Критерии и показатели аудита

Исходя из вышеизложенного, можно выделить критерии и показатели аудита службы управления персоналом. Формирование и группировку критериев оценки деятельности службы управления персоналом целесообразно осуществлять по направлениям, изложенным выше.

Первое направление аудита службы управления- определение типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников.
Установить тип кадровой службы можно с помощью показателей:

1. Уровень централизации управления персоналом.
Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности). Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др. Наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом. В отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.

2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.

3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и выше статус службы.

4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям:

а) степень участия в достижении целей организации:
качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.);величина вклада в полученные результаты работы организации за период;

б) качество информации выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);

в) эффективность использования кадрового бюджета;

г) мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.

Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:

- количество обращений в службу работников;

- быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;

- качество консультаций по вопросам карьерного и профессионального роста и др.;

- доверительность взаимоотношений с работниками;

- готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.

5. Статус и место службы в организационной структуре:

- уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;

- статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;

- объем фактической власти и полномочий;

- соответствие роли службы УП уровню развития организации.

Второе направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом.
Сгруппировать критерии и показатели оценки целесообразно по указанным функциям:

1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей:

- наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития;

- закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;

- количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;

- участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;

- фактический уровень исполнения планов и бюджетов.

2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:

- наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;

- уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;

- уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы;

- уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);

- трудоемкость реализации функций управления персоналом;

- меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.

3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:

- уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;

- уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.

4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом:

- наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;

- виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);

- наличие графиков контрольных мероприятий;

- наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);

- закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;

- факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;

- наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.

Третье направление аудита службы управления персоналом- оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом.

Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев:

- соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития. Это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы;

- уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы;

- соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ;

- наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии;

- наличие планов развития службы управления персоналом и др.

Четвертое направление аудита - установление уровня профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы.

Для этого можно использовать следующие критерии и показатели:

1. Образовательный уровень специалистов службы:

- соответствие профиля образования выполняемой работе;

- соответствие уровня образования выполняемой работе.

2. Стаж работы в организации.

3. Возрастная структура работников службы.

4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями. Например, отзывчивость, способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техника публичного выступления и т.д.

5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний.

6. Уровень мотивации труда сотрудников службы и др.

Таким образом, мы обозначили основные направления аудита, систематизировали критерии и показатели оценки. Для реализации аудита важно разработать его технологию и применить в конкретных условиях деятельности компании.

Понятие кадрового аудита

Любая организация, независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности, сталкивается с проблемами в области управления персоналом.

Вопросы результативной и эффективной работы сотрудников остаются весьма актуальными для руководства компаний.

Работники служб управления персоналом и топ-менеджмент не всегда могут реально оценить потенциал и способность персонала компании, возможности достижения тех или иных результатов, необходимых организации.

В этих случаях требуется независимая и комплексная оценка действующей системы управления персоналом и организационной структуры.

Необходимо понять, способна ли организация и ее сотрудники обеспечить достижение поставленных целей. Решить эту проблему может аудит системы управления персоналом, или кадровый аудит.

Он позволяет:

• выявить кадровый потенциал организации,

• проанализировать организационную структуру, систему разделения труда,

• оценить эффективность управления персоналом.

Кадровый аудит - анализ ведения кадрового учета в организации на соответствие действующему законодательству РФ с элементами анализа системы управления персоналом, действующей в организации. При этом оценка ведения кадрового учета проводится в разрезе трудового, гражданского, налогового законодательства РФ и законодательства о бухгалтерском учете.

Аудит управления персоналом может быть:

• внутренним

• внешним

Внутренний кадровый аудит - это регламентированная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри организации специальным подразделением (службой внутреннего кадрового аудита) деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы компании. Целью внутреннего кадрового аудита является улучшение деятельности кадровой службы и минимизация возможных рисков компании, связанных с неправильным ведением кадровой документации. Служба кадрового аудита должна проводить мониторинг рисков, которым может подвергаться компания при прохождении проверки со стороны государственных органов или в ходе разрешения возникающих трудовых споров с работниками. На это подразделение организации также возлагается обязанность оказывать необходимую помощь сотрудникам кадровой службы, консультируя их на этапе разработки и создания кадровой документации по возникающим у них вопросам. В этом состоит одно из принципиальных отличий службы внутреннего аудита управления персоналом от внешних аудиторов.

Внешний аудит проводится аудиторской фирмой или индивидуальным аудитором на основании договора с проверяемой компанией. При этом решаются следующие задачи:

• объективная оценка деятельности организации в трудовой сфере;

• анализ состояния отчетности и документации в сфере управления персоналом и ее достоверности;

• подготовка рекомендаций по улучшению финансового положения организации, повышению эффективности ее деятельности, изысканию неиспользованных резервов производства.

