Сущность и классификация конфликтов

Конфликт— это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения тех или иных вопросов.

Одна из сторон конфликта требует изменения поведения другой стороны. Однако не каждое противоречие можно назвать кон­фликтом: наличие у людей различных взглядов, суждений о какой-либо проблеме не мешает их слаженной работе. Возникновению конфликта способствуют противоречия, затрагивающие интересы,

статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают вни­мание сотрудников с непосредственной работы на «выяснение от­ношений», тяжело сказываются на их нервно-психологическом со­стоянии [5].

Общепризнанными признаками конфликтов являются¹ вскрыва­ющиеся противоречия либо в мотивационной структуре отдельного человека, либо в системе интересов социальной группы; необходи­мость осуществления выбора и соответствующего отказа от альтер­нативной возможности. Необходимо добавить третий признак кон­фликта (который до настоящего времени практически не изучен): любая конфликтная ситуация характеризуется неопределенностью и непредсказуемостью своего исхода. До разрешения ситуации не­возможно точно предсказать, чем завершится данный конфликт. Видимо, эта неопределенность и непредсказуемость исхода кон­фликта — даже более существенные причины конфликтофобий. Любой конфликт всегда является разрывом субъектной непрерыв­ности или целостности социальной жизни группы, после которого может быть несколько вариантов дальнейшего развития, и неко­торые пути могут быть прогрессивными, а другие — нет. Эти неопре­деленность и неизвестность порождают интенсивное эмоциональное переживание.

Исходя из этого необходимо указать и четвертый признак кон­фликта, связанный с обязательным эмоциональным напряжением, сопровождающим практически все конфликтные ситуации. Как пра­вило, эмоции, развивающиеся в конфликте, являются отрицатель­ными: обида, раздражение, злость, тревога, страх, приводящие к активно- и пассивно-оборонительному поведению, что зачастую со­провождается значительными физиологическими и психическими изменениями человека, участвующего в конфликте.

Конфликты делятся на естественные и искусственные.

Естественные конфликты возникают сами собой, когда выявля­ется большое несоответствие между чьим-то представлением о чело­веке, организации или деятельности и собственным представлением человека о себе, организации или деятельности. В процессе кон­фликта это несоответствие, накопившаяся напряженность в отно­шениях людей снимаются и какое-то время сохраняется уровень соответствия.

Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определенных целей, в том числе для снятия накопившегося стресса.

См.: Лигинчук Г.Г. Психология профессиональной деятельности: Учебный курс — www.e-college.ru

Конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и де­структивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, вторые — вред; от первых уходить нельзя, от вторых — необходимо.

Большую роль при создании конфликтов играет преднамеренная, умышленная интрига, цель которой — вынудить людей действовать по задуманному сценарию. Снижать возможность развития интриг можно за счет:

• формирования устойчивых личных представлений о явлениях и процессах (нельзя быть «флюгером» в одном и том же коллек­тиве);

• создания допустимой информационной прозрачности на всех уровнях деятельности;

• формирования организационной культуры коллектива и ком­пании;

• создания сплоченных целеустремленных коллективов.

В зависимости от степени вовлечения в них сотрудниковконфликты можно разделить следующим образом:

· горизонтальные — в них вовлечены сотрудники, несостоящие в подчинении друг другу;

· вертикальные — в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинении;

• смешанные — в них вовлечены сотрудники как не состоящие в подчинении друг другу, так и находящиеся в подчинении.
Конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т.е. верти­кальные и смешанные конфликты), составляют в среднем 70-80%.
Они наиболее нежелательны для руководителя, ведь руководитель, участвуя в этом конфликте, «связан по рукам и ногам», ибо каждое действие и распоряжение в данном случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму
этого конфликта, и даже в случае полной объективности руководи­теля они будут в любом его шаге видеть происки по отношению кего оппонентам. Поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется, как правило, домыслами, преимущественно негативного свойства. Тем самым конфликт углубляется.

Существуют и так называемые эмоциональные конфликты, источ­ником которых чаще всего бывают недоверие, мнительность, осно­ванные не на объективных, а на субъективных причинах.

Именно такие конфликты могут вызвать «взрывоопасные» си­туации в коллективе.

