Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами
студента 2-го курса бакалаврской
программы, группа № 4,
Пресняковой Арины Игоревны
Преподаватель
Клемина Татьяна Николавена
Санкт-Петербург
Оглавление
Тема 1. Введение в управление человеческими ресурсами..................................... 5
Понятие, цель и задачи управления человеческими ресурсами (вопрос 1)................... 5
Субъекты управления человеческими ресурсами (вопрос 2):........................................ 7
Эволюция теории и практики управления людьми в организации (вопрос 3)............. 8
Многовариантность управления персоналом (вопрос 4).............................................. 12
Жизненный цикл человека в организации и управление на его различных стадиях (вопрос 5) 13
Статья Пальшина К. “Самый персональный директор”................................................ 15
Тема 2. Политика на рынке труда................................................................................ 17
Политика организации на рынке труда: общие понятия и цели (вопрос 1).................. 17
Имидж организации работодателя как основа политики организации на современном рынке труда (вопрос 2)................................................................................................................................... 18
Факторы, влияющие на формирование имиджа организации как работодателя (вопрос 3) 22
Цели и методы «присутствия» организации на рынке труда (вопрос 4)....................... 23
HR брендинг (вопрос 5).................................................................................................. 24
Статья Кошелевой С. В. и Клеминой Т. Н. «Контролируйте имидж, или…» (не нужно к экзу, но раскрывает смысл слайдов).......................................................................................................................... 27
Статья “Создание бренда работодателя: особенности коммуникаций и брендинга на рынке труда”.................................................................................................................................................... 29
Тема 3. Анализ работы................................................................................................... 31
Анализ работы: понятие и значение для управления персоналом (вопрос 1)............. 31
Процесс анализа работы (вопрос 2)............................................................................... 33
Основные результаты анализа работы: должностная инструкция и спецификация должности. Модель компетенций (вопрос 3)............................................................................................................. 39
Статья В. Е. Левакова «Должностная инструкция как инструмент управления» 39
Статья “Модели компетенций. Успешный опыт разработки и внедрения на примере компании SuperJob”................................................................................................................................ 47
Профессиональные стандарты и их использование в практике управления персоналом (Вопрос 4) 51
Тема 4. планирование персонала................................................................................ 52
Планирование персонала: общая характеристика (вопрос 1)....................................... 52
Определение потребности в персонале (вопрос 2)...................................................... 53
Оценка внутреннего предложения персонала (вопрос 3)............................................ 55
Армстронг....................................................................................................................... 62
Вклад службы УЧР.......................................................................................................... 69
Тема 5. Вербовка и отбор сотрудников...................................................................... 70
Понятие, задачи и виды вербовки (Вопрос 1)................................................................ 70
Рекрутинг без бюджета, или HR-поиск «во время чумы» Валинуров И....................... 81
Понятие отбора и его значение для управления персоналом (вопрос 3)..................... 83
Общая схема отбора: «отборочная воронка» и ее основные элементы (Вопрос 4).... 84
Этапы отборочного собеседования............................................................................ 87
Иванова С. Структура и закономерности интервью............................................. 87
Статья “Техника проведения собеседования”.............................................................. 96
Статья Ивановой С. «Структура и закономерности интервью»...................................... 98
Как правильно отказывать не подошедшим кандидатам, и почему решение нужно объяснять 100
Тема 6. Адаптация........................................................................................................ 100
АРМСТРОНГ.................................................................................................................. 100
ПРЕЗЕНТАЦИЯ............................................................................................................... 106
Программа адаптации новых сотрудников: основные элементы и этапы – Иевлева В. Обряд посвящения. Системный подход к адаптации сотрудников ................................................ 110
Тема 7. Оценка деятельности сотрудников.............................................................. 113
Значение оценки деятельности сотрудников для управления персоналом. Понятие и виды оценки (вопрос 1).................................................................................................................................. 113
Процесс и методы оценки деятельности сотрудников. Так называемая оценка на 360 градусов. (Вопрос 2).................................................................................................................................................. 120
Аттестационное собеседование............................................................................... 122
О так называемой «оценке на 360 градусов»............................................................ 123
Правильно:................................................................................................................ 123
Обоснование метода................................................................................................ 123
Цель использования................................................................................................. 124
Круговая обратная связь:.......................................................................................... 124