Делая выбор в пользу внешнего кадрового аудита, руководство компании получает возможность значительно сэкономить время, получив одновременно дополнительный ресурс в виде знаний и опыта внешних консультантов.

Преимущества такого подхода к проведению аудита управления персоналом очевидны.

Внешние аудиторы являются независимыми специалистами.

Обладая профессиональным образованием и достаточным опытом работы, они могут объективно смотреть на процессы внутри организации.
Как правило, при проведении кадрового аудита рассматриваются проведенные организацией операции с точки зрения соответствия законодательным и нормативным актам РФ. При этом проверяется полнота и своевременность отражения проводимых операций и финансовых результатов в кадровом, налоговом и бухгалтерском учете организации.
Аудиторы изучают работу системы кадрового учета, внутреннего контроля и документооборота для определения наиболее существенных рисков деятельности организации и разработки методов контроля этих рисков.

На основании проведённого анализа аудиторы представляют организации отчет, содержащий рекомендации по результатам анализа потребностей организации, имеющихся человеческих ресурсов, мер наказаний, поощрений и мотивации.

Аудиторская деятельность в сфере управления персоналом предполагает не только аудиторскую проверку, но и оказание сопутствующих аудиту услуг, к которым можно отнести:

• консультации по ведению учета и составлению кадровой отчетности;

• проведение семинаров, повышение квалификации и обучение персонала;

• научно-практические исследования и разработку методического обеспечения и рекомендаций по организации социально-трудового аудита;

• компьютеризацию составления отчетности, анализа социально-трудовых показателей и аудита; информационное обслуживание;

• консультационные услуги по вопросам трудового законодательства, менеджменту, разработке систем заработной платы, штатных расписаний и т.п.;

• экспертное обслуживание (проведение различного рода экспертиз, например, предварительной экспертизы заключаемых договоров).

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. Аудит персонала является частью организационно-кадрового аудита, который также предполагает анализ кадровых процессов и строения организации.

Цели и принципы аудита

Главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

- оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

- диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Определение. Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

- анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;

- оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

- оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

- анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

- проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

- оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

- определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

- исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

- сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);

- диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Параметры аудита

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации (таблица 1).

Таблица 1 - Основные параметры аудита по функциям управления персоналом

Основные функции управления персоналом	Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения
Наем и отбор персонала	Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам
Профориентация и адаптация персонала	Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (количество увольняемых работников среди вновь нанятых, конфликты в подразделениях новичков); выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом
Служебно- профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов
Мотивация и стимулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфики организации

Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

Типы аудита

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала (таблица 2).

Таблица 2 - Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
1. Периодичность проведения	Текущий Оперативный Регулярный Панельный	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени Проводится по оперативному распоряжению руководства Проводится через определенные промежутки времени Проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2. Полнота охвата изучаемых объектов	Полный Локальный Тематический	Охватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект Включает все объекты или по одной тематике
3. Методика анализа	Комплексный Выборочный	Используется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
4. Уровень проведения	Стратегический Управленческий Тактический	Оценка производится на уровне высшего руководства Оценка производится на уровне линейных руководителей Оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведения проверки	Внешний Внутренний	Проводится силами сторонних специалистов Проводится работниками самой организации

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

7. Аудит кадрового потенциала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности пер­соналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с тре­бованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого пер­сонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отноше­ния, доминируег партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадро­вого потенциала важно понять, какие управленческие роли до­минируют в организации, какие управленческие роли отсутст­вует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эф­фективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низо­вом звене - руководители. Распределение управленческих ро­лей важно проанализировать и по основному, и вспомогатель­ному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не мо­жет эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщи­ков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятель­ности, - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность - ориентация сотрудни­ков организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные ре­шения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение но­выми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

Для эффективной групповой деятельности по реше­нию проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

• работа по содержанию - разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

• организация групповой работы - оптимальное оформле­ние процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распреде­ление ролей в группе;

• создание благоприятной социально-психологической ат­мосферы в группе - анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• аналитик - человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установ­ление взаимосвязей, выделение приоритетов;

• генератор идей - человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

• эрудит - человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в кон­кретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

• критик - человек, ориентированный на поиск обосно­ваний, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

• разработчик - человек, ориентированный на детализа­цию общих принципов, доведение сформулированного реше­ния до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор - человек, осуществляющий анализ ситуа­ции и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий за­дания отдельным исполнителям;

• координатор - человек, осуществляющий анализ содер­жания всех индивидуальных деятельностей и сведение индиви­дуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном кон­такте с организатором);

• контролер - человек, осуществляющий надзор за пра­вильностью реализации деятельности, особенно за соблюдени­ем последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• тренер - человек, ориентированный на передачу собст­венного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• эмоциональный лидер - человек, являющийся автори­тетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависи­мости от своего должностного положения;

• диагност - человек, способный проводить анализ со­стояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их по­ложение по отношению к партнерам;

