Развитием персонала организации

Планирование карьерыруководителей и специалистов – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, производственно-технических, управленческих, психологических и социальных задач.

Планирование карьеры – процесс определения стратегии и этапов развития и продвижения специалистов в организации; сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей работника с требованиями организации и планами ее развития.

Прежде чем приступать к составлению плана карьеры руководителя или специалиста важно знать не только психологические особенности, но и ориентированность личности на содержание определенной профессиональной деятельности. Обычно один из типов ориентации является доминирующим, но человек может использовать стратегии двух типов и более. Чем ближе доминирующая и сопутствующая ориентации в профессиональной деятельности, тем проще человеку наиболее рационально построить план и осуществить продвижение к намеченной профессиональной цели.

Для ориентировки при планировании карьеры можно воспользоваться, например, типологией личностей Дж. Голланда, включающей следующие типы:

1) реалистический тип («машинист») – ориентирован на манипулирование устройствами, инструментами, станками, машинами; обладает атлетическими, механистическими способностями;

2) исследовательский тип («ученый») – ориентирован на поиск решений, постоянное обучение; обладает познавательными, аналитическими, наблюдательными, методическими способностями;

3) артистический тип («декоратор») – ориентирован на эмоциональные проявления, экспрессию, самопрезентацию, воображение, оригинальность; обладает творческими способностями;

4) социальный тип («консультант») – ориентирован на помощь, общение, взаимодействие с людьми; обладает коммуникативными способностями красноречия, убеждения, разъяснения;

5) предпринимательский тип («адвокат») – ориентирован на влияние на людей; обладает организаторскими способностями;

6) конвенциональный тип («бухгалтер») – ориентирован на манипулирование данными, информацией, точные расчеты, работу с документами; обладает вычислительными способностями.

План карьеры руководителя и специалиста представляет собой:

· планирование темпов продвижения работника по категориям и должностям;

· основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности;

· ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

При составлении планакарьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

· рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

· определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

· предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

· оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

· учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Планирование карьеры работников является важнейшей составной частью управления персоналом в организации.

Карьера работника почти полностью зависит от его стремления к развитию, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия (учреждения, организации) следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия.

В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.), и планы предприятия.

План карьеры может корректироваться по срокам и т.п.

Основанием для составления плана развития карьеры конкретного работника может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

· мотивация на карьеру;

· качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

· заключение аттестационной комиссии или руководителя предприятия;

· профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

· заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него;

· психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком.

Основные принципы:

а) индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять непосредственному руководителю работника и менеджеру по персоналу.

В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д.

Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит работник.

Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов, которые можно объединить в подструктуры: личностную, производственную и ценностную.

Основными элементами личностной подструктуры являются:

· мотивация на карьеру;

· личностные качества;

· самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.;

· социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т.д.

Ценностная подструктура:

· общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т.д.);

· престижность развития карьеры и пр.

Производственная подструктура:

· потребность предприятия в развитии карьеры работника;

· внедрение новой технологии и техники; переход на новые экономические отношения и др.;

· качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны.

Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например: безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любой ценой».

Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места.

Допустим, что предприятие в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника.

Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т.п. (нет новой техники и т.д.).

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Как отмечалось выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд этапов.

К таким периодам (этапам) следует отнести:

а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

в) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Ротацию применяют как метод обучения персонала и работы с кадровым резервом, что обеспечивает профессиональный рост для самих работников и взаимозаменяемость персонала – для организации.

Освоив области знаний, умений и навыков всех работников отдела, которым предстоит руководить, потенциальный начальник отдела сможет в будущем грамотно распределять обязанности между своими подчиненными и контролировать результат.

В современной практике управления персоналом распространены следующие виды ротации: кольцевая, предполагающая прохождение работником ряда должностей за определенное время с последующим возвращением на свою прежнюю должность; короткая, предусматривающая краткосрочное прохождение ряда должностей до основной; безвозвратная, подразумевающая продвижение без возврата на «стартовую» должность.

Все виды ротации работника, направление на подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы.

Задачи и особенности планирования карьеры. При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

а) ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

б) стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия (учреждения, организации), работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника.

Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п.

Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики, а также провести тестирование на мотивацию достижения, мотивацию к успеху.

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (то есть установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью.

Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны:

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

г) сведения о предшествующей подготовке, в резерве кадров и т.п.;

д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит несколько граф, в которых указываются следующие данные:

а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

б) срок планируемого перемещения (год, квартал);

в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение);

г) наименование видов подготовки и переподготовки;

д) сроки подготовки и переподготовки;

е) планируемое учебное заведение для подготовки и переподготовки;

ж) предполагаемое направление обучения;

з) оценки, получаемые работником при подготовке и переподготовке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п., и прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Составляя план карьеры работника, HR-менеджеры должны действовать так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника.

Следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку и переподготовку, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны).

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление – ответственное дело, и здесь недопустимо поверхностное, небрежное отношение к работнику.

Таким образом, планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии.

Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

После приема на работу специалисты по кадрам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственности и возможности, участвующих в нем сторон.

Обучение преследует две основные цели:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Особенности управления профессионально-квалификационным развитием персонала организации. Под технологией управления профессионально-квалификационным развитием персонала организации следует понимать целенаправленное воздействие соответствующих секторов, управлений, отделов кадровых служб, обеспечивающих совместную деятельность по изменению и приращению профессионального опыта человека, его профессиональных качеств. Развивать персонал – это значит увеличивать его способности и компетенции. Чем более высокого уровня достигают люди и организации, тем меньше они зависят от ресурсов и тем лучше они могут распоряжаться имеющими ресурсами (см.: Акофф Р. Акофф о менеджменте: пер. с англ. / под ред. Л.А. Волковой и др. – СПб.: Питер. 2002. – С. 63).

Профессиональное развитие – это совершенствование кадров в служебно-квалификационном и должностном отношении.

Профессиональное развитие персонала – приоритетное направление формирования кадрового состава организации, так как основное требование, предъявляемое к работнику – его профессионализм и компетентность.

Они складываются из знаний, навыков и умений и, прежде всего, из уровня профессионального образования.

К технологии управления профессиональным развитием персонала организации относятся: профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, стажировка и др. формы обучения.

Профессиональное развитие персонала осуществляется на базе стратегии и политики организации по работе с персоналом.

Основные требования технологии управления профессиональным развитием персонала:

· непрерывность;

· качество;

· современный уровень;

· эффективность;

· связь теории с практикой управления.

Профессиональное обучение как кадровая технология является важнейшей частью профессионального развития персонала.

Профессиональным обучением в организации охватываются либо новые работники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности: в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации и сдачи квалификационного экзамена, из текущих бесед.

Функциональная роль технологии профессионально-квалификационного развития заключается в первичном обучении работника в соответствии с задачами организации, спецификой работы; обучении для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами; обучении для повышения общей квалификации; обучении для работы по новым направлениям развития организации; обучении работника для усвоения новых приемов и методов выполнения рабочих (служебных) операций.

Предельно конкретизированная внутриорганизационная система повышения квалификации персонала должна быть частью общей концепции управления профессионально-квалификационным развитием персонала и курироваться руководством организации.