Достоинства метода.................................................................................................. 124
Проблемы и риски:................................................................................................... 124
Использование круговой обратной связи:................................................................ 125
Условия использования:........................................................................................... 126
Что выбрать?............................................................................................................. 130
Процесс оценки: основные этапы................................................................................ 132
Принципы эффективной оценки деятельности (вопрос 3).......................................... 133
Тема 8. Обучение персонала...................................................................................... 134
Основные подходы организаций к обучению персонала (вопрос 1)........................... 134
Типы и методы обучения сотрудников. Провайдеры обучения (Вопрос 2)............... 137
Вопрос 1: Как будем обучать?................................................................................... 137
Вопрос 2: Чему будем обучать?................................................................................ 137
Вопрос 3: Кто будет обучать?.................................................................................... 137
Функции внешнего провайдера................................................................................ 138
Закапсулированное обучение.................................................................................. 139
Цикл обучения сотрудников: основные стадии (вопрос 3).......................................... 139
Диагностика потребности в обучении...................................................................... 139
Программа обучения:............................................................................................... 139
Оценка эффективности обучения................................................................................ 140
Необходимость оценки:........................................................................................... 140
Проблемы оценки эффективности:.......................................................................... 140
Основные подходы................................................................................................... 140
Система корпоративного обучения. Корпоративные университеты (вопрос 4).......... 143
Корпоративный учебный центр или университет: предпосылки создания и выбора вида Мизинова Елена.................................................................................................................................................. 144
Тема 9. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ персонала...................................................................... 147
Вознаграждение в современной организации: основные типы и проблема справедливости (вопрос 1).................................................................................................................................................. 147
Финансовое вознаграждение в современной организации: основные элементы (вопрос 2) 148
Дополнительные выплаты и социальные услуги........................................................ 156
Нефинансовое вознаграждение (вопрос 3)................................................................. 160
Нефинансовое вознаграждение.................................................................................. 160
Принципы эффективного вознаграждения (вопрос 4)................................................. 161
Тема 10. Организационная и профессиональная карьеры................................... 162
Типы карьеры: карьера профессиональная и карьера организационная (вопрос 1).. 162
Карьерные системы и планирование карьеры сотрудника. Кадровый резерв (вопрос 2) 167
Карьерное плато (статья «Когда выходишь на плато») (вопрос 3).............................. 174
Классификация сотрудников, достигших карьерного плато..................................... 174
Что может сделать организация?.............................................................................. 175
Увольнение: этические правила и поддержка увольняемых (вопрос 4).................... 176
Тема 11. Управление человеческими ресурсами и организационные стратегии 178
Кадровая политика и кадровые цели (вопрос 1)......................................................... 178
Связь УЧР и стратегий орг-ии: основные подходы (вопрос 2)..................................... 180
Ситуационный (пессимистичный) подход................................................................ 182
Конфигурационный подход...................................................................................... 182
HR-менеджмент: стратегический vs операционный Крылов Н.................................. 185
HRM и бизнес: танец вдвоем. Усеев Р., Шарапова В................................................... 186
Стратегический и операционный HRM......................................................................... 188
Кризис........................................................................................................................... 189
Тема 12. Эффективность / результативность управления человеческими ресурсами 190
Основные подходы к оценке....................................................................................... 190
1. Оценка продуктивности / динамики продуктивности персонала...................... 190
2. Экспертная оценка (оценка стейкхолдерами)................................................... 190
3. Бенчмаркинг...................................................................................................... 190
4. Степень достижения поставленных целей (KPI)................................................ 190
5. Оценка рентабельности инвестиций в персонал............................................... 190
6. Комплексный..................................................................................................... 190
Основные вехи
— Обособленная функциональная сфера (создание специализированных подразделений)- начало ХХ века (США, Европа)
— Активная нормотворческая деятельность в сфере управления персоналом – 1950-1960-е (США, Европа)
— Серьезный пересмотр роли и места управления персоналом в управлении организацией –
1970-е (США, Европа)
HR в России: кто он?
