Будущее функциональных служб
Точно так же, как мы переосмысливали роль карьеры, следует переосмыслить роли подразделений и функциональных служб. Поскольку бережливое предприятие нацелено на создание канала, в котором течет поток создания ценности, очевидно, что традиционные функциональные службы не могут продолжать играть ту же роль, что играли в прошлом. Отдел проектирования не должен заниматься «проектированием» в смысле выполнения традиционных чертежных задач. Отдел закупок не должен «закупать» в смысле заключения множества не связанных между собой контрактов и жесткого контроля над выполнением поставок. В производственных цехах никто не должен указывать рабочим, чем им заниматься в рабочее время. Служба качества не должна устраивать аудиторские набеги или «тушить пожары», ликвидируя внезапно возникшие проблемы с качеством. Всем этим должны заниматься выделенные продуктовые команды, так как решать текущие вопросы - их непосредственная обязанность.
Прерогатива функциональных служб - задачи завтрашнего дня. Например, отдел проектирования должен предлагать новые технологии, которые позволят создавать продукты с иными функциональными возможностями, а также разрабатывать современные материалы и методы производства, в результате чего можно будет сократить некоторые производственные операции и снизить затраты. Отдел конструирования оборудования должен работать над созданием «правильных» механизмов, от компьютеров до станков, которые дадут возможность продуктовым командам создавать ценность в непрерывном потоке и быстро переключать производство с одного варианта продукта на другой. Отделу закупок необходимо заниматься поиском поставщиков, нацеленных на длительные взаимоотношения, а также разработкой и реализацией определенных программ, которые давали бы гарантию, что поставщик обладает технологиями и способен осуществлять проектирование и производство на самом высшем уровне качества. Служба качества должна заниматься разработкой единых процедур, на основе которых продуктовые команды смогут производить качественный продукт с первого рана, без переделок и без попадания брака к потребителю. Как мы уже отмечали ранее в главе 11, традиционная служба качества должна быть совмещена с отделом обучения бережливому производству. Такой единый «отдел улучшений» сможет найти и ликвидировать практически любую муда.
Очень важно, чтобы каждый функциональный отдел стал своего рода «домом» для сотрудников определенной специальности (включая рабочих с производства, которые должны научиться видеть и ликвидировать муда). Первой задачей таких отделов станут систематизация имеющегося знания и процедур и передача их другим коллегам (точно в нужное время, так как если знания не используются сразу, они забываются). Другой задачей функциональных служб станут поиск нового знания и его систематизация в форме, которая была бы удобна для передачи его людям тогда, когда оно им понадобится.
Роль фирмы
Представьте, что функциональные отделы — это горы и холмы, которыми покрыта долина нашего потока создания ценности. Стекая с холмов туда, где течет поток, знание стимулирует его движение. Данная аналогия ведет к следующим мыслям. Если функциональные отделы создают «ландшафт», в котором, проходя через несколько разных фирм, движется наш поток, то какую роль играет каждая фирма в отдельности? Традиционный рассудок не может предложить ничего нового, кроме как «делать деньги». В ситуации же холодной войны, которую друг с другом ведут фирмы-участники одного и того же потока создания ценности, «делать деньги» можно, только отнимая другу друга прибыль и навязывая друг другу лишние затраты. Реальная ценность при этом остается «далеко за бортом»3.
По нашему мнению, фирмы обеспечивают связь между потоками. Посредством функциональных служб компании из различных «долин» набирают максимум технологий и знаний. Они позволяют перераспределять ресурсы: людей, производственные площади и оборудование из тех потоков создания ценности, где они более не нужны, туда, где они жизненно необходимы. Из этого следует, что фирмы будут стремиться стать участниками нескольких потоков создания ценности и работать с несколькими бизнес-партнерами, располагающимися как ниже, так и выше по течению потока (см. рис. 12-1).
Рисунок 12-1. Фирмы и потоки создания ценности