Самое серьезное влияние на формирование внутри организации «взрывоопасной» конфликтной ситуации в последнее время оказы­вают процедуры увольнения сотрудников. Руководителей порой мало волнуют чувства и переживания работника, который попадает под сокращение штата или в силу каких-либо причин самостоя­тельно изъявляет желание покинуть организацию. Причины, на ко­торые ссылается сотрудник при увольнении по собственной ини­циативе, и подлинные мотивы, побудившие его к такому шагу, могут существенно различаться. Следует в каждом случае определить ис­тинную причину увольнения сотрудника, правильно ее оценить и принять решение о целесообразности в данной ситуации попыток удержания данного лица в коллективе. Важно, чтобы сотрудник по­кидал организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в этом случае можно надеяться на то, что уволенный сотрудник не предпримет целенаправленных действий, которые могут спровоци­ровать конфликт.

Основным понятием конфликта является конфликтная ситуация, которая предполагает наличие двух основных составляющих — участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта.

Участники конфликта в силу сложности их структуры не одина­ковы между собой «по силе», т.е. по рангу. Если участник конфликта выступает в нем лишь от своего имени и преследует только свои личные интересы и цели, то его относят к оппоненту первого ранга; если в конфликт вступает группа индивидуумов, преследующих общую групповую цель, то речь идет об оппоненте второго ранга; оппонентом третьего ранга считается структура, состоящая из непо­средственно взаимодействующих друг с другом простых групп вто­рого ранга; оппонентом нулевого ранга можно считать человека, который в противоречии с самим собой вырабатывает свою соб­ственную позицию.

Первопричина, являющаяся основой конфликтной ситуации, называется предметом конфликта. Определение предмета кон­фликта — наиболее сложная, но основная задача, решаемая одно­временно с выявлением причин конфликта.

Между предметом и участником конфликта в процессе развития всех его стадий возникают отношения различной сложности.

Для возникновения конфликта необходимы участники (оппо­ненты), цель их действий, т.е. предмет конфликта, а также опреде­ленные действия со стороны оппонентов, называемые инцидентом.

Таким образом, конфликт — это конфликтная ситуация плюс ин­цидент (действия участников конфликта). Конфликтная ситуация сможет существовать задолго до прямого столкновения оппонентов, она может переходить к новым оппонентам даже в том случае, когда причины конфликта уже исчезли.

Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (или одного из них), так и по объективным причинам (например, срыв важного задания или ошибка руководителя).

Конфликтная ситуация и инцидент относительно независимы друг от друга. Так, конфликтная ситуация может в своей основе иметь объективные обстоятельства, а инцидент может возникнуть неожиданно. С другой стороны, конфликтная ситуация (как и ин­цидент) может создаваться оппонентом намеренно, ради достижения определенных целей. Ситуация может быть также порождена им без цели или даже во вред себе по причинам психологического свойства.

Задача оптимизации социально-психологического климата кол­лектива диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между его членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи — разработка социально-психо­логической типологии конфликтов, основанной на взаимосвязи людей в рамках их отношений в коллективе:

• взаимосвязи функционального характера, определенные со­вместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер;

• взаимосвязи психологического характера, вызванные потребно­стями людей в общении;

• взаимосвязи, обусловленные принадлежностью работников к одному коллективу.

Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие типы кон­фликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи [35]:

Мотиващонные конфликты. Психологические потребности в ка­честве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются. Наиболее ярко выражены такие мо­тивы, как безопасность, принадлежность к определенному сооб­ществу, престиж, чувство собственного достоинства, самореали­зация.

Постоянная «недогрузка» на производстве и, соответственно, низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушите­лями спокойствия», как и ущемление чувства собственного досто­инства. К конфликту побуждает и «перегрузка», которая должна получать признание, что, однако, происходит не всегда; в результате сотруднику, перевыполняющему задание, еще и предъявляются какие-то претензии.

Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт на­лицо, когда никто не решается установить обратную связь с руко­водителем, т.е. никто не обращает внимание шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда сотрудник не получает сигналов о том, что его признают и уважают, никогда не слышит слов признания, в результате чего теряет уверенность в себе.

К коммуникационным конфликтам относятся и банальное непо­нимание, неверная интерпретация информации, но следует под­черкнуть, что лишь источник информации виноват в том, что ин­формация понята неправильно.

Причинами возникновения коммуникативного конфликта явля­ются факторы, способствующие возникновению напряжения в раз­говоре, деструктивность стиля спора и, как следствие этого, нега­тивные результаты спора, наконец, коммуникационные техники, ведущие к возникновению конфликта.

