капитала, денежные потоки и различные виды прибыли не являются адекватными при определении стратегий и путей реализации планов на будущее. Проактивные лидеры всё больше начинают рассчитывать на "мягкие" цифры, чтобы определить лучшее направление деятельности и план действий. Эти данные связаны с брендом, развитием лояльности потребителя и вовлеченностью сотрудников.
Компания Gallup провела интервью с более чем миллионом работников по всему миру. Анализ установок показал, что 12 ключевых областей тесно связаны с текучестью кадров, производительностью бизнес единиц, прибыльностью компании и лояльностью потребителей. Эти 12 областей были сведены к утверждениям, которые используются для понимания сотрудниками условий существования внутри компании.
Утверждения:
1. Я знаю, что от меня ожидается на работе
2. У меня есть материалы и оборудование, чтобы должным образом выполнять свою работу
3. На работе у меня есть возможность каждый день делать лучшее, что я могу делать.
4. За последние семь дней я получил/а признание или благодарность за хорошую работу
5. Кажется, мой руководитель или кто-то в компании заботится обо мне как о человеке
6. Есть кто-то на работе, кто вдохновляет меня на развитие
7. Кажется, на работе с моим мнением считаются
8. Миссия/Цель моей компании заставляет меня думать о важности моей работы
9. Мои коллеги привержены выполнению качественной работы
10. Мой лучший друг - на работе
11. За последние 6 месяцев кто-то на работе сказал мне о моем прогрессе
12. В этом году на работе у меня была возможность учиться и расти
Gallup основательно изучил восприятие сотрудников на рабочем месте, найдя подтверждение связи 12-ти основных проявлений восприятия со значимыми бизнес результатами как статистически, так и концептуально.
Заключение:Gallup провел исследование во многих организациях, производственных и сервисных отделах этих организаций. Успешные компании, а точнее, успешные бизнес единицы в рамках компании, характеризуются другой совокупностью параметров восприятия сотрудников,чем менее успешные компании и бизнес единицы.
Данные отчетливо показывают, что внутри успешных компаний у сотрудников есть четкие ожидания, близкие взаимоотношения, они видят, как они связаны с "чем-то важным и значимым", обучаются и растут как личности. Более того, типы поведения, которые помогают определить эти, казалось бы, неосязаемые типы восприятия, могут быть выявлены путем изучения факторов успеха внутри компании.
TUPPERWARE® – ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Тема № 4