• интегратор - человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского по­тенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва - все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, го­товых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

• качественную структуру управленческого персонала (ро­левая и психологическая структура);

• потребности в обучении;

• стили управления;

• социально-психологический климат;

• инновационный потенциал;

• основные источники сопротивления изменениям;

• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

8. Затраты на содержание персонала

В системе управления персоналом важными показателями экономической эффективности служат как результаты, так и затраты предприятия на осуществление производственной и управленческой деятельности. В любой экономической системе соотношение результатов и затрат показывает уровень ее эффективности. Основная проблема современной системы учета затрат

на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении. При оценке американских менеджеров именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

На современных отечественных предприятиях, как и на за­рубежных фирмах, для оценки стоимости труда, расходов на содержание персонала могут быть использованы международные статистические показатели. По мировым стандартам их приня­то классифицировать на следующие десять групп.

Прямая зарплата и оклады:

· повременная оплата за отработанное время;

· прогрессивные повременные выплаты рабочим;

· сдельная оплата, включая сверхурочные и премиальные;

· выплаты премий работникам;

· доплаты за ответственность, опасность и неудобства;

· денежные компенсации на питание;

· доплаты по прожиточному минимуму;

· другие регулярные доплаты.

Оплата неотработанного времени:

· ежегодный оплачиваемый отпуск;

· выплаты за выслугу лет;

· оплата праздничных дней;

· выходное пособие;

· другое оплачиваемое время.

Премиальные и денежные вознаграждения:

· премии в конце года;

· премии по участию в прибыли;

· дополнительные выплаты к отпуску;

· другие денежные вознаграждения.

Стоимость жилья для работников:

· собственность организации;

· дотации на жилье.

Выплаты в натуральной форме:

· питание;

· топливо.

Затраты работодателя на социальное обеспечение:

· установленные законом выплаты и пособия по старости, болезни, инвалидности, безработице;

· выплаты по коллективному договору и частным программам;

· стоимость медицинского обслуживания;

· окончательный расчет.

Стоимость профессионального обучения:

· плата за обучение;

· плата за услуги инструкторов со стороны;

· плата за учебный материал;

· возмещение рабочим.

Стоимость культурно-бытового обслуживания:

· стоимость питания на предприятии;

· стоимость культурного обслуживания;

· стоимость восстановительных процедур;

· субсидии на кредитование профсоюзов.

· Стоимость дополнительных затрат:

· транспортировка рабочих;

· рабочая одежда;

· восстановление здоровья.

Налоги на труд:

· наемных работников;

· списочного состава.

При оценке затрат на содержание персонала их можно классифицировать по отдельным видам деятельности, образующим комплексную систему управления кадрами:

· прогнозирование трудовых ресурсов;

· определение численности персонала;

· набор и отбор рабочей силы;

· организация и нормирование труда персонала;

· определение затрат на рабочую силу;

· профессиональная ориентация;

· переобучение и повышение квалификации;

· оценка трудовой деятельности;

· подготовка руководящих кадров;

· контроль за использованием рабочей силы;

· перевод и увольнение работников.

В затраты на оплату труда входят выплаты заработной платы и премии рабочим и служащим за фактически выполненную работу, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов, а также надбавки и доплаты за работу в ночное время, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, профессиональное мастерство, высокие достиже­ния в труде, оплата отпусков, стоимость выдаваемой продукции в порядке натуральной оплаты и т.п.

Затраты на персонал организации, согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, включают:

· - оплату производственных работ;

· - премии и денежные вознаграждения;

· - выплаты, касающиеся неотработанного оплаченного времени;

· - стоимость предоставляемого жилья рабочим, оплачиваемого работодателем;

· - стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме;

· - расходы работодателя на социальное обеспечение.

Расходы на персонал организации по целевому назначению делятся на основные и дополнительные. К основным расходам на персонал организации по целевому назначению относятся:

· - заработная плата;

· - выплата внештатным работникам.

К дополнительным расходам на персонал организации по целевому назначению относятся:

· - оплата отпусков;

· - оплата больничных листов,

· - оплата инвалидности,

· - премирование,

· - транспортные расходы,

· - оплата медицинско-оздоровительных услуг.

Затраты на оплату за отработанное время, входящие в расходы на оплату труда, включают: заработную плату; гонорары; стоимость натуральных вознаграждений.

Затраты на оплату за неотработанное время, входящие в расходы на оплату труда, включают:

· - единовременные премии и оплату сувениров;

· - компенсацию за неиспользованный отпуск;

· - выплаты на содержание жилья, топлива и питание.

К затратам на выплаты социального характера относятся:

· - расходы из общественных фондов потребления на общеобразовательное развитие;

· - выплаты во время болезни;

· - оплату проезда на транспорте.

Общие затраты на содержание персонала предприятия можно представить как сумму затрат на оплату труда работников, отчислений на социальные нужды и прочие затраты.