Факторы, способствующие возникновению напряжения при раз­говоре:

• прерывание речи партнера;

• принижение партнера, негативная оценка его личности;

• подчеркивание разницы между собой и партнером;

• преуменьшение вклада партнера и преувеличение своего вклада в общее дело;

• резкое ускорение темпа беседы;

• избежание пространственной близости и контакта глаз с парт­нером;

• обвинения, угрозы, наказания;

• принижение проблемы¹.

Конфликты власти и безвластия. Руководителям хорошо известно чувство бессилия, когда им противостоит оппозиция, к которой при­мыкает большинство работников. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои идеи постепенно ломают чело­века.

Коллективное управление производством внесло изменения в ситуацию, тем не менее существует масса возможностей затормозить развитие, ставить палки в колеса, что приводит к конфликту. Чаще всего страдает от этого производство.

Внутриличностный конфликт. Одна из его самых распростра­ненных форм —ролевой конфликт, когда человеку предъявляют про­тиворечивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий магазином может по­требовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предо­ставлял покупателям информацию и услуги, а позже может высказать недовольство тем, что продавец слишком много времени тратит на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в резуль­тате того, что производственные требования не согласуются с лич­ностными потребностями или ценностями — например, возникшая

См.: Меткин М.В. Теоретические и практические аспекты разрешения кон­фликтов [Электронный ресурс]: http://dvo.sut.ru/libr/soirl/il 19metk/index.htm

внезапно необходимость решить какую-то проблему в выходные дни, на которые ранее работником запланирован отдых с семьей.

Внутриличностный конфликт может также стать ответом на ра­бочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт обусловлен низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и органи­зации, а также стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить ресурсы именно ему, а не другому руководи­телю.

Межличностный конфликт может проявляться также как столк­новение личностей — люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликты в организации, притеснения со стороны коллег по работе как явление известны давно, но как отдельная психологи­ческая проблема были выделены только в конце 70-х — начале 80-х гг. Первые исследования были проведены в Швеции. Само яв­ление получило название моббинг (от англ. mobbing — притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или приди­раться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах это яв­ление становится причиной существенного снижения экономи­ческой эффективности бизнеса: почти каждый 20-й вновь нанима­ющийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом не­обходимо учитывать, что это только в момент приема на работу; процент же людей, которые во время дальнейшей деятельности стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной личности, может возникнуть конфликт — например, когда кто-то захочет зара­ботать побольше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, группа может рассмотреть такое чрезмерное усердие как не­гативное поведение.

Аналогичный конфликт может возникнуть, когда руководитель, который должен обеспечивать производительность и одновременно соблюдать правила и процедуры организации, вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопуляр­ными в глазах подчиненных. В этом случае группа может изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производитель­ность труда.

Межгрупповой конфликт. Между формальными и неформаль­ными группами могут возникать конфликты. Основными механиз­мами возникновения межгрупповых конфликтов являются межгруп­повая враждебность, объективный конфликт интересов, внутригруп-повой фаворитизм. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним путем снижения производитель­ности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта могут быть постоянно возникающие конфликты между профсоюзом и ад­министрацией.

К сожалению, зачастую появляются разногласия между ли­нейным и штабным персоналом, который, будучи обычно более мо­лодым и образованным, любит использовать технические термины, что затрудняет общение. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информа­цией. В экстремальных ситуациях, чтобы поставить специалистов «на место», линейные руководители могут намеренно избрать такой способ реализации их предложения, который приведет к его провалу. Штабной персонал, в свою очередь, возмущаясь, что его представи­телям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, стараются сохранить информационную зависимость от них линей­ного персонала.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации: одно из под­разделений может попытаться увеличить свою прибыль, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удо­влетворить потребности других подразделений компании в своей продукции, продавая ее по более низкой цене.

12.2. ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ

В социально-психологическом плане конфликтная ситуация — это возникшее в сфере общения резкое несоответствие между ожи­даемыми и конкретными действиями сотрудников.

Существуют различные приемы предотвращения и создания кон­фликтов (табл. 12.1) [117, с. 69].

