НЖЯ №11: Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков. 9 страница

А что я могу ответить?

После того как церемония подписания закончилась, Грэнби показывает мне, чтобы я остался. Народ расходится из кабинета заседаний по одному и группками. У всех хорошее настроение. Эта сделка действительно оказалась выигрышной для обеих сторон. Остаемся только Грэнби, Труман, Даути и я - вчетвером в большом роскошном кабинете. Мы устраиваемся в углу. Так много труда было вложено в эту сделку, что нам хочется продлить этот момент.

- Поздравляю, Алекс, - говорит Грэнби. - Я хотел поблагодарить тебя лично. Ты обернул фиаско в большую победу. Мне намного легче уходить на пенсию, зная, что я оставляю после себя прочно стоящую компанию. Еше раз спасибо.

- Точно-точно! - поддерживают его Брендон и Джим. Помолчав, Грэнби спрашивает:

- Как там с Давлением Пара? Когда начинаем готовить сделку?

- Пока еще рано говорить, - отвечаю я. - У них все идет нор мально, но, пока мы не поймем весь эффект, разработать нормальное предложение для продажи будет трудно.

Это, похоже, их не тревожит.

- Можно в деталях? - просит Брендон.

- Все идет по плану, никаких особенных сюрпризов. Четыре больших клиента уже подписали сделки. И где-то около дюжины других фирм всерьез рассматривают их предложение. Проблема сейчас больше связана с контролем над процессом. Должен быть четкий баланс между получением заказов от новых клиентов и недопущением возникновения бутылочных горлышек.

- Могу себе представить, что все, кто продают оборудование для давления пара, следят за новыми клиентами, как коршун на охоте, - замечает Грэнби.

- Что-то вроде, - соглашаюсь я. - Вот почему так важно двигаться с крайней осмотрительностью. Какая-нибудь серьезная промашка - и конкуренты попробуют взять свое. Они уже не смеются над нашим подходом. Они запаниковали.

- Еще бы, - говорит Брендон. - Я до сих пор не понимаю, как вам это уцалось, хоть мы и прошли по всем твоим деревьям. Сорок семь негативных ветвей. Около ста препятствий. Я такого методичного планирования еще не видел.

- А ты чего хотел? Времени для ошибок вы нам не дали, вот и пришлось посидеть больше чем обычно, - подкалываю я его. - Да, согласен, Стейси и ее люди сделали отличную работу. Я особенно восхищен тем, как аккуратно они спланировали сокращение товарных запасов на региональных складах с ростом поставок оборудования новым клиентам. Они не попросили у ЮнйКо ни цента. Это был просто шедевр синхронизации.

- А что мне больше всего нравится, - комментирует Грэнби, - так это то, как они подбирают технический персонал для обслуживания на местах. То, что они по условиям сделки забирают у клиента лучший техперсонал, это вообще гениально. Это решило массу проблем одним махом. Впечатляет.

Я улыбаюсь. Мне именно по этому поводу пришлось здорово схлестнуться с Грэнби. Проблема была в действующем постановлении о временном прекращении приема нового персонала на работу. Он, очевидно, об этом уже забыл.

- И когда» ты думаешь, мы сможем возобновить переговоры? - спрашивает Джим.

- Не знаю, еще на самом деле рано говорить. В свое время, конечно, надо будет определиться, но пока еще рано.

- Думаю, через пару месяцев у нас уже будет довольно четкое представление, какую долю рынка мы сможем взять, - размышляет вслух Брендон. - Может быть, тогда?

- А ты что скажешь? - поворачивается ко мне Грэнби.

- Согласен. К этому времени Стейси уже, скорее всего, выберет все свои избыточные мощности. И прогресс будет зависеть от скорости, с которой она сможет обучить новых инженеров. Возможно, нам придется переманить их от конкурентов. Но даже тогда у них уйдет какое-то время, чтобы перестроиться на нашу систему работы. Она совершенно не похожа на то, к чему они привыкли. Да, думаю, двух месяцев будет достаточно.

- Значит, два месяца. Гм-м-м, - Грэнби это как будто не совсем устраивает.

- Что-то не так? - вежливо интересуется Брендон.

- Да нет. Просто мне нужно время, чтобы все подчистить. Через три месяца я ухожу и в последний месяц хочу объехать все наши предприятия. Брендон, Джим, знаю, что это уже слишком, вы и так много сделали, но что если я попрошу вас заняться и этой последней сделкой?