Современные требования к менеджеру по персоналу в России (в мире также):
— Понимание бизнеса
— Способность выстраивать процессы УЧР в соответствии с бизнес-приоритетами
— Умение правильно прочесть бизнес-стратегию, сформулировать на ее основе систему организационных ценностей
— Интеграция данной системы в стандарты рабочего поведения…
Контантин Бурцев, HR-директор компании Tarkett
Многовариантность управления персоналом (вопрос 4)
Элементы системы:
— Субъекты управления
— Цель и задачи управления
— Технологии управления человеческими ресурсами
— Кадровая политика
Факторы, влияющие на систему управления:
— Внутренние:
- тип организации
- размер организации
- стадия жизненного цикла организации
- конкурентная стратегия
- используемые технологии
- профессионально-квалификационная структура ЧР
- организационная культура
- установки владельцев / топ-менеджеров в отношении ЧР
Примеры установок владельцев/топ-менеджеров:
| «Кадры решают все!» | «Незаменимых людей не бывает!» |
| — Ставка на человека — Внимательное отношение к HR-функции и службе — Особое внимание к подбору и адаптации новых сотрудников — Большие вложения времени, сил и средств в обучение и мотивирование сотрудников | — Ставка на технологию — Сотрудник – штатная единица — Приоритет – заполнение вакансий — Минимальное обучение — Недостаточное внимание мотивированию сотрудников…. |
— Внешние:
- правовая среда
- интенсивность конкуренции
- социально-демографические тенденции
- ситуация на рынке труда…..
*** кадровая яма 2020-2029 гг (меньше рождаемость – меньше женщин – еще меньше рождаемость)
Курирование бухгалтерии
Многие уже фактически курируют бухгалтерию. Ситуация, когда именно главный «персональщик» контролирует отдел расчета заработной платы – не редкость.
HR брендинг (вопрос 5)
Имидж и бренд:
| Имидж | Бренд |
| · Имидж может быть как позитивным, так и негативным · Имидж может складываться без воздействия работодателя · Имидж может складываться без целенаправленного участия организации | · HR-бренд не может быть негативным · HR-бренд – результат воздействия и усилий компании · Бренд – результат целенаправленной политики (некое позитивное восприятие) |
Бренд работодателя – это имидж организации как отличного места работы в сознании как сотрудников, так и основных внешних стейкхолдеров.
Ценностное предложение работодателя (EVP)(должно обеспечить конкурентное преимущество работодателя, есть не у всех):
— Совокупность экономических, функциональных и эмоциональных выгод, связанных с работой в данной организации и ассоциирующихся с ней
— Призвано обеспечить конкурентное преимущество организации на рынке труда
— Дает ответ на вопросы:
Ø почему я должен работать/продолжать работать в этой компании;
Ø почему я могу с чистой совестью рекомендовать данного работодателя другим людям.
Требования к EVP:
— Соответствие реальной ситуации
— Учет потребностей целевых аудиторий
— Согласованность с бизнес-стратегией и HR-стратегией
— Четкая формулировка
— Отличие от EVP конкурентов → позиционирование (обязательное черта EVP, иначе зачем оно?)
HR-брендинг: 
Основные шаги HR брендинга:
Шаг 1: Определение целевой аудитории и ее ожиданий относительно работодателя
— Целевая аудитория (сегментирование!)
