Этапы жизненного цикла команды
Суть закона развития заключается в непрерывном изменении систем, обусловливающим их переход с одного уровня иерархии на другой и проявление новых эмерджентных свойств.
На развитие команды влияют в большей степени два фактора: успешность развития команды как системы и особенности индивидуального развития членов команды.
Динамику успешности развития команд Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева рассматривает в рамках пяти зон развития (см. рис. 12.1)[29].
Зона становления характеризуется процедурами создания команды, к которым следует отнести:
· понимание руководителем идеального состояния команды;
· выявление и отбор кандидатов в члены команды;
· совместная работа членов команды над миссией и целями;
· определение межличностных предпочтений в команде;
· формирование энергии сплоченности;
· формулирование ценностей команды;
· обучение членов команды технологиям совместной работы;
· создание репутации команды;
· укрепление командного духа;
· сопровождение деятельности команды.
В зоне успешного развития команда уже осознает общий результат совместной деятельности, владеет технологиями анализа и принятия решений. Этап завершается достижением общекомандной цели.
Структурная схема направлений и ситуаций развития команды, приведенная на рисунке 12.2, свидетельствует о том, что
В зоне поиска команда активно функционирует, но одновременно идет поиск альтернативного развития событий по поиску новых целей. Завершается этап либо распадом команды, если новая цель не определена или этапом нового развития.
В зоне распада из команды уходят некоторые ее члены, растет напряжение, в результате все завершается ликвидацией или реорганизацией.
В зоне альтернативного роста команда определяет новую командную цель, возрождается и продолжает работу уже в зоне успешного развития. При этом не исключается частичное обновление состава команды.
Но иногда, как отмечают специалисты - Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит, команда задерживается в зоне поиска, и, что называется, «зависает», теряет темп своего развития. В таком случае выделяют восемь признаков «зависания»[30]:
1. Команда теряет дух, энергию и энтузиазм.
2. У членов команды появляется ощущение беспомощности.
3. Пропадает понимание сущности совместной работы.
4. Проявляются неконструктивные и неискренние обсуждения, причем никто не желает обсуждать то, что происходит на самом деле.
5. Повестка дня собрания становится важнее его результатов.
6. Члены команды демонстрируют цинизм и недоверие друг к другу.
7. «За глаза» члены команды обсуждают и критически оценивают друг друга.
8. Члены команды начинают искать виновника всех бед во внешней (по отношению к команде) среде.
Для того, чтобы сохранить и реанимировать команду ее руководителю необходимо придерживаться таких рекомендаций:
· вернуться на начальный этап формирования команды для уточнения целей и миссии команды;
· начать с постановки простых и легко решаемых задач;
· обсуждение новой информации и новых подходов к развитию;
· проведение групповых работ под руководством внешнего консультанта или тренера;
· изменение состава команды, включая смену лидера.
Опыт совместного преодоления кризиса укрепляет дух команды. Но одни члены команды обладают высоким уровнем адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, другие — средним, третьи - низким. Поэтому команда должна понимать особенности динамики развития каждого члена команды и уметь противостоять воздействию негативных факторов, разрушающих структуру команды. Причины разрушения команды представлены на рисунке 12.3 и свидетельствуют о развитии в членах команды деструктивных личностных особенностей, пребывавших прежде в зачаточном состоянии на ранних стадиях развития команды.
В целом факторы функционирования команды представлены на рисунке 12.4, из которого видно, что они представлены параметрами развития членов команды и циклами развития самой команды, как социальной системы.
Другие специалисты рассматривают создание и развитие команды как процесс, состоящий из четырех этапов, называемых условно как формирование, хаос, стабилизация и расцвет[31].
На этапе формирования потенциальные члены команды знакомятся друг с другом, оценивают лидера. Члены группы много общаются, но не полностью понимают друг друга.
Хаос определяет зарождение группы и осознание длительности пути к намечаемой цели, поэтому на этом этапе часто имеет место чувство неудовлетворенности, раздражения, разочарования и неуверенности в собственных силах.
Стабилизация характеризуется эффективным взаимодействием членов команды, что снижает напряженность и формирует доверительные отношения. В это время формируется командный дух и проявляется чувство сплоченности.
Расцвет сопровождается растущей эффективностью и поддержанием творческой рабочей атмосферы, тесных внутригрупповых связей, самоорганизации. Команда напоминает систему, ведущую энергичную деятельность по достижению совместно поставленных целей.