- У меня идея получше, - заявляет Брендон. - На самом деле последние две сделки вел Алекс. Он разработал концепцию того, что мы продавали. Он решил, какие потенциальные клиенты будут самыми перспективными. Он сделал презентации, которые привели к сделкам. И, давайте признаем это, он практически диктовал цену, сначала нам, потом другой стороне. Джим, ты согласен?

- факты говорят сами за себя, - отвечает он.

- Конечно, мы поможем, но эту сделку официально должен вести Алекс. Алекс, а сам ты так не думаешь?

- Нет, не думаю.

- Да брось ты, хватит скромничать. Тебе не идет, - улыбается мне Джим.

- При чем здесь скромничать? Я не думаю, что должен вести сделку, потому что считаю, что ее вообще не надо начинать.

- Так, типичная Алексовская бомба, - вздыхает Брендон, - Ладно, что ты теперь имеешь в виду?

- Вы слышали анекдот про Наполеона и колокола? - спрашиваю я, зная, что это лучший способ продемонстрировать им, что я имею в виду. И, не давая себя перебить, продолжаю: - Однажды Наполеон приехал в маленькую деревушку, где его не встретили звоном колоколов. Осерчавший император велел послать за деревенским головой и потребовал объяснений. "У нас три серьезные причины, почему мы не били в колокола, - принялся ему объяснять перепуганный до смерти голова. - Во-первых, нам не сообщили о вашем приезде. Во-вторых, звонарь заболел. А в-третьих, у нас нет колоколов".

- Хороший анекдот, - смеется Джим. - И что ты хочешь этим сказать?

- Мы не должны начинать сделку из-за трех причин. Во-первых, нас больше ничего не заставляет продавать Давление Пара. Во-вторых, теперь уже не осталось потенциальных клиентов, кому можно было бы продать. В-третьих, эта фирма крайне нужна нам самим.

- Алекс, будь добр, объясни, пожалуйста.

- Что было изначальной причиной продажи фирм диверсифицированной группы? Необходимость улучшить кредитный рейтинг ЮниКо. Сколько мы надеялись получить за продажу всех трех фирм? Меньше ста пятидесяти миллионов. Сколько мы получили? С сегодняшней сделкой - четыреста тридцать восемь. Сколько вам еще надо? Наш кредитный рейтинг в порядке, и давайте признаем: мы пока еще не знаем, что делать с деньгами, которые у нас уже есть. Так?

Я даже не жду ответа.

- Вторая причина в том, что самую выгодную сделку мы имели бы, продав Давление Пара конкурентам. Но сколько мы получим? У них просто нет таких денег. А продавать их кому-нибудь другому не выгодно. Это подводит нас к третьей причине. ЮниКо в целом - корпорация довольно среднего уровня. Простите, сэр, но на какую фирму можно указать как на лучшую в своей отрасли? Или в первой десятке? Их нет. Нам нужна внутренняя модель. Нам нужен катализа тор, фирма, которая будет школой для проведения перемен. Фирма Пита не подходила, ЮниКо не занимается ничем, даже близко схо жим с печатным бизнесом. Фирма Боба не подходила по этой же при чине. Но посмотрите, насколько фирма Стейси - это именно то, что нам надо. Почти все фирмы нашего центрального направления имеют дело с механикой и электроникой. Почти все занимаются разработкой продукта под специфические потребности клиента. По сути дела, это большие заводы, выполняющие специальные заказы. И даже если бы мы специально искали для себя модель, лучше Давления Пара нам не найти. Господа, если мы хотим вернуть ЮниКо в положение лидера, как мы были когда-то, нам нужна эта фирма. Отчаянно нужна.

Они думают над тем, что я сказал. Через какое-то время Брендон поворачивается к Грэнби:

- На следующей неделе мы собираемся представлять совету план инвестиций. Какие у вас предложения? Как вы хотите, чтобы мы распорядились деньгами?

- Я решил не представлять план инвестиций, - неожиданно заявляет он. - Билл Пич и Хилтон Смит много работали над ним, но так и не смогли предложить ничего, что меня устроило бы, ничего такого, к чему имело бы смысл обязывать нового генерального директора ЮниКо. Я решил оставить эту головную боль моему преемнику.