Возникновение конфликта является результатом взаимодействия следующих трех составляющих:

Таблица 12.1

Приемы предотвращения и создания конфликтов

Предотвращение	Создание конфликтов
1. Не обращать внимания на несущественные или слу­чайные ошибки 2. Признавать и слушать друг друга 3. Находить общие точки зрения, решения 4. Критиковать действия, а не личность 5. Дискутировать честно и открыто 6. Улыбаться 7. Постоянно учиться	1. Собирать и предавать гласности компрометирующие документы («чемоданы ком­промата») 2. Настаивать на своей власти и исключительности 3. Не обращать внимания на частые предложения, мнения, решения 4. Перечислять подчиненным их старые ошибки и обиды 5. Перекладывать на других свои ошибки 6. Применять напускную строгость и гру­бость 7. Афишировать свой большой опыт

• ситуация (совокупность объективных предпосылок, провоциру­ющих возникновение конфликта);

• личность участника конфликта (осознание ею ситуации всту­пления в конфликт);

• отношение личности к ситуации (наличие у нее мотивов всту­пления в конфликт).

В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади, ибо специалист знает, что под хорошим на­ездником лошадь не встанет на дыбы — так же и в руководстве людьми: наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, сразу разрешает их.

Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения, а чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто при­водящие к конфликтным ситуациям.

В конфликтной ситуации для руководителя очень важно вовремя определить истинную причину возникновения конфликта, по­скольку главным для ликвидации конфликтов является устранение их предпосылок.

Причины возникновения конфликтов могут быть самыми раз­личными, тем не менее их можно объединить в несколько основных групп [117, с. 12]:

1. Неумение правильно сформулировать цель и, естественно, по­становка неверной цели. Нередко руководитель видит свою главную задачу в контроле за действиями подчиненных, в высокой требова­тельности к ним и в пресечении малейших нарушений дисциплины. Однако, как уже говорилось, его главная задача — создать необхо­димые условия для успешной работы подчиненных.

2. Неумение учитывать индивидуальные особенности людей — степень их организованности, коммуникабельности, ответствен­ности и т.д.

3. Инновационные изменения в структуре организации — смена руководителей, возникновение новых профессиональных групп, по­вышение по службе, понижение зарплаты и т.д.

4. Неправильное стимулирование подчиненных поощрением и наказанием.

Стимулируя подчиненных, руководитель, как правило, опирается на поддержку коллектива — в противном случае удостоенный пох­валы попадает в разряд «любимчиков», а в случае наказания — не­винно обиженных. В обоих случаях возникает конфликтная си­туация.

5. Неверное отношение к критике. Критика и самокритика с
целью исправления упущений необходима. Но низкий уровень
культуры некоторых людей приводит к тому, что они без нужды
повышают голос, допуская бестактность, грубость, провоцируя
конфликт.

Этого можно избежать, если, прежде чем сделать критическое замечание, выяснить, нельзя ли решить проблему без критики, узнать позицию того, кому предназначена критика, выслушать его.

Надо попытаться выяснить, кто заинтересован в том, чтобы за­дание не выполнялось или выполнялось не должным образом. Если таких людей нет, следует установить причину случившегося (не­знание, неумение исполнителя, неаккуратность, небрежность и т.д.). Не только указывайте на недостатки, но и обязательно намечайте пути их устранения.

Требуя соблюдения определенных принципов и выполнения правил поведения, следите, выполняете ли вы их сами. Всегда убеж­дайте тех, кого критикуют, что нет предела совершенству.

Не следует забывать, что любая ошибка руководителя тиражиру­ется в восприятии подчиненных, сохраняется в их памяти и долго влияет на характер взаимоотношений. Чтобы такая ошибка не стала причиной ухудшения отношений с людьми и чтобы сохранить свой авторитет, ее надо признавать.

6. Бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя. Социальные психологи утверждают, что в сложных нынешних условиях стиль и методы руководства людьми и коллективами в ос­новном не изменились. Руководители называют подчиненных без­дельниками, лентяями, дармоедами, нередко допускают фамильяр­ность в общении с ними.

7. Неблагоприятные условия труда (отсутствие вентиляции, за­газованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная темпера­тура на рабочем месте и т.п.).

8. Отсутствие четкости в распределении обязанностей, в част­ности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого принципа управ­ления: «Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов»).

9. Конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению кон­фликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15—20 указаний или требований от раз­личных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, пла­ново-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т.д.). Выполнить все эти требо­вания бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам¹.

Особое место занимает так называемая респондентная агрессия, когда люди начинают искать виновника всех бед и несчастий в своем близком окружении, в своей среде.

