Применение и ограничения Т-В

Как подход к производственной деятельности, основанный на принципе непрерывного улучшения и сокращения потерь, Т-В может быть применен в любых условиях, однако в своей наиболее вероятной форме, а именно в виде поточного произ­водства без запасов, система становится несколько более ог­раниченной по сфере применения. В принципе, производ­ственная система Т-В должна обладать крайне высокой реакционной способностью, поскольку все задержки сведены к минимуму и нет никаких отставаний в виде невыполненной работы. На практике короткое время цикла достигается толь­ко при точном соответствии производственных мощностей и потребностей рынка и при стабильной работе поставщиков. В том виде, как система Т-В была описана выше, она эффек­тивно работает только в условиях стабильного и предсказуе­мого спроса.

Т-В не учитывает проблем сезонности и практически не ос­тавляет возможности для метода погони за спросом. Это озна­чает, что как бы не велась работа в цехах, будет оставаться по­требность в хранении запасов готовой продукции. Увы, но наличие склада в конце производственной линии никак не спо­собствует желанию сокращать потери – отношению, крайне необходимому при Т-В. Именно поэтому компании, переняв­шие данную систему работы, часто имеют отдельные склады готовых товаров или даже прибегают к субподряду, когда вся продукция продается агентам, которые потом занимаются ее распределением.

Парадокс Т-В в том, что, устраняя запасы – в идеале на всем протяжении цепочки поставок, – система дает возмож­ность работать очень гибко и отзывчиво, но – только в усло­виях рынка с низким разнообразием и высокой стабильно­стью.

И последнее, за что критикуют Т-В, это непрерывные улуч­шения. По своей природе такие улучшения происходят мед­ленно и на первый взгляд незаметно, так что сразу после вне­дрения каких-либо существенных перемен не наблюдается. А изменения, с самого начала проводимые принудительно, мо­гут продолжаться лишь до определенного предела.

В любом случае, за незаметность изменений критикуют только внедрение Т-В на оперативном уровне. Если идея сокращения потерь в самом широком их понимании и принцип непрерывных улучшений применяются на стратегическом уровне, во многих организациях произойдут заметные, карди­нальные перемены.

Кайзен

Спорный вопрос – есть ли разница между Т-В, кайзен и то­тальным качеством. Все эти подходы основаны на принципе непрерывных улучшений с использованием всех ресурсов организации.

Кайзен* – это система постоянного улучшения продукта, сервиса и технологий с использованием мобильных команд, наделенных широкими полномочиями.

Его цель – в максимизации удовлетворения покупателей. Такая же цель явно ставится в тотальном качестве, и она же, но уже неявно, прослеживается в Т-В, ведь неудовлетворенный покупатель это тоже «потеря». Другая цель кайзен – это минимизация затрат и, таким образом, уменьшение потерь в любой их форме. Это, как было показано, прямая задача Т-В.

Чем кайзен отличается от обычного менеджмента, так это отношением к человеческим ресурсам. Традиционный науч­ный менеджмент, воплощенный в идеях тейлоризма, говорит, что менеджеры должны управлять, а рабочие – подчиняться их приказам. В основе лежит командная структура с более или менее жестким распределением функций. В кайзен считается, что те, кто находится к проблеме ближе всего, могут внести в ее решение наибольший вклад, а это значит, что операторы стан­ков в цехах или контактирующий с покупателями персонал играют столь же важную роль, как руководители или техни­ческие специалисты.

Во главе команды стоит рабочий лидер (то есть его роль не ограничивается одним лишь наблюдением). Команда не только сама планирует и выполняет поставленные перед ней задачи, но также обладает полномочиями по совершенство­ванию работы в целом. Конечно, для этого может потребоваться тесный контакт с другими командами и помощь тех­нических специалистов – и то и другое будет поощряться. Контроль и координация деятельности по-прежнему необ­ходимы и осуществляются с помощью обычной структуры управления, а также посредством создания многофункциональных команд. Такой подход к организации работы рас­сматривается как дальнейшее развитие принципов Т-В относительно сокращения потерь, в качестве которых здесь выступают навыки и способности работников. Кроме того, он способствует и сокращению числа уровней в служебной иерархии. Когда принятие решений и ответственность пере­даются на самый низший уровень, как и происходит в кайзен, устраняется большая часть рутинных командно-конт­рольных функций. Отпадает надобность в десятниках, бригадирах, старших инженерах и так далее, т. е. во многих промежуточных звеньях между работником и менеджером. Пожалуй, разница между гибкими рабочими командами в Т-В и кайзен невелика, разве что Т-В рассматривается в ос­новном как производственный подход. В этой связи кайзен может считаться наиболее подходящим для сферы обслужи­вания.

Резюме

В теме был рассмотрен альтернативный подход к кален­дарному планированию. В отличие от ПМО и ОТП японский способ организации работы «точно-вовремя» уделяет соб­ственно планированию относительно небольшое внимание, ставя на первое место создание сбалансированного технологи­ческого процесса с высокой загрузкой и максимальной гибко­стью рабочей силы и оборудования. Так как все «узкие места» устраняются, все, что требуется, это загрузить производство заказами на изготовление ряда продуктов в определенной дик­туемой рынком пропорции и обеспечить беспрепятственный поток материалов через систему.

За счет протягивающего календарного планирования все возникающие проблемы становятся видны сразу и всем, а само планирование заключается не более чем в правильном составлении карточек. Для внедрения такого подхода необ­ходим целый ряд предпосылок, призванных обеспечить бес­перебойное производство: тотальное качество, гибкость, компактное размещение оборудования, снижение наладочных работ и затрат и так далее. Именно сосредоточение на эффективности, а также отказ, от принятия ограничений дает Т-В то преимущество, что проявляется при его правильном внедрении. Параллельно, хотя и несколько менее подробно, был рас­смотрен подход кайзен.

* Следует заметить, что тотальное качество – программа, возможная лишь при наличии в организации определенного (довольно высокого) уровня корпоративной культуры, ориентированной на человеческий фактор в производстве. Для реализации этой программы мало предписаний и кружков качества, на предприятии должна существовать собственная философия, вовлекающая каждого работника в процесс стремления к идеальному качеству.

* Подсистема «канбан» явилась следствием развития системы «точно-вовремя». При практическом использовании этих программ следует учитывать, что разработаны они были на поточном автомо­билестроительном производстве завода Toyota. Для внедрения этих систем на производствах с более творческим или разнообразным набором операций следует делать скидку на это и разрабатывать более гибкие и более приспособленные к специфике производства модификации Т-В.

* Термин «кайзен» стал одним из самых популярных в менеджменте западных стран в 1980-1990 гг. По сути он «озвучивает» некую «конъюнкцию» двух японских иероглифов: «кай» – новинка, нов­шество и «зен» – польза, благо, целесообразность. В результате получаем термин, который можно перевести как «усовершенство­вание». Однако философия «кайзен» гораздо глубже простого усо­вершенствования, поскольку одной из главных своих компонент считает ориентацию на самое лучшее в человеке. Таким образом, восточный термин прижился на западной почве, став символом од­ной из наиболее привлекательных бизнес-культур, объединивших упорство индивидуальности Запада и выгоды командной работы Востока. Справедливости ради следует отметить, что понятие «кайзен» гораздо чаще встречается в европейской, чем в заокеанской ли­тературе. Американцы, озабоченные выняньчиванием гордости собой и своей страной, неохотно признают, что кто-то где-то может создать нечто лучшее, чем они бы это сделали сами. Поэтому кайзен-стратегии в их бизнес-идеологии обычно заменяются «командной работой» и «корпоративным духом».