- Понятно, - не очень удивившись, говорит Брендон и поворачивается ко мне; - Алекс, что бы ты порекомендовал в качестве плана инвестиций?

Я знаю, что бы я порекомендовал, но это не моя епархия.

- Давай, Алекс, зная тебя, я уверен, что у тебя есть кое-какие мыс ли. Выкладывай, - уговаривает меня Джим.

- Не думаю, что мне следует это делать.

- Алекс, ты здесь среди друзей. Поделись с нами своими идеями, - продолжает настаивать он.

- Понимаешь, Джим, план инвестиций нельзя рассматривать в изоляции. Он должен быть выведен из стратегического направления. Так что то, что вы хотите узнать, - это, по сути дела, мое мнение относительно лучшего стратегического направления для ЮниКо. Давайте не будем начинать. У меня на это уйдет не меньше часа.

- Отличная идея, - говорит Брендон - Давайте поужинаем вчетвером - отметим сегодняшнюю сделку.

- С удовольствием, - отвечает Грэнби. - Я обеими руками "за".

А я нет Мне не очень хочется блуждать и спотыкаться, представляя им мое еще не отшлифованное решение того, как разработать корпоративную стратегию. Но как я могу отказаться от этого приглашения поужинать?

Хорошо, что Джули уговорила меня подготовиться к новой работе. Не зная, в какую фирму я попаду, я тянул, пытаясь тем временем разобраться, как нужно разрабатывать стратегию фирмы. Теперь это оказалось к месту У меня до ужина еще четыре часа. Я вполне успею пройтись по дереву и сделать из него красивую презентацию.

Но сначала мне нужно сделать кое-что еще. Сейчас для этого самое подходящее время, Я захожу вслед за Грэнби в его кабинет.

- Да, Алекс, ты что-то хотел? - спрашивает он.

- Я думаю, подошло время поговорить о моем новом назначении, Теперь, после того как мы продали Я Косметика, а Давление Пара, скорее всего, продавать не будем, у меня по сути дела не осталось работы. Мешать Стейси -это просто непродуктивно.

Не давая ему отмахнуться от моих тревог какими-нибудь пустыми словами, я быстро продолжаю. Я на самом деле не хочу сидеть несколько ближайших месяцев, поплевывая в потолок.

- Я много думал. У меня есть идеи, как повысить продуктивность наших фирм. Я говорю о всех наших фирмах и не о постепенных незначительных улучшениях, а о движении вперед мощным рывком, как мы сделали в моей группе. Я думаю, мы довели этот процесс до

такого совершенства, что он стал почти наукой. Я покажу его сегодня в общих чертах.

- С удовольствием послушаю, - вежливо отвечает он.

- И я хочу предложить, чтобы меня назначили на должность, ко торой пока нет, - исполнительного вице-президента по стратегическ ому планированию.

Он не говорит ни слова.

- С Биллом Пичем мы сработаемся без проблем. Он будет рад, что мы станем работать вместе. Как Хилтон Смит отреагирует, я не знаю. Но думаю, вы сможете об этом позаботиться. Что вы думаете?

Я думаю, тебе следует подождать, - он кладет руку мне на плечо. - Алекс, то, что ты предлагаешь, вызовет серьезные последствия в организационной структуре корпорации. Я не могу принимать такие решения за три месяца до ухода на пенсию. Тебе надо подождать нового генерального директора.

Джим приступает к делу, как только мы заказываем коктейли:

- Алекс, ты обещал поделиться с нами своим мнением о том, что было бы лучшей стратегией для ЮниКо. Мы слушаем.

- Если вы не против, - говорю я, - я бы не хотел сводить все к ЮниКо.

- Алекс, только не это, - Брендон умоляюще прижимает руки к груди, - я уже наслушался этих общих презентаций о том, как выбрать стратегию. Сил больше нет. Можно что-нибудь поконкретнее, пожалуйста? - сегодня вечером он в дурашливом настроении.

- Брось, Брендон, не поможет. Я вообще думаю, что мне придется начать с еще больших обобщений. Например, с вопроса "Что является целью фирмы?" Вы слышали этот вопрос раньше.

- Да, миллион раз.