— Наиболее значимые ожидания целевой аудитории в отношении работодателя
Шаг 2: Выявление восприятия организации целевыми аудиториями
— Изучение восприятия компании целевой аудиторией:
- узнаваемость на рынке труда
- восприятие
- источники информации
Шаг 3: Создание концепции HR-бренда
— Причины, по которым кандидат должен выбирать данную организацию среди других → формулировка ценностного предложения
Шаг 4: Разработка стратегии продвижения HR-бренда
— Определение способов и каналов донесения информации
Наиболее важные каналы:
— Социальные медиа
— Специальный раздел сайта
— Реклама вакансий
— Брендинг в процессе вербовки
— Имиджевые публикации в СМИ
— Участие в конференциях, выставках, семинарах
— «Маркетинг в кампусе»
Шаг 5: Оценка результатов
— Изменение восприятия
— Изменение показателей
Возможные показатели эффективности (внешнего) HR-брендинга:
— Увеличение числа кандидатов
— Улучшение качества кандидатов
— Уменьшение стоимости заполнения вакансии
— Увеличение доли кандидатов, принявших предложение о работе
— Улучшение позиции в рейтингах (?)
Статья Кошелевой С. В. и Клеминой Т. Н. «Контролируйте имидж, или…» (не нужно к экзу, но раскрывает смысл слайдов)
В данной статье речь идет об имидже организации на релевантном рынке труда. Этот рынок охватывает как лиц, не имеющих на данный момент работу (учащиеся, б/р…), так и тех, кто состоит в трудовых отношениях с другой организацией.
| Позитивный имидж орг-ии | Негативный имидж орг-ии |
| Повышает привлекательность организации для потенциальных работников, что помогает ей быстрее и с меньшими издержками на вербовку находить необходимых ей сотрудников, в том числе переманивая их у своих конкурентов. Особенно большое значение имеет создание и поддержание позитивного имиджа на рынке труда для тех организаций, финансовые возможности которых ограничены, вследствие чего они не могут предлагать потенциальным работникам более высокое финансовое вознаграждение по сравнению с конкурентами. | Приводит к тому, что она попадает в «черный список» у потенциальных работников, что серьезно осложняет проблему комплектования персонала. Негативный имидж является одной из причин публикации так называемых «слепых» объявлений о вакансиях, то есть объявлений, в которых отсутствуют атрибуты организации, и прежде всего ее название. (но это не единственная причина “слепых” объявлений) |
| Объективные факторы, влияющие на формирование имиджа орг-ии (социально-психологические) | Субъективные факторы, влияющие на формирование имиджа орг-ии (социально-психологические) |
| Определяют уровень и характер социально-психологической преемственности организации в восприятии людей и являются в определенном смысле отражением общественного мнения. | В значительной мере определяются индивидуальными особенностями личности и представляют собой субъективный образ организации в сознании человека, детерминированный его пристрастиями, предпочтениями, желаниями и страхами (опасениями). |
| Степень известности орг-ии (люди с большей вероятностью предпиывают отрицательные характеристики чему-то неизвестному). Поэтому для поддержания позитивного имиджа организации важны постоянное «визуальное присутствие» на рынке труда, напоминание целевым группам, что она существует и как работодатель выгодно отличается от других. Страна происхождения орг-ии (Не секрет, что в России имидж почти любой западной компании еще несколько лет тому назад превосходил имидж отечественного работодателя, поскольку такая компания ассоциировалась с более высоким уровнем финансового вознаграждения, возможностями стажировки и работы за границей и т.д., а для некоторых целевых групп — и с возможностью приобщиться к западному образу жизни.) Отраслевой имидж (ассоциация с самой крутой/с аутсайдерами) | Характеристики самих потенциальных работников (такие как пол, возраст, образование, профессиональная принадлежность, индивидуально-психологические черты личности, состояние здоровья и др.) Прямые контакты с организацией Одежда Интерьер Геолокация |
Когда основой поиска кандидатов является headhunting (охота за головами), имидж компании становится во главу угла. Профессионал высокого уровня прежде всего интересуется имиджем компании. Повлиять на отношение человека могут даже малейшие детали , такие как тип приветствия, улыбки и тд.
При просмотре интернет-страниц компании кандидаты задаются вопросами: Пишут ли фирмы о своем персонале? Связывают ли свои успехи с качеством человеческих ресурсов? Является ли развитие персонала элементом стратегии развития компании?
Статья “Создание бренда работодателя: особенности коммуникаций и брендинга на рынке труда”
Вопросы employer-брен- динга находятся на стыке зон ответственности де- партамента персонала и специалистов компании, отвечающих за коммуникационную стратегию.