И все же главное условие перерастания конфликта в ссору, склоку — недовольство членов коллектива друг другом, субъективное эмоциональное отношение одной конфликтующей стороны к другой. Неприязнь, возмущение точкой зрения или поведением оп­понента ведут к психологическому напряжению, нервному возбуж­дению или апатии конфликтующих, отодвигая на второй план инте­ресы дела. Негативные эмоции, как правило,— главная причина конфликта, деловые же разногласия в этом случае — только повод выразить неприязненное отношение к человеку.

Более половины конфликтов возникает помимо желания их участников. В этом виноваты так называемые конфликтогены — слова, действия или вовсе бездействие, которые могут привести к возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в кон­фликт. Конфликтоген лишь «может» привести к конфликту, а это опасно, если потерять бдительность.

Организация как любая система постоянно стремится к сохра­нению некоего достигнутого равновесия в определенный момент времени, а также к изменениям и развитию. В этом случае неконф­ликтность является условием сохранения равновесия, а конфликт­ность — стремлением к развитию. Поэтому руководителю прихо­дится решать две противоположные задачи: быть нацеленным на развитие организации и одновременно — на сохранении ее устойчи­вости (стабильности). Это является главным конфликтогеном орга­низации. Чтобы достигнуть устойчивости, нужны стабильность и минимум риска; чтобы развиваться, нужно внедрять инновации, а это связано с высокими рисками и конфликтами.

www.hr-portal.ru

Конфликтоген может стать основанием конфликта. Кроме того, один конфликтоген может стать основанием сразу для нескольких конфликтов. Отсюда вытекает многомерность конфликта, которая свидетельствует о необходимости его вычленения из конфликтной ситуации, выделения всех его атрибутов, а также различения пере­ходного этапа, в котором заложены сотрудничество, конкуренция и конфликт [13].

Причиной конфликта может стать и случайное стечение обстоя­тельств — своеобразный «форс-мажор». Такой конфликт трудно пре­дусмотреть, и в этом случае руководителю приходится оперативно действовать по результатам, а не по упреждению конфликта [117, с. 70]. Модель конфликта как процесса представлена на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Модель конфликта

Из рисунка видно, что существование одного источника кон­фликта еще более увеличивает возможность возникновения кон­фликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Исследования подтверждают, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые они считают малоопасными для себя.

Конфликт представляет собой многоаспектный, динамичный, развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и следующие стадии развития:

1) конфликтная ситуация;

2) собственно конфликт (инцидент);

3) разрешение конфликта.

Конфликтная ситуация характеризуется наличием предмета кон­фликта, оппонентов и объективных и субъективных причин, однако прямое противоборство оппонентов еще отсутствует, хотя имеется логическое противостояние, возникновение разногласий.

Собственно конфликт представляет собой действие, логически вытекающее из сформировавшейся ситуации. Возникает неприязнь, отношения становятся напряженными, личные отношения участ­ников конфликта полностью прекращаются, а деловые сводятся к минимуму.

Разрешение конфликта представляет собой изменение кон­фликтной ситуации. Конфликтная ситуация может не перейти в стадию конфликта (инцидента), тогда изменение (или ликвидация) предконфликтной ситуации может быть разрешением конфликта в целом.

Признаком разрешения конфликта является завершение инци­дента, а не перерыв в его действии. Завершение инцидента может произойти только в случае изменения цели, объекта конфликта, оп­понентов, изменения внутри конфликтных отношений [20, с. 130].

Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния — принуждения, вознаграждения, харизмы, убеждения и др. В зависимости оттого, насколько эффектным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дис­функциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов [5].

12.3. ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ И ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ

Разобраться в причинах и источниках конфликта может помочь совет более опытного коллеги или руководителя. Главное — не спе­шить предать конфликт гласности или публичной оценке — этим можно обидеть какую-нибудь из его сторон.

Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно проявлять резкость, применять оскорбления или угрозы. Психологи советуют прежде всего избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Для того чтобы овладеть ситуацией, полезно сделать паузу в разговоре, предложить другую тему либо перенести разговор на другое время.

Руководитель обязан вмешаться в конфликт, при этом четко раз­граничивая свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен:

1) объективно оценить ситуацию и признать наличие конфликта, что снимет многие отрицательные моменты (недомолвки, «заку­лисные» действия и др.) и приблизит его разрешение;

2) отличить повод конфликта от его предмета — непосред­ственной причины, которая часто маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

4) выяснить мотивы вступления в конфликт каждого оппонента, которые могут быть как положительными, так и отрицательными;

5) перед началом действий представить и проанализировать воз­можные варианты решения. Иногда некоторые действия кажутся абсурдными, но впоследствии именно они приводят к успеху — объ­единяют конфликтующие стороны или содействуют сближению по­зиций.

