Принципы тактического управления

…Он то плакал, то смеялся, то щетинился как ёж —
Он над нами издевался... Ну, сумасшедший — что возьмёшь!

Владимир Высоцкий

Основные постулаты

Руководитель делает только то, с чем сотрудник не может справиться сам

Руководитель влияет на сотрудников двумя типами действий:

Инструктирование (директивные, командные действия) — четкое разъяснение сотрудникам что, как, когда им делать. Предполагает организацию работы и обучение

Мотивирование — вовлечение сотрудников в процесс решения задач, поощрение их усилий, при необходимости личностная поддержка. Основные действия — спрашивать, выслушивать, объяснять, содействовать, хвалить. Иногда — наказывать

Сочетание двух типов действий даёт 4стиля руководства:

низкий уровень

С 4 Мало инструкций и мало мотивирования Делегирующий

С 1 Много инструкций и мало мотивирования Инструктирующий

С 2 Много инструкций и много мотивирования Наставнический

С 3 Мало инструкций и много мотивирования Мотивирующий

высокий уровень

Инструктирование

низкий уровень

Стили тактического управления9

С1 - инструктирующий стиль

Руководитель решает проблему, а подчиненный лишь реализует его идеи

Инструктирующий стиль адекватен: когда решение необходимо принять быстро, а ставки высоки (пожар, стихийное бедствие); для окрыленных новичков; к неопытному человеку, который в потенциале способен стать вполне самостоятельным; к сотруднику с некоторыми навыками, но плохо знакомому со спецификой Компании или задачи

С2 - наставнический стиль

Руководитель решает задачу вместе с сотрудником

Наставнический стиль лучше всего подходит, когда: сотрудник испытывает разочарование при решении задачи; задача оказалась намного сложнее, чем казалось поначалу; кажется, что награда не будет стоить приложенных усилий; люди не получают необходимых указаний; прогресс столь медленный, что у сотрудника теряется уверенность в себе

Инструкции нужны потому, что подчиненному по-прежнему недостает навыков. Но нужно также выслушивать их заботы, учить видеть перспективу, хвалить за прогресс. И еще вовлекать насколько можно в процесс принятия решений, потому что только так можно вернуть им заинтересованность

С3 – мотивирующий стиль

Руководитель содействует и помогает подчиненному в его усилиях по выполнению задания и делит с ним ответственность при принятии решений

Стимулирующий стиль нужен для опытных сотрудников, которые хотят, чтобы к ним прислушивались, и чтобы их поддерживали. Они хотят участвовать в принятии решений, но порой осторожничают, так как не очень верят в свои идеи. Они нуждаются в поддержке, признании своих талантов

С4 - делегирующий стиль

Руководитель делегирует подчиненному ответственность за принятие решений и достижение результатов. Делегирование приемлемо для людей, которые работают, полагаясь на себя. Им не нужны указания, и стимулируют они себя сами

Инструктирование и мотивирование

Когда руководишь — взвешивай слова.

Если возможны неприятности — делегируй полномочия.

Сомневаешься — бормочи...

Джеймс Борен

Инструктирующие действия10

Стимулирующие действия11

Направляющие 1. Постановка цели. 2. Постановка задачи. 3. Определение критериев достижения результата. 4. Знакомство с должностной инструкцией (вводный инструктаж). 5. Ознакомление с трудовым распорядком. 6. Навигация на рабочем месте (разметка). 7. Стандарты поведения. 8. Стандарты деятельности, критерии качества. 9. Рекомендация, совет. Структурирующие 10. Планирование работы, график выполнения задания. 11. Определение ресурсов. 12. Нормирование деятельности, установление сроков. 13. Положение, процедура, порядок действий. 14. Регламентирование деятельности (бюджет). 15. Разграничение ответственности, определение границ полномочий. Директивные 16. Указание / распоряжение. 17. Требование. 18. Оглашение решения, приказ. 19. Запреты и допуски, ограничения в действиях. 20. Инструктаж по ТБ. Обучающие 21. Пробные действия, тренировки. 22. Отработка алгоритма поведения в нештатной ситуации. 23. Консультации. 24. Инструктаж. 25. «Мозговой штурм». 26. Обучение, тренинг. 27. Личный пример – «Делай как я». 28. Наставничество. 29. Передача передового опыта, стажировка. Информирующие 30. Информирование. 31. Изучение литературы, нормативной документации. 32. Обратная связь от руководителя, клиентов, коллег. 33. Совещания. Контролирующие 34. Проверка понимания задачи. 35. Экзамен, аттестация, проверка компетентности. 36. Наблюдение за выполнением работ. 37. «Разбор полетов», подведение итогов. 38. Регулярные встречи для контроля, беседа. 39. Контрольные точки. 40. Отчеты, контроль документации.