Реммерсваал выделяет три этапа развития команды управления: зарождающаяся группа, развитая группа и зрелая группа. С его точки зрения, зрелая группа — это и есть команда. Выделенные им показатели позволяют построить матрицу (см. таблицу 12.1), с помощью которой можно определять профиль текущего состояния команды (степень зрелости группы) по девяти показателям.
Этапы построения команды
В недалеком прошлом формирование команд понималось как формирование рабочих или целевых команд, создаваемых для реализации каких-либо целей. С этой точки зрения будет оправданным использование пяти этапов формирования команд[32]:
 Корректировка | Взаимодействие с типами поддержки | ||
  типов личностей | Развитие универсальных качеств | ||
 | Обновление состава | ||
 | Снижение авторитета лидера | ||
| Развитие |  | Выпадение из обоймы | |
| членов |     Адаптация к | отдельных членов команды | |
| команды | изменениям | Неадекватный рост | |
 | мотивационных запросов | ||
 | Появление в команде | ||
| альтернативного лидера | |||
  Мотивация | Ксотрудничеству | ||
| К эффективной деятельности | |||
 | Формирование целей | ||
   Зарождение | Отбор членов команды | ||
| Сплочение вокруг целей | |||
| Межличностные предпочтения | |||
 |   | Фактор энергии единства | |
| Фактор ценностей | |||
    Внедрение | Обучение технологии | ||
| совместной работы | |||
| Создание имиджа | |||
| Усиление командного духа | |||
 | Позиционирование команды | ||
   Рост | Распределение ролей | ||
| Рост численности | |||
 | Развитие членов команды | ||
 Зрелость | Формирование общих ценностей | ||
  | Стабильное | ||
| Цикл | функционирование | ||
| развития |    | Адекватное реагирование на | |
| команды |     Насыщение | изменения | |
| Реализация закона синергии | |||
| Рост потенциала команды | |||
 | Команда теряет дух | ||
| Ощущение беспомощности | |||
  | Пропадает чувство общей цели | ||
    Спад | Беспредметные обсуждения | ||
| Недоверие друг к другу | |||
| Поиск виновных | |||
| Обсуждение друг друга «за глаза» | |||
 | Разрушение ролевой структуры | ||
 | Уход членов команды в другие | ||
 Крах | организации | ||
| Переход функциональных | |||
| конфликтов в межличностные | |||
 | Сокращение численности | ||
  Ликвидация | Роспуск оставшихся членов | ||
| Передача документов в архив |
Рис. 12.4. Факторы жизнедеятельности команды
Таблица 12.1
Стадии развития группы[33]
| Наименование показателя | Зарождающаяся группа | Развития группа | Зрелая группа |
| Знание целей | Только один член |  Несколько членов | Все |
| Вовлеченность | Работа без дополнительных усилий |  Дополнительные усилия за дополнительную плату | Активное содействие |
| Обновление | Нет интереса к совершенствованию |  Сохраняется дистанция между членами группы | Группа выдвигает идеи |
| Ориентация на клиентов |  Группа не знает своих потребителей | Знает потребителей, но не знает их возможностей | Группа посещает потребителей |
| Взаимодействие |  Атмосфера участия отсутствует | Собрания происходят, но формализм преобладает | Взаимодействие внутри и с внешней средой команды |
| Кооперация |  Взаимозаменяемость отсутствует | Частичная взаимозаменяемость и помощь со стороны | Внутригрупповые связи на основе взаимозаменяемости |
| Разрешение конфликтов |  Противоречия не обсуждаются | Противоречия обсуждаются, но создают конфликты | Противоречия обсуждаются, и ведут к улучшениям |
| Руководство | Группа нуждается в опеке |  Группа нуждается в руководстве | Группа самоорганизована |
| Неформальные правила | Согласованных норм поведения нет | Некоторые правила есть, но еще не все доступно для обсуждения | Правила поведения понятны каждому |
1. «Адаптация (поиск оптимального способа решения задач);
2. Группирование (формирование подгрупп по симпатиям и интересам);
3. Кооперация (осознание желания работать над решением задачи);
4. Нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия);
5. Функционирование (стадия принятия решений)».
Однако наибольшее распространение получило описание процесса командной работы, основанное на выделении четырех этапов: формирования, «бурления», выработки норм и функционирования. В таблице 12.2 представлены основные характеристики этого процесса на всех четырех этапах.