- Вот что, ребята, - настаиваю я, - если вы хотите узнать мое мнение по поводу того, что нам делать с деньгами, вам придется сотрудничать. Мой вопрос: что является целью фирмы? Промышленной фирмы вроде нас.

- Но ты обещаешь, что дойдешь туда сегодня? Пожалуйста, - умоляет Брендон.

- Цель фирмы, - вмешивается Джим, - это делать деньги как в настоящем, так и в будущем.

- Если это является целью, - подкалываю я его, - у меня есть для вас очень хорошая стратегия - откройте банк, и пусть работает по ночам.

Мы все смеемся, и я продолжаю:

- Выбрать цель - не так-то легко. Мы не можем говорить о цели как о чем-то изолированном. Мы должны оперировать в каких-то конкретных рамках. Бессмысленно пытаться определить цель без определения границ, в которых мы должны постараться ее достичь.

- Цель не должна оправдывать средства, - соглашается со мной Брендон. - Ты хочешь сказать, что одновременно с определением цели мы должны вывести необходимые условия, которые не позволено нарушить? И ты даже знаешь, какие это условия?

- Сами не хотите попробовать их вывести?

- Не сегодня. Их слишком много.

- Брендон, помнишь наш первый разговор, почти девять месяцев назад? Мы тогда летели в Лондон.

- Это когда ты сказал, что не имеешь ни малейшего понятия, как увеличить продажи?

- Точно, помнишь, - улыбаюсь я. - А помнишь тучу, которую мы написали? Ту, что показала конфликт между необходимостью защитить интересы акционеров и необходимостью защитить интересы работников.

- Ну как он мог забыть, - вмешивается Джим. - Эта туча открыла для нас Мыслительные Процессы. Давай дальше.

Джим сегодня очень нетерпелив. Интересно, почему? Я продолжаю:

- Наша цель "Делать деньги как в настоящем, так и в будущем" - это то, с помощью чего мы защищаем интересы акционеров. А что насчет работников? Мы согласились с тем, что необходимым также является защитить их интересы.

- Понятно, - Брендон тоже включается в обсуждение. - Отсюда ты выводишь еще одно из твоих необходимых условий. Как оно звучит?

- Что-то вроде "Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем". Как вам?

- Это необходимое условие предъявляет довольно высокие требования, - замечает Грэнби. -Нельзя сказать, что в этом направлении нам есть чем похвасгатъся. Но если этого можно добиться, это, конечно, поможет.

Он не понял, думаю я про себя, но какой смысл его обижать. Дело не в том, что "это, конечно, поможет". Это необходимое условие. А если вы нарушите необходимое условие, вы не сможете достичь цели. Это и есть определение понятия "необходимое условие".

Мы в ЮниКо его нарушили. Мы уволили тысячи прекрасных работников. Мы даже не задумывались над тем, что это было нашей обязанностью обеспечить работникам доставляющее удовлетворение окружение. Не удивительно, что мы не делали денег. Как это возможно с деморализованным коллективом?

Вслух я говорю:

- Есть еще одно. Помните, к чему мы пришли, когда анализировали сегодняшний конкурентный рынок? Мы согласились, что рынок наказывает фирмы, не учитывающие его восприятие ценности продукта.

- Долго можно обманывать небольшое количество покупателей, - переделывает Брендон избитое клише. - Недолго можно обманывать большое количество. Но долго обманывать большое количество нельзя.

Клише это или не клише, но это верно.

- Что означает, - подхватываю я, - что теперь у нас есть еще одно необходимое условие: "Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем". Вот и все. Больше никаких необходимых условий нам не нужно.

- Что значит "не нужно"? - не согласен Джим. - Ты хочешь сказать, что не существует других необходимых условий, кроме тех, которые ты назвал? А что насчет необходимости подчиняться правилам общества? Твой собственный пример о том, чтобы открыть банк, который будет работать ночью.

- Это охватывается условием "Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем". Джим, подумай. Эти два необходимых условия охватывают весь моральный кодекс.

По его лицу понятно, что он все равно не согласен. Не удивительно, ведь на протяжении долгого времени мы считали, что ценности бизнеса находятся чуть ли не в противоречии с ценностями общества. Да, так когда-то и было, но не теперь.