Позитивная оценка 1. Похвала за прогресс. 2. Поощрение, награда. 3. Доска почета. 4. Благодарность, публичное признание заслуги. 5. Корпоративное поздравление с Днем рождения, юбилеем. 6. Демонстрация ценности сотрудника в глазах его близких. Поддержка 7. Выслушивание проблем. 8. Личностная поддержка. 9. Помощь (предложение помощи). 10. Повышение самооценки. 11. «Введение» новичка в Компанию. Вовлечение 12. Интересоваться мнением сотрудника. 13. Участие сотрудника в постановке целей, принятии решения, формулировании задания. 14. Содействие в продвижении решений и инициатив. 15. Поощрение инициативы. 16. «Teambuilding», причастность к Компании, корпоративные праздники. Обучение 17. Возможность попробовать, разрешение риска. 18. «Разбор полетов», консультация. 19. Обучение по инициативе подчиненного. 20. Сделать наставником новичка. 21. Вовлечение в общую информационную среду. 22. Поездка на винодельню. Материальное поощрение (гигиена) 23. Изменение материального стимулирования. 24. Создание более комфортных условий работы. 25. Изменение социального пакета. 26. Кредитование (поручительство по кредиту). 27. Предоставление жилья. 28. Скидки при покупке товара Компании. Повышение статуса 29. Статусные «штучки», знаки отличия. 30. Льготы (место на стоянке, отпуск летом и пр.) 31. Приглашения на корпоративные мероприятия. 32. Карьерный рост (повышение в должности). 33. Обращение за советом к подчиненному. 34. Участие в управленческой сессии. 35. Неформальные встречи с руководителем. 36. «Ужин с руководителем». Развитие и самореализация 37. Коучинг. 38. Повышение разряда (профессиональный рост). 39. Перспектива роста, включение в кадровый резерв. 40. Исполнение обязанностей руководителя, назначение старшим. 41. Постановка амбициозных целей, интересных задач. 42. Привлечение к участию в новых проектах. 43. «Горизонтальная карьера», ротация. Оценка, соревнование, стимулирование 44. Аттестация, экзамен. 45. Сравнение с коллегами, соревнование. 46. Сокращение сроков выполнения задачи. 47. Различные номинации. Свобода 48. Делегирование полномочий и ответственности. 49. Свободный график. 50. Сокращение контроля, рост доверия. 51. Самоконтроль, личное клеймо. 52. Сокращение дистанции с подчиненным. Наказание 53. Санкции за функциональные нарушения. 54. Штрафы за дисциплинарные проступки. 55. Выговоры за нарушения в поведении. 56. Критическая беседа, «волшебный пендаль». 57. «Подвесить угрозу» (увольнение отстающих).

Уровень готовности сотрудника выполнить задачу

Уровень эффективности сотрудника определяют два фактора:

Компетентность — знания и навыки, которые требуются сотруднику для выполнения конкретного задания

Мотивация — сочетание уверенности в своих силах и желания выполнить работу хорошо, по максимуму своей компетентности

Разные комбинации компетентности и мотивации составляют 4 уровня профессионального развития (готовности):

Мотивация высокая P 1 Компетентность низкая

Мотивация низкая P 2 Компетентность от умеренной до низкой

Мотивация высокая P 4 Компетентность высокая

Мотивация переменная или низкая P 3 Компетентность высокая

высокий уровень

низкий уровень

Компетентность

высокий уровень

Основные постулаты

Отличным работником потенциально может стать каждый — просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться

n К сотрудникам, имеющим разные уровни профессионального развития (готовности), следует относиться по-разному

n Уровень готовности, в отличие от способностей, можно развивать за счет правильного управления

n Уровень профессионального развития может меняться в зависимости от поставленной задачи и области деятельности

Специфика уровней готовности сотрудника

Р1 – «новичок» (низкая компетенция и высокая мотивация)

Сотрудники на этом уровне развития, как правило, мотивированы, так как они стремятся узнать новое для себя. Зачастую чрезвычайно уверены в своих силах (порой совершенно необоснованно)

Р2 – «разуверившийся ученик» (компетенция и мотивация низкие)