Employer-бренд – технология формирования бренда работодателя
Зачем нужен:
· привлечениев компанию «правильных», нужных сотрудников
Коммуникации
Принцип интегрированности – адаптация единого сообщения к нескольким одновременно задействованным каналам коммуникации позволяет получить эффект взаимной поддержки, когда сообщение транслируется в различных вариантах и при этом максимально полно раскрывается его содержание.
· Офлайновые каналы
o СМИ
o Различные мероприятия
· Активное использование различных HR-проектов, которые реализуют в компании, а затем активно продвигают вовне
· Онлайновые каналы (в Интернете)
o Корпоративный сайт
§ важные новости из жизни компании сотрудники должны узнавать если не первыми, то одновременно с внешним миром
§ сайт должен быть удобным и информативным
o Социальные сети
§ Сотрудники – проводники общественного мнения
§ Необходим мониторинг социальный сетей, блогов и форумов по темам, соответствующим специфике работы вашей организации
§ Необходимо создать официальную страницу компании в социальных сетях
§ Необходимо оперативно реагировать на негативные комментарии
§ Обеспечение атмосферы доверия и комфорта на официальной странице
Тема 3. Анализ работы
Должностная инструкция
· Должностная инструкция может служить реальным инструментом управления бизнесом только в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу («долой типовые инструкции»)
· Более информативна и полезна для управления, чем перечисление направлений деятельности сотрудника
· Ошибка: ограничить должностную инструкцию рамками обязанностей сотрудника
· Цель при создании должностной инструкции: создать документ , который позволит в реальном времени регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.
Алгоритм
1. четко определить цель деятельности сотрудника
2. на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению
3. выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из задач
4. наделить сотрудника реальными правами, адекватно сформулированными обязанностями
5. разработать систему критериев, позволяющих оценить эффективность работы сотрудника в рамках конкретной должности
6. определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности
7. установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем (при этом менеджеру по персоналу необходимо обращать пристальное внимание на требуемые формы отчетности)
Деятельность сотрудника
Деятельность менеджера службы персонала по разработке должностной инструкции должна начинаться с определения и конкретизации бизнес процесса, частью которого является деятельность конкретного сотрудника -> чёткое обозначение роли и места решаемых им задач в этом процессе -> выделить цель деятельности сотрудника -> определить, чем должен заниматься сотрудник
Оценивание
Формулирование критериев оценки эффективности деятельности сотрудника в рамках заданного объёма его работы -> работа подвергается периодической оценке со стороны руководства организации -> деятельность будет носить результативный характер
Спецификация должности:
— Организационный документ, определяющий, какими качествами должен обладать сотрудник (кандидат), чтобы успешно выполнять свою работу
— Может носить разные названия
— Может быть частью должностной инструкции
— Может быть отдельным документом
— профиль успешного работника/кандидата…
— Может быть в виде модели/карты компетенций
Пример
Кластер: работа с людьми
Компетенции: работа в команде, влияние, установление контакта (ниже все для этой компетенции)
Низкий уровень/недостаточный – недостаточная развитая компетенции: устанавливает контакт только с теми, кто сам проявляет инициативу
Средний уровень/базовый: устанавливает контакт с большинством людей, но испытывает трудности в нестандартных ситуациях
Высокий уровень/профессионал: успешно вступает в контакт с любым человеком в любой ситуации
Типы компетенций:
— Универсальные (сквозные):
- корпоративные
— Специфические (разработаны для опр группы сотрудников):
- функциональные
- управленческие
Какие требования предъявляются к компетенциям? Если они хорошо сформулированы, то…
· Они наблюдаемы (" можно оценить)
· Они дискретны (один и тот же поведенческий индикатор не может относиться к различным компетенциям)
· Отражают орг культуру
· Нацелены на перспективу
* При описании компетенций используются глаголы чаще других частей речи
Способы разработки модели компетенций:
— Адаптация существующей типовой модели
— Создание с нуля:
ë стратегические цели организации
ë задачи сотрудников
ë необходимое поведение
ë формулировка компетенций и их кластеров
ë шкалы оценки уровня развития компетенций
Аргументы в пользу компетенций:
— В большей степени соответствуют современным требованиям к управлению персоналом (интеграция технологий управления персоналам)
— Общий язык, доступный и понятный
— Поддержание единых стандартов поведения в организации
— Более тесная увязка требований к работникам со стратегией организации
— Интеграция технологий управления персоналом
Проблемы использования компетенций:
— Трудоемкость разработки
— Устаревание
— Необходимость перестройки многих технологий управления персоналом
Основные «потребители» моделей компетенций:
— Большой размер
— Сложившаяся организационная культура
— Четко сформулированная стратегия
— Отлаженные бизнес-процессы
— Наличие сети региональных подразделений / МНК
Статья “Модели компетенций. Успешный опыт разработки и внедрения на примере компании SuperJob”
Краткое и стандартизированное содержание статьи
Этапы реализации проекта
| Этап 1. Продвижение внутри компании необходимости внедрения управления по компетенциям |
| Этап 2. Сбор и анализ информации |
| Этап 3. Формирование моделей компетенций и их валидизация |
| Этап 4. Разработка практических инструментов для внедрения управления по компетенциям Этап 5. Подготовка HR-службы и обучение руководителей |
| Этап 6. Поэтапное внедрение. Консультационная поддержка, «горячая линия» |
Ошибки
· Отсутствие функциональных компетенций (если в компании разработаны только корпоративные компетенции, то часто сотрудники, получившие высокие оценки по компетенциям, оказываются плохими работниками, и наоборот)
· Ошибки на этапе разработки (консультанты часто ограничиваются каким-то одним методом, и в результате)
o модель компетенций слабо связана с эффективностью сотрудников (не было анализа специфики деятельности и требований)
o модель не учитывает культуру и ценности компании (одинаковые модели компетенций для разных рынков)
o модель компетенций слабо дифференцирует людей (результаты средних и лучших сотрудников примерно одинаковы )
· Внутренняя некомпетентность (изначально не было поставлено четких целей, в компанию не были переданы практические инструменты, HR-менеджеров не обучили использованию этих инструментов)
Этапы реализации
Результаты
· На всех уровнях в компании появилось единое понимание требований к людям
· Более эффективной стала коммуникация между руководителями и HR-службой, между руководителями и сотрудниками.
· Снизилось количество ошибок при подборе персонала, а сам процесс значительно упростился благодаря единому пониманию критериев и наработанным навыкам проведения интервью
· От схемы «обучение всех всему» компания перешла к индивидуальным программам развития, одновременно существенно повышая объективную эффективность и субъективную удовлетворенность участников обучения.
Планирование персонала: общая характеристика (вопрос 1)
Планирование персонала – процесс определения качественной и количественной потребности организации в персонале и способов ее удовлетворения.
Аргументы в пользу планирования:
· Ситуация на рынке труда
· Необходимость повышения эффективности работы текущего персонала
· Разрыв между текущими и необходимыми знаниями и навыками персонала
· Координация действий различных единиц в области управления персоналом
· Увязка управления персоналом с целями и задачами организации
Проблемы планирования персонала:
— Неопределенность внешней среды
— Неопределенность (?) внутренней среды
— 
Сложности самого планирования ⇦ преобладание качественных характеристик персонала как объекта планирования над количественными
Армстронг
Планирование персонала– процесс определения качественной (какие люди нужны?) и количественной (сколько нужно людей?) потребности организации в персонале и способов ее удовлетворения.
Квин Милз определял планирование человеческих ресурсов как процесс принятия решений, который объединяет три вида деятельности:
1. Выявление и привлечение нужного количества людей с подходящими навыками
2. Стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы
3. Создание взаимных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой
Виды планирования:
жестокое – основывается на количественном анализе
мягкое – озабочено наличием людей с необходимыми установками и мотивацией нужного типа ➔ проектирование рабочих мест, обеспечение мотивации, акцент на работе в командах и т.д.