Существует несколько способов выхода из конфликта, осно­ванных на непосредственных действиях руководителя организации:

1) переговоры с оппонентами — при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта;

2) изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к конфликту. Для этого важно знать, в какой мере разногласия свя­заны с производственными, а в какой — с социальными или лич­ными отношениями;

3) отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить, проанализировать ряд воз­можных путей решения проблемы и выбрать лучший из них, взаи­моприемлемый для всех сторон конфликта;

4) стремиться к созданию идеальных рабочих мест: там, где царят порядок и хорошее настроение, мало места для конфликтов;

5) использовать комплексный подход к минимизации кон­фликтных ситуаций, который включает:

• профилактику конфликтных ситуаций путем повышения на­дежности системы управления персоналом;

• разработку алгоритмов разрешения конфликтов на научной ос­нове и четкой схемы действий администрации в конкретных си­туациях (примирительные процедуры при конфликтных ситуа­циях);

• создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологий положительного воздействия на персонал;

• бесконфликтные процедуры перемещения (перераспределения), неполной занятости и увольнения (сокращения) персонала.

Если основу конфликта составляют объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по преодо­лению причин может создать еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохраняется.

Еще один способ предотвращения конфликта — это принятие компромиссных решений [117, с. 70—71].

Компромисса можно достичь за счет:

1) взаимного понимания того, что среди возможных решений нет ни одного приемлемого для всех заинтересованных сторон;

2) достижения взаимных уступок для всех заинтересованных сторон;

3) подавления потребностей и интересов одной из сторон;

4) предварительного учета и удовлетворения ключевых потреб­ностей и интересов всех заинтересованных сторон.

Первый путь достижения компромисса самый распространенный. Он основан на выборе лучшего решения из набора плохих. Этот ком­промисс недолговечен, так как его база постоянно меняется. Второй путь основан на добровольном отказе от каких-то требований эко­номического, технологического или социального характера. Этот путь редко дает положительные результаты, так как остающиеся не­удовлетворенными требования всегда порождают существенные проблемы в организационных отношениях. Третий путь достигается за счет использования организационнораспорядительных методов при авторитарном стиле управления и быстро приводит к компро­миссу при существенных имущественных, правовых и финансовых различиях в положении сторон. Четвертый путь наиболее предпоч­тителен и труден в осуществлении. Он основан на выявлении при­оритетов потребностей и интересов человека и общества [117, с. 71].

Рассмотрим основные объективные условия, способствующие профилактике конфликтов:

• создание благоприятных условий для деятельности работников в организации;

• справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации;

• разработка правовых и других нормативных процедур разре­шения типичных предконфликтных ситуаций;

• успокаивающая материальная среда, окружающая человека¹.

См.: Лигинчук Г.Г. Конфликтология: Учебный курс [Электронный ресурс]: http://e-college.ru/xbooks/xbook058/book/index/index.html

Только комплексный подход к профилактике конфликтов по­зволяет добиться устойчивых хороших результатов. Вариант алго­ритма разрешения конфликтов приведен в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Алгоритм разрешения конфликта

Поведение конфликтующих сторон	Механизм достижения соглашения сторонами
1. Признавайте наличие конфликта	Не игнорируйте конфликт; если чувствуете, что конфликт назревает, прямо заявите об этом
2. Очертите зону кон­фликта	Определите границы конфликта, выявите вов­леченные в конфликт стороны, установите причины, приведшие к конфликту, его глу­бину и позиции сторон
3. Проявите заинтересован­ность в разрешении кон­фликта	Создайте при проведении переговоров с конф­ликтующими сторонами атмосферу сотрудни­чества, делового общения; договоритесь о со­трудничестве
4. Установите процедуру, регламент и правила пере­говоров	Большинство конфликтов не удается разре­шить сразу. Поэтому необходимо выработать определенный план совместных действий и процедуру контроля исполнения этого плана

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Что такое конфликт?

2. Перечислите и охарактеризуйте основные виды конфликтов.

3. Назовите основные причины конфликтов.

4. Что можно рекомендовать для эффективного разрешения конфликтов?

5. Каковы пути достижения компромиссов в процессе предотвращения конфликтов?

6. Чем отличаются конструктивные конфликты от деструктивных?

7. Что такое конфликтогены?

8. Назовите основные условия, способствующие профилактике кон­фликтов.