По мере формирования навыков и появления опыта неудач, степень заинтересованности и уверенности обычно снижается. Сотрудники начинают понимать, сколь многому им еще нужно научиться, чтобы работать по-настоящему хорошо

Почему падает вера в свои силы?

n Работа оказалась труднее, чем предполагалось

n Не получает помощи в трудной ситуации

n Несколько неудач подряд

n Не знает, что делать, не знает, как делать

n Обучается медленнее, чем другие…

Р3 – «специалист» (компетенция от средней до высокой, мотивация переменчивая)

Если у сотрудников недостаток уверенности, то их нужно поддерживать, поощрять и хвалить. Если проблема в энтузиазме, то работника в первую очередь вовлекают в процесс принятия решений

Почему работник компетентен и уверен в своих силах, но не заинтересован?

n Усилия вознаграждаются не в должной мере, обманули

n Не видит перспектив

n Надоела монотонная работа

n Ценности человека не совпадают с ценностями Компании

Р4 – «профессионал» (высокая компетенция и мотивация)

Люди на этом уровне уверены в себе и заинтересованы, они не особо нуждаются в стимулировании и указаниях со стороны

Зачем нанимать людей с уровнем Р1 и Р2?

n Хороших исполнителей трудно найти, и они дорого стоят

n В новой компании человек всегда будет какое-то время - Р1

n Часто компания ставит такие задачи, где любой человек будет - Р1

Соответствие стиля руководства уровню развития

Я бываю то лисой, то львом. Весь секрет управления заключается в том,

чтобы знать, когда следует быть тем или другим.

Наполеон (Бонапарт)12

Мотивация высокая Компетентность низкая P1 - С 1 Инструктирующий стиль Организация работы и обучение

Мотивация высокая Компетентность высокая P4– С4 Делегирующий стиль Передача ответственности за принятие повседневных решений

Мотивация переменная или низкая Компетентность высокая P3– С3 Мотивирующий стиль Вовлечение, выслушивание, поощрение, санкции

Мотивация низкая Компетентность от умеренной до низкой P2 - С 2 Наставнический стиль Обучение, помощь, поддержка, похвала

Инструктирование

Компетентность

Цикл развития сотрудника — смена стилей руководства

Трутень — это пчела, которая узнала, что килограмм меда на рынке стоит 200 рублей,

а чтобы собрать этот килограмм нужно налетать 400000 км

С 1

С 2

С 4

С 3

>

Инструктирование

Основные постулаты

Отличным работником потенциально может стать каждый — просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться

n Цель руководителя — постепенное повышение уровней компетентности и мотивации у сотрудника, чтобы перейти к менее затратным, с точки зрения времени, стилям руководства — стимулирующему и делегирующему — и при этом продолжать получать хорошие результаты

n Выговоры и санкции не инструмент обучения, а средство стимулирования. Они «возвращают в строй» хороших исполнителей. Поэтому санкции используются лишь в отношении компетентных сотрудников, потерявших интерес к работе: Р4, Р3 и лишь иногда Р2. Выговоры в отношении сотрудников с Р1 зачастую гасят их мотивацию, и они перестают даже пытаться чему-то научиться

Пять шагов наставничества

Скажи - я забуду, покажи - я замечу, дай попробовать - и я пойму.

Китайская пословица

1. Сказать, что нужно делать Поставить сотруднику задачу Рассказать технологию Убедиться в понимании задачи и технологии

2. Показать, что и как делать Задать эталон хорошей работы Сказать «куда смотреть»

3. Дать попробовать Исправить ошибок Сформировать правильный навык

4. Наблюдать за работой Регулярно давать обратную связь Корректировать неверные действия

5. Хвалить за прогресс Стимулировать к развитию Помогать преодолевать трудности

3Гениальный математик Джон Нэш (фильм «Игры разума») в своей Нобелевской работе (1949 год) с помощью математического аппарата доказал, что в бизнесе дружба выгоднее и прибыльнее конкуренции.

4Теория шести рукопожатий». Эксперимент Стэнли Милгрэма и Джеффри Трэверса (1967 ГОД), который наглядно доказал, что самые эффективные связи – это связи всего с несколькими людьми. Для того, чтобы найти выход на любого человека на этой планете требуется цепочка всего из шести людей.

[1] Фигуры речи - это способы усиления мысли формой их изложения. За счет применения фигур речи усиливается выразительность речи, увеличивается сила воздействия на адресата

[2] фонетика - наука, изучающая звуки речи и звуковое строение языка (слоги, звукосочетания, закономерности соединения звуков в речевую цепочку)

[3] Cинкопа — обрубание, отсечение.