Этапы (шаги) планирования человеческих ресурсов:
1. Прогнозирование будущей потребности в людях (прогноз спроса)
2. Прогнозирование наличия рабочей силы в будущем (прогноз предложения)
3.Разработка плана обеспечения соответствия спроса и предложения
Задачи планирования ЧР:
• привлечь и сохранить ряд необходимых работников с соответствующими навыками, опытом и компетенцией;
• предвидеть проблемы возможного излишка или дефицита работников;
• создавать хорошо подготовленный и гибкий штат, таким образом внося свой вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;
• снижать зависимость от найма работников извне, когда на рынке труда недостаточное предложение важных для организации навыков, с помощью стратегии сохранения и развития работников;
• совершенствовать использование рабочей силы, вводя более гибкие системы работы.
Основная задача планирования сегодня – поставить акцент на том, какие навыки будут необходимы в будущем, а не предоставить конкретные цифры потребностей в кадрах.
Почему подразделения ЧР не хотят заниматься планированием
Разрыв между теорией и практикой → менеджеры не уверены, что планирование человеческих ресурсов действительно работает
· Будущее трудно предсказать
· Приоритеты в политике и стратегии организации постоянно меняются
· Менеджеры предпочитают практику теории
Причины, по которым организации обращаются к некоторым формам планирования ЧР (формы планирования ЧР):
- планирование в силу реальных причин – получение практического результата (применение ресурсов, наличие проблем, способы их решения)
- планирование ради преимуществ процесса – понимание настоящего для будущего
- планирование по организационным причинам – соотнесение с бизнес- планами для получения корпоративного контроля, координация и интеграция организационных действий
Задачи планирования человеческих ресурсов
· Привлечь и сохранить ряд необходимых работников с соответствующими навыками, опытом и компетенцией
· Предвидеть проблемы возможного излишка или дефицита работников
· Создавать хорошо подготовленный и гибкий штат
· Снижать зависимость от найма работников извне (с помощью стратегии сохранения и развития)
· Совершенствовать использование рабочей силы, вводя более гибкие системы работы
Процесс планирования ЧР
Стратегические планы бизнеса: определение уровня будущей деятельности и
инициатив
Стратегия обеспечения ресурсами: достижение преимущества посредством
развития интеллектуального капитала
Планирование сценариев: куда идет организация
Прогноз спроса и предложения: оценка спроса на людей в будущем и
количества людей в самой организации
Анализ текучести кадров
Анализ рабочей среды
Анализ операционной эффективности
Элементы стратегии:
Планы по обеспечению ресурсами – подготовка планов по использованию
людей внутри организации и / или программ повышения квалификации (если
потребности не могут быть удовлетворены внутренними ресурсами, то
привлекаются кандидаты)
Планы по гибкости – планирование наращивания гибкости в использовании :
· трудовых ресурсов для адаптации к изменениям
· применение занятости на неполный рабочий день
· разделение работы
· работа на дому и дистанционная работа
· субподрядчики
· гибкие режимы работы
· форма свехурочной работы
· посменная работа
Планы по удержанию – планы по сохранению ценных сотрудников
Сценарное планирование
Сценарное планирование– формальный метод стретагичекого планирования, основанный на анализе вероятных изменений во внешней и внутренней среде. Цель– достижение лучшего понимания возможных будущих ситуаций.
Для проведение оценки понадобится провести опрос высшего руководства и менеджеров ключевых подразделений о том, как они видят будущее, и анализировать, что это означает с точки зрения потребности в человеческих ресурсах.
Текучесть персонала
Индекс текучести персонала
Чу – число уволенных сотрудников
Чср – среднесписочная численность сотрудников
Ч1, Ч2 и т.д. – численность сотрудников на первое число каждого месяца
Проблема данного метода: цифры могут быть раздуты за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников, особенно в периоды активного приема на работу (важно получать информацию по разным категориям сотрудников).
Коэффициент выживаемости
Доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет. Такой способ может ускорить действия по обеспечению персоналом, особенно когда во внимание принимаются затраты на прием на работы и обучение <