Чтобы помочь ему переварить это, я говорю:

- Давайте я еще раз пройдусь по тому, с чем мы согласились. Мы согласились, что должны "Делать деньги как в настоящем, так и в будущем", "Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем" и "Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем". Первое условие представляет традиционный взгляд тех, в чьей собственности находится фирма. Второе - это традиционный взгляд профсоюзов, представителей работников. А третье выражает подход, широко пропагандируемый всеми новыми теориями управления бизнесом. И мы как высшее исполнительное руководство фирм должны сделать так, чтобы наши фирмы обеспечили все три условия.

- Легко сказать, - хмыкает Грэнби. - Вся проблема в том, что они часто находятся между собой в конфликте.

- Нет, между собой они в конфликте не находятся. Существуют определенные принципы деятельности, которые находятся в откровенном конфликте с одним из них. И эти же самые принципы в конечном итоге вступают в конфликт со всеми условиями.

- То есть, - медленно говорит Джим, - нам необходимо понять, что конфликта между самими положениями не существует, что они не противоречат, а на самом деле дополняют друг друга.

- Совершенно верно.

- Алекс, скорее всего, прав, - поддерживает меня Брендон. - Мы как люди, верящие в то, что целью фирмы является делать деньги, все яснее видим, что два других положения являются необходимыми условиями для достижения нашей цели.

- То же самое происходит и в других лагерях, - добавляю я. - Покажите мне профсоюзных лидеров, считающих, что фирма, теряющая деньги, может обеспечить надежные рабочие места. Или приверженца качества, верящего в то, что фирма, теряющая деньги, может качественно обслужить свой рынок.

- А почему ты утверждаешь, что все три положения одинаково важны? - не сдается Джим. - Если это так, почему тогда все говорят о том, что целью является делать деньги?

Может быть, на Уолл-стрит все и говорят, - не могу я удержаться от соблазна уколоть его, - но ты прав. Положение о том, что бы делать деньги, намного более осязаемо, чем два других. И единственное, которое можно измерить.

- Я знал, что мы были правы, - улыбается Брендон.

- Не попадись в ловушку, - предостерегаю я его. - То, что деньги можно измерить, - это просто результат совпадения. Когда-то в доисторические времена какой-то гений придумал способ сравнить пшеницу с козами. Он изобрел абстрактную конвертируемую единицу- деньги. Просто пока еще никто не изобрел единицы измерения надежности или удовлетворения

- Я надежен на три целых и семь десятых X, а Джим не удовлетворен на четырнадцать с половиной Y, -демонстрирует мою мысль Брендон.

- Похоже, пора заказывать ужин, - говорит Джим. - Мы уже начинаем нести чепуху.

Пока мы ждем закуски, Джим продолжает наседать на меня.

- Алекс, все это очень интересно, но ты пока еше ни слова не сказал ни о стратегии, ни о том, куда предлагаешь инвестировать деньги.

- Я не согласен, - возражаю я. - По-моему, мы только что определили, что делает стратегию хорошей или плохой.

- Разве? Тогда это как-то прошло мимо меня.

- Ты согласен, что стратегия - это направление, в котором мы должны двигаться для того, чтобы достичь нашей цели?

- Само собой разумеется, - соглашается он.

- И ты также согласен, что, если мы нарушим любое из необходимых условий. которые мы вывели ранее, мы не сможем достичь нашей цели? Не забывай, что вне зависимости оттого, какое положение мы берем в качестве нашей цели, мы согласились, что два других положения - это необходимые условия для ее достижения.

- То есть хорошая стратегия не должна вступать с ними в проти воречие, - заключает Брендон. - И как ты собираешься найти стра тегию, которая не будет противоречить ни одному положению, и как ты это поймешь? И даже если тебе удастся найти такую стратегию, откуда ты знаешь, что она сработает?

- Как я собираюсь найти хорошую стратегию? Ну, во-первых, путем исключения плохих. Как узнать, какие стратегии плохие? Ты только что сам сказал: стратегия, вступающая в противоречие с одним из трех положений, должна быть исключена. Это тут же отсекает половину стратегий, с которыми мне доводилось сталкиваться.

- Больше половины, - поправляет меня Грэнби.

- Пожалуй, - соглашаюсь я - Такие стратегии по определению неразумны. Как правило, они результат паники.

Как изначальное решение продать диверсифицированную группу, чуть не добавляю я и продолжаю:

- Так что если стратегии, которые я нахожу, входят в противо речие с одним из трех положений, я должен искать дальше.