2Конгруэнтность (органичность) - понятие, предложенное Карлом Роджерсом, означает согласие с самим собой. В данном случае речь идет о единстве внутреннего содержания и внешних проявлений продавца, его согласии со своей ролью, принятии Компании и ее продукта.

4Талейран (во Франции) и Меттерних (в Австрии) являлись двумя хитрыми противниками в дипломатических интригах и борьбе за влияние в политике, существовавшей в Европе в то время. Когда Талейран умер, и эта новость достигла ушей князя Меттерниха, приближенные слышали, как он пробормотал: «Интересно, что он имел этим в виду»

5 Сталин послал в подарок Гарриману, послу США в СССР, фильм «Волга-Волга». В американском посольстве внимательнейшим образом несколько раз кряду просмотрели этот фильм от начала до конца, пытаясь разгадать тайный смысл подарка. Наконец аналитики и советники посла пришли к выводу, что собака зарыта в словах песенки: "Америка России подарила пароход — Огромные колеса, ужасно тихий ход". Теперь стали думать и анализировать этот текст... А между тем Сталин ничего не имел в виду. Просто подарил от чистого сердца свой любимый фильм. Хотел, чтобы и американцы посмеялись над комедией

7Морихеи Уэсиба - основатель школы ай-ки-до. Название направления состоит из трёх иероглифов, имеющих значение: Ай (яп) — «слияние»; Ки (яп. 気) — «дух»; До (яп. 道) — «дорога, путь, способ». Ключевым моментом зарождения айкидо можно назвать 1920 год, когда у Уэсибы умер отец и двое маленьких сыновей. Убитый горем, он искал утешение в религиозном учении Омото-кё, впоследствии оказавшем определяющее влияние на философию ай-ки-до. Утешением для него был и первый додзё, в своём доме он постелил 18 циновок и начал обучать последователей учения Омото-кё. (Википедия)

8В Гарвардской школе бизнеса любимый учебный прием - показ одного потрясающего по силе воздействия видеоклипа. Дело было так, в 1984 году Ренн Зафиропулус получил повышение по службе в компании «Xerox». Утром, войдя в свой новый кабинет генерального директора, он спросил у секретарши, где находится ближайший строительный супермаркет. Потом провел совещание с топ – менеджерами компании. После этого они вместе поехали в магазин, где купили на собственные деньги банки с краской, вернулись к офису и, засучив рукава, закрасили огромную надпись на асфальте «Стоянка для топ – менеджеров» перед центральным входом

А вызванный видеооператор снимал все это в назидание потомству. Очень скоро этот фильм стал бестселлером во всех представительствах Компании

9В коридоре слышен громкий спор, который мешает разговору руководителя и подчиненного: Пожалуйста, выйдите и передайте г-же Ивановой, чтобы она отправила этих людей подальше отсюда. Когда сделаете это, вернетесь сюда.

(С 1). В коридоре шумят, и это мешает нам. Я думаю, что стоит выйти и попросить г-жу Иванову отправить этих спорщиков подальше отсюда. Может, у вас есть какие-нибудь вопросы или предложения? (С 2). В коридоре шумят,

и это нам мешает. Как вы думаете, что нам предпринять? (С 3). Шум снаружи нам мешает. Вы могли бы принять меры? (С 4)

10Во время франко-прусской войны во французской армии уже были пулеметы. Но, несмотря на очевидные преимущества, ими никто не пользовался, поскольку из соображений секретности разработчики не написали инструкций для пулеметчиков!

11Отцы города Портленда (США) не имея в муниципальной казне достаточно средств, чтобы вымостить центральную площадь, предложили горожанам купить за 25 долларов по кирпичу, на котором будет выбито имя владельца. Собранных в считанные месяцы денег и кирпичей оказалось достаточно, чтобы выполнить задуманное. Сегодня портлендцы с удовольствием приходят на свою площадь, к своему кирпичу, а предприимчивые головы уже составили карту площади, облегчающую поиск именных реликвий

12Рассказывают, что однажды Наполеон во время проверки караулов обнаружил, что один часовой заснул в снегу на своем посту у опушки леса. По уставу и законам военного времени часовой должен был предстать перед судом, и затем расстрелян. Как же поступил Наполеон? Он принял неожиданное решение: он поднял ружье спящего солдата, вскинул его себе на плечо и занял оставленный солдатом пост. Наполеон стоял на посту до тех пор, пока не пришла смена