Учет стратегии конкуренции при построении структуры рекламной службы

Большое значение при реализации выбранной базовой стратегии конкуренции имеет правильное (адекватное) построение рекламного подразделения Выбор той или иной организационной структуры рекламной службы зависит от масштаба производства, состава имеющихся структурных подразделений, номенклатуры выпускаемой продукции, степени важности рекламной деятельности для предприятия, его финансовых возможностей, целей рекламной деятельности, принципов построения структуры управления и других факторов Влияет на структуру и характер используемой стратегии конкуренции

Для предприятий, состоящих из большого количества подразделений и выпускающих широкую номенклатуру продукции в рамках дифференциации, наиболее предпочтительна децентрализованная структура рекламной службы Децентрализация функций может проводиться по изделию или марке изделий, территории, производственным отделениям и другим признакам. Координацию рекламной деятельности различных подразделений в этом случае осуществляет непосредственно руководитель производства. Он же распоряжается рекламным фондом.

Преимущества такой структуры (в отличие от централизованной) состоят прежде всего в том, что реклама обслуживает конкретную производственную деятельность и за счет специализации обладает большой результативностью. Кроме того, руководству предприятия легче оценивать эффективность деятельности каждого рекламного подразделения. Вместе с тем централизованная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, это сложность обеспечения в рамках всей компании единого подхода к рекламе. Во-вторых, в условиях сильной конкуренции при децентрализованной структуре усилия в первую очередь направлены на рекламу продукции своего производственного отделения и только во вторую - учитываются общие интересы всего предприятия. В-третьих, как свидетельствует практика, такой подход стимулирует стремление засекретить свою деятельность, с тем чтобы не разглашать найденные пути и методы эффективной рекламы. С целью устранения перечисленных недостатков в структурах крупных компаний, использующих стратегию дифференциации продукции, на высшем уровне управления вводится должность заместителя директора по рекламе, который ответствен за координацию рекламной деятельности предприятия в целом. Главным экономическим рычагом управления является контроль формирования и расходования рекламного бюджета производственных и торговых отделений.

Если базовая стратегия конкуренции связана со снижением себестоимости, рекламную деятельность предпочтительно строить по централизованной схеме. В результате руководство рекламной деятельностью осуществляется начальником службы рекламы, который непосредственно взаимодействует с директором предприятия, руководителями подразделений маркетинга и сбыта. Наличие в компании централизованной рекламной структуры означает, что в ней придается большое значение единому подходу в организации рекламы.

Главными преимуществами таких структур являются меньшая численность персонала (в отличие от децентрализованных структур) и более простые и «дешевые» информационные связи Однако подобные структуры менее гибки, их трудно перестраивать в условиях крупного производства.

Особенностью организации рекламной деятельности в фирмах, концентрирующихся на работе в целевых сегментах, должна быть мощная разветвленная структура подразделения рекламы Даже при наличии внешней специализированной рекламной службы (рекламного агентства) такие предприятия для более эффективной координации работ предпочитают иметь собственных специалистов по рекламе. В функциях таких специалистов важно предусмотреть:

• определение совместно со специалистами по изучению спроса и сбыта объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию;

• выбор и реализацию наиболее эффективных методов проведения рекламы;

• разработку годовых планов проведения рекламных мероприятий;

• определение совместно со специалистами компании наиболее важных с точки зрения рекламы характеристик продукции;

• организацию рекламы, участие в выставках, ярмарках, распродажах;

• разработку предложений по формированию фирменного стиля, организации рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации);

• оснащение дилеров, представителей организации рекламной документацией и продукцией;

• изучение и анализ рