Выполнение информационного аудита

(Carrying and an Information Audit)

Информационный аудит нужен организациям, чтобы обеспечить правильной информацией нужных людей в нужное время. При этом необходима оценка затрат и эффективности определенной системы, обеспечивающей это.

Достоинства информационного аудита состоят в следующем:

Ваша организация получит данные о том:
- какая информация циркулирует в организации, но не используется с выгодой,
- какая информация требуется, но не имеется,
- как информацию наилучшим образом доставить потенциальному потребителю.

Проблемы информационного аудита в том, что требуются существенные финансовые и человеческие ресурсы.

Список действий
1. Первоначальные исследования.
Определение того, что важно для знания вашей текущей позиции. Разработка информационной карты важнейших знаний. Оценка информационных ресурсов, которые есть, их использование, наличие брешей в информационном обеспечении.
2. Определение ресурсов, достаточных для работы.
Это выполняется командой аудитора путем исследований реальности в организации.
3. Установка рамок аудита.
Выяснение ответов на следующие вопросы:
- Какая информация нужна штабу (внешняя, креативная, созданная или передаваемая)?
- Кто и что включается в эти действия?
- Какие контрольные процедуры имеются?
- Какие типы информации используются, какие требуются?
- Какие бюджетные возможности существуют?
Определение необходимых мероприятий и оценка их потенциальной эффективности.
5. Детали аудита выявляются при ответах на вопросы:
- Какая информация требуется штабу? Где она? Сколько стоит? Как используется?
- Какую информацию порождает штаб? Как это происходит? Куда она направляется?
- Какая информация накапливается и почему?
- Какая информация проходит или передается?
- Кому? Для каких целей? В какой форме?
- Какие искусства нужны для выполнения конкретных работ?
- Какое оборудование и оснащение необходимы?
- Имеются ли непродуктивные информационные активности?
- Какой бюджет требуется? Кто его контролирует? Каковы конкретные показатели?
6. Агрегирование собранных данных в информационные карты.
7. Оценка эффективности информационных ресурсов по критерию «стоимость – эффективность».
8. Отчет о результатах и заключительные рекомендации.

Что надо и чего не надо делать при информационном аудите.

Надо:
- знать, что надо делать с данными, которые собираются,
- методично работать с соответствующими ресурсами и активностями в нужных целях,
- думать прежде, чем что-либо менять,
- использовать нужды штаба как ключевой индикатор,
- оценивать уровни установившейся и нужной организации кооперации.

Не надо:
- поддаваться побуждениям, но не ценить проверенные временем идеи,
- обещать что-либо, еще не закончив сбор данных,
- забывать учитывать культуру и сложившуюся структуру организации.

Использование Интернета для бизнеса

(Using the Internet for Business)

Интернет – всемирная сеть компьютеров, соединенных телекоммуникационными линиями.

Достоинства использования Интернета.

Он:

- обеспечивает дешевую и эффективную связь на больших расстояниях;
- представляет безграничный потенциал для персональной сетевой работы;
- имеет всемирный маркетинговый потенциал;
- представляет те же возможности безопасности и секретности, что и в других медиасредствах;
- представляет доступную всемирную платформу для бизнес-связей.

Недостатки использования Интернета.

Он:
- остается в основном носителем информации для организации, за подлинность которой ответственность не несется;
- включает информацию незаконно полученную, сомнительного качества;
- использует еще не до конца отработанные системы оплаты за труды/услуги;
- может быть сравнительно медленным при передаче данных;
- может требовать затрат времени и доставлять пользователям информационные перегрузки.

Список действий.
1. Определитесь: нужен ли вам такой достаточно беспокойный, быстро развивающийся вид связи.
2. Выясните, что вам нужно в Интернете (E-mail, всемирная среда для сбора информации, протоколы передачи данных).
3. Оцените возможности достижений Интернета для вашего бизнеса в следующих областях:
- сбор информации и маркетинговые исследования;
- электронная почта;
- маркетинговые и коммерческие связи;
- предоставление прямых и дополнительных услуг.
4. Оценка Интернета как инструмента бизнеса:
- законодательное обеспечение (интеллектуальная собственность и т.д.);
- информационные перегрузки при поиске информации;
- проблемы широкого доступа;
- возможности оформления торговых сделок.
5. Определите формы связи с Интернет.
6. Разработка статистического подхода к операциям в Интернет.
7. Определите:
- какое значение для вашего успеха имеют число посетителей вашего сайта, число бизнес-контактов, экономия издержек, прямой рост продаж?
- четко Вашего потенциального потребителя в Интернете;
- нужны ли вам интерактивные подходы в маркетинговой деятельности?
- кто в вашей организации будет оценивать успех использования Интернета?