Становление команды и эффективность ее работы существенно увеличиваются, если она использует методы самодиагностики, основанные на самооценке членами команды процессов командной деятельности и динамки межличностных отношений в команде наряду с оценками исполнения заданных ролей и достижения поставленных целей. Кроме того, индивидуальные оценки совместно обсуждаются для достижения общего понимания происходящих изменений выработки решений, корректирующих динамику развития команды. Форма обсуждений может быть разнообразной: начиная с совещаний на заданную тему и кончая свободным общением на пикнике или в сауне.
Приемы построения команд должны учитывать национальные особенности и специфику корпоративной культуры организации, в которой формируется команда. Сравнительные исследования национальных культур демонстрируют преобладание в них либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, проявление индивидуализма существенно меняется в зависимости от того, в какой бизнес-культуре развивается команда.
В этом процессе важна роль лидера команды:[34]«Исследователи и практики командного строительства выявили определенную последовательность задач, которые должны быть решены менеджментом для формирования и эффективного функционирования команд в организации. В числе этих задач:
1. Установление взаимодоверия между менеджментом и потенциальными членами команд.
2. Развитие навыков представителей менеджмента и кандидатов в члены команд в следующих сферах:
• Межличностные отношения с равными по статусу, подчиненными, параллельными структурами.
Таблица 12.2
Характеристики этапов жизнедеятельности команды
| № | Наименование этапа | Наименование характеристики | |||
| Вопросы членов команды | Межличностные отношения | Проблемы, связанные с созданием | Эффективное поведение лидера | ||
| Формирование | • Кто здесь лидер? • Какие у нас цели? • Как я вписываюсь в команду? | • Молчание, самоосознание • Зависимость, реактивное поведение | • Ориентация членов команды • Формирование атмосферы доверия | • Выработка оснований для доверия • Формирование модели ожидаемого поведения | |
| Бурление | • Как мы будем разрешать разногласия? • Нужен ли нам именно такой лидер? | • Формирование коалиций • Разногласия с лидером | • Управление конфликтами • Преодоление группового единомыслия | • Превращение учеников в учителей • Эффективное посредничество | |
| Выработка норм | • Каковы принятые нормы и ожидания? • Какую роль я должен играть? | • Сотрудничество, прояснение будущего • Дифференциация и уточнение ролей | • Поддержание единства и связности • Определение уров-ня личного вклада в работу команды | • Помощь в распре-делении ролей между членами команды • Обеспечение обратной связи | |
| Функционирование | • Как мы будем непрерывно совершенствоваться? • Как мы можем использовать наши ключевые навыки? | • Высокое взаимное доверие • Безусловная преданность членов команды | • Повышение темпов работы и сокращение сроков • Поддержание духа постепенного совершенствования | • Закрепление культуры качества в работе команды • Поддержка и направление членов команды |
• Разрешение межличностных и групповых конфликтов.
• Открытая коммуникация с проявлением честности и уважения.
3. Обеспечение поддержки и помощи в развитии взаимного понимания, мотивации к достижению результатов у членов команды.
4. Проведение ревизии и оценки основных навыков представителей менеджмента в следующих сферах:
• Планирование работы.
• Установление задач менеджмента.
• Контроль над выполнением задач.
• Управление временем (личным и коллег).
• Технология разрешения проблем.
• Вовлечение людей в команды.
5. Соединение идеи командного лидерства и последующих перемен среформированием системы стимулирования (начисление заработной платы, компенсаций и т.д.)».
Построение команды, как отмечают многие специалисты, начинается с самоидентификации (ответа на вопрос: кто мы такие?), формулирования целей совместной деятельности (ответа на вопрос: чего мы хотим?) и определения требуемого типа команды и вариантов распределения ролей (ответа на вопрос: как лучше организоваться для того, чтобы достичь поставленных целей?).
В поиске ответа на первый вопрос следует обсудить с потенциальными членами команды имеющийся у них опыт командной работы и создания команд, описать образ идеального состояния планируемой команды в терминах ее потенциальных членов. Целью такого обсуждения должно стать не только знакомство членов команды друг с другом, но и поиск эффективного применения умений каждого в командной работе.
Цели команды могут включать четыре категории, определяющие ее эффективность:
· Результативность деятельности команды.
· Удовлетворение потребностей членов команды.
· Удовлетворение потребностей внешней среды.
· Рациональное использование имеющихся ресурсов и возможностей, предоставляемых внешней средой.
Самоорганизация команды проявляется в распределении ролей (в соответствии с типологией конкретных личностей и целями функционирования команды) и формировании стандартов взаимодействия и оценки деятельности членов команды.