- Да, но как? - продолжает подгонять меня Джим. Я не поддаюсь.

- Я еще не закончил с тем, что, по моему мнению, нужно делать. Никогда нельзя строить стратегию на прогнозе рынка.

- А это отсекает все остальные стратегии, которые я когда-либо видел, - смеется Грэнби. - Ты хочешь сказать, что мы не должны начинать с прогноза рынка? А мне кажется, что было бы самым естественным начать именно с этого.

- Не согласен, потому что пытаться предсказать рынок - это то же самое, что пытаться поймать ветер, - возражаю я. - Мы десятилетиями пытаемся прогнозировать продажи. Нам когда-нибудь это удавалось? Покажите мне что-нибудь, чему мы верим меньше, чем точности прогноза продаж.

Хилтону Смиту, мысленно отвечаю я на собственный вопрос.

- Это точно, методы прогнозирования ругают все, - поддерживает меня Джим. - Я тут недавно прочитал, что теория хаоса доказала, что точное прогнозирование погоды - это не вопрос большего количества датчиков или более мощных компьютеров. Это просто теоретически невозможно. Очевидно, это верно и для детального прогноза продаж. Алекс, а с чего бы начал ты?

- Я бы начал с разработки решающего конкурентного преимущества. Если у фирмы нет уникальной технологии или выдающихся продуктов, я бы сделал то же самое, что мы сделали в фирмах моей

группы - сконцентрировался бы на незначительных изменениях, устраняющих негативные явления рынка.

- Ты называешь то, что вы сделали, незначительными изменениями? - чуть не давится салатом Грэнби.

Я жду, пока он откашляется, и объясняю:

- Дело в том, что мы совсем не трогали физический продукт. Да, мы в больших масштабах изменили принципы работы, но мы не тро гали продукты. Именно это я имел в виду под "незначительными изменениями". Согласен, что это не самое лучшее название, оно просто осталось с тех пор, когда мы разрабатывали процесс.

Брсндон и Джим кивают.

- Но я бы на этом не остановился, - продолжаю я объяснять. - После этого я бы немедленно начал сегментировать рынок.

- А разве мы это делали? - спрашивает Джим.

- Да, на Давлении Пара делали. Это было нетрудно. Когда постоянно разрабатываешь продукт под специфические потребности клиента, проблем с сегментированием не возникает. Для Пита и Боба мы этого не делали. Но я поработал с ними, и они знают, что надо делать. чтобы продвинуться на новый уровень. Понимаете, я считаю, что до тех пор, пока ты не установил решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка, ты должен помнить, что не защищен.

- Почему?

- Потому что конкуренты тебя догонят, - объясняю я. - Не существует абсолютного конкурентного преимущества. Это просто окно возможностей, которое все равно закроется.

- А это значит, что мы все время должны двигаться вперед, - делает вывод Джим.

- Естественно.

- А когда можно будет отдохнуть? - в шутку спрашивает Брендон.

- Когда уйдете на пенсию, - отвечает Грэнби.

Я надеюсь, намного раньше. Есть способы, как найти окна возможностей, которые конкуренты не смогут быстро закрыть. Но если я только об этом заикнусь, они меня продержат до утра. Лучше не буду.

Вместо этого я говорю:

- Однако иметь решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка еще не достаточно.

- Чего ты еще хочешь? - Брендон удивлен. - Алекс, ты когда-нибудь вообще говоришь слово "достаточно"?

- Да, когда удовлетворены все необходимые условия.

- Значит, ты полагаешь, что приведения фирмы в положение, когда она имеет решающее конкурентное преимущество на сегментированном рынке, недостаточно для определения обязанностей генерального директора?

- Как этого может быть достаточно? - в изумлении смотрю на них я. - Мы согласились с тем, что прогнозировать рынок с большой долей вероятности невозможно. Вы знаете лучше меня, как колеблются рынки. Сегодня на взлете, завтра на спаде.

- Ив хорошие времена нужно заработать столько денег, чтобы было на что жить в плохие, - подтверждает Грэнби.

Но я говорю не об этом. Попробую сформулировать более конкретно:

- А когда рынок упадет ниже ваших мощностей, что будете де лать? Увольнять или позволите вашим людям плевать в потолок?