Сбор конкурентныхсведений (CI)

(Gathering Competitive Intelligence)

Организации обычно собирают информацию относительно действий конкурентов в определенные базы данных. При этом используются сведения клиентов или прессы. Такой метод затратен и чисто реактивен, так как используются данные «о прошедшем». Структурированный подход к CI позволяет находить и использовать данные «до их появления».

Достоинства CI:

- минимизация сюрпризов от конкурентов;
- идентификация внешних благоприятных возможностей и угроз;
- планирование на базе «твердой» информации,
- возможность учебы у конкурентов;
- возможность оценки влияния действий организации на конкурентов.

Недостатки CI:
- следует помнить о появлении новой информации в нетрадиционных, ранее не подвергнутых мониторингу рыночных секторах;
- простое копирование конкурентов - не путь к успеху.

Список действий.
1. «Примите обязательство».
Рассматривать вложения в CI, как долгосрочные инвестиции, т. е. топ-менеджмент должен систематически развивать программы CI.
2. Идентификация нужд и целей.
Общие цели CI должны включать:
- сбор информации для стратегических решений;
- обеспечение раннего предупреждения об активных действиях конкурентов.
Следует точно определить, что покрывает программа CI: отдельных личностей, группы конкурентов, их транспортные требования, конкурентное поведение и стратегии.
3. Обеспечение командной реакции на информацию в CI.
4. Идентификация источников информации. Считается, что обычно фирма имеет 80% нужной ей информации. Ее обычные источники:
- выставки и конференции;
- онлайновые базы данных;
- печать;
- каталоги продуктов/услуг;
- персональные контакты;
- сведения с «линии фронта» от «полевых командиров».
5. Использование технологии (базы данных).
6. Составление отчета (Возможность описывать и структурировать собранную информацию). Определите периодичность появления таких отчетов в вашей фирме.
7. Действия на основе информации в CI.
8. Оценка успешности действий организации на основе CI.
9. Регулярная модернизация программы CI по результатам деятельности организации.

Что надо и чего не надо делать при реализации CI.

Надо:
- помнить, что конкуренты сегодня могут не быть конкурентами завтра, наблюдайте за новыми конкурентами, особенно из неизвестных
областей;
- информируйте и включайте информацию штаба с линии фронта – это сотрудники, которые входят в контакт с потребителями;
- готовьте отчеты по CI, краткие и регулярные, позаботьтесь о более детальной информации для читателей.

Не надо:
- забывать, что ваши конкуренты тоже занимаются CI;
- жалеть денег на исследование организации, которые в дальнейшем не ваши конкуренты – двигайтесь вместе с рынком;
- переступать этические границы, выберите свой собственный кодекс общения;
- игнорировать важность связи успеха с программами CI.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Логическая структура раздела

8.1. Место планирования и прогнозирования в менеджменте

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
- по степени охвата (общее и частичное),
- по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),
- по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий),
- по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),
- по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),
- по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),
- по жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
- полнота (требуется учесть все);
- детализация (глубина ее определяется целью планирования);
- точность;
- простота и ясность;
- непрерывность;
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);
- выравнивание при планировании (учет «узких мест»);
- экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:
- объект планирования (что планируется),
- субъект планирования (кто планирует),
- период (горизонт) планирования (на какой срок),
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
- методику планирования (как планировать),
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

8.2. Обзор техники и видов планирования

Различают:
- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);
- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.);
- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);
- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:
- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основными признаками стратегического планирования являются:
- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
- носитель идеи планирования - высший менеджмент;
- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
- горизонт планирования – длительные сроки;
- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив;
- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Такое планирование включает:
- выработку стратегии,
- стратегическое планирование производственной программы,
- планирование развития потенциала,
- планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:
- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента;
- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;
- горизонт - короткие и средние сроки;
- глубина - детализация планов;
- диапазон - ограниченный спектр альтернатив;
- основа - созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.

При планировании решается множество проблем, основные причины появления которых:
- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);
- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей);
- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);
- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);
- большое число лиц, участвующих в планировании;
- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие);
- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

8.3. Система прогнозов и планов фирмы

В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис.33).

Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности и состоит из следующих взаимосвязанных разделов:
- план маркетинга,
- производственная программа,
- техническое развитие и организация производства,
- повышение экономической эффективности производства,
- нормы и нормативы,
- капитальные вложения и капитальное строительство,
- материально-техническое обеспечение,
- труд и кадры,
- себестоимость, прибыль и рентабельность производства,
- фонды экономического стимулирования,
- финансовый план,
- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов,
- социальное развитие коллектива.

Рис. 33. Система прогнозов и планов предприятия