Опять отвечает Грэнби:

- В плохие времена приходится затягивать ремень потуже.

Я знаю: он в это искренне верит. Я хорошо знаком с его призывами потуже затянуть ремень.

Пожалуй, продолжать будет весьма неразумно. Они мне еще нужны. Мне нужна их активная помощь в поиске нового места, и я изрядно попотел для того, чтобы заслужить ее. Но я слышу свой голос:

- Вы уже забыли про второе положение - "Обеспечить работни кам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в на стоящем, так и в будущем"?

Они не говорят ни слова. О чем они думают? Почему они так странно на меня смотрят?

- Алекс, - Джим аккуратно подбирает слова, - ты против сокращений вне зависимости от того, какую прибыль делает фирма?

- Да, против.

Смешно. Они, очевидно, думают, что раскрыли замаскированного радикала. Улыбки пропали. Не говоря ни слова, они смотрят друг на друга. Молчание становится все более гнетушим.

Потом Джим говорит:

- Это не реалистично.

- И опасно, - добавляет Грэнби.

Меня это выводит из себя. Почему они не хотят видеть очевидного? Потому что это ляжет дополнительной ответственностью на их плечи? Пусть думают, что хотят. Меня уже воротит от этих шишек, отказывающихся признать ту ответственность, которая у них есть по положению. Отказывающихся признать ее за счет людей, которые их окружают.

"Дайте мне всю власть и никакой ответственности" - вот, очевидно, их лозунг.

Прощайте, хорошие связи.

Джули поймет. Обязательно поймет.

- И что было дальше? - Джули мной не довольна.

- Какое-то время ничего.

- Ну а после этого? Алекс, хватит испытывать мое терпение.

- Я тебе просто рассказываю, как все происходило, - невинно говорю я.

- Послушай, дорогой муж, я знаю тебя уже много лет. И я знаю, что, если бы ты поставил крест на своей карьере, ты бы не явился домой с видом кота, только что проглотившего канарейку. Заканчивай свои штучки и давай, рассказывай, что произошло.

- Значит, ты хочешь узнать только конец? И не хочешь послушать, чего мне стоило туда дойти? Ну уж нет, дорогая. Или всю историю, или ничего.

- Извини, больше перебивать не буду. Ну, так что было дальше?

- Потом Брендон спросил, не против ли я сокращений вне зависимости от ситуации. Ну что за вопрос! Конечно, если ты довел фирму до такого состояния, что у нее нет денег, никуда не денешься, надо проводить сокращения. Иначе все потеряют работу.

- Извини, я не понимаю. Если это то, что ты думаешь, зачем тебе надо было настраивать их против себя, когда Джим спросил, не против ли ты сокращений, если фирма не приносит прибыли?

- Да потому что я против! Не иметь прибыли й не иметь денег - это разные вещи. Понимаешь, Джули, семь, шесть, да еще пять лет назад ЮниКо проводила сокращения, как с цепи сорвавшись. Да, корпорация получала недостаточно прибыли, но имела на тот момент солидный денежный запас. Для сокращений причин не было. Просто для руководства это был удобный путь попробовать улучшить конечные цифры. Вот они и сокращали затраты вместо того, чтобы попытаться найти лучший способ удовлетворить потребности рынка. Конечно, это не помогло. Мы проводили сокращения и продолжали терять деньги. Тогда мы проводили новые сокращения. Замкнутый круг. Вот я против чего.

- Теперь понимаю. Й как они отреагировали?

- Так же, как и ты. Мне пришлось объяснить разницу.

- И?

- От радости они не прыгали. Особенно Грэнби. Он сказал, что не каждый может придумать новые способы того, как взять рынок.

- Он где-то прав.

- Нет, он не прав. Мы говорили о том, что определяет хорошую стратегию, и на тот момент мы обсуждали фирму, уже установившую конкурентное преимущество.

- Не понимаю. Если это лучшая фирма в своей отрасли, как же получается, что она теряет деньги?

- Позволь тебе напомнить ситуацию. Фирме удается добиться доминирующего конкурентного преимущества, она лидирует в своей отрасли. У всех есть работа, фирма делает много денег, все счастливы. И тут рынок идет вниз, спрос падает. В результате у тебя оказывается больше людей, чем надо. Что делать? Вот в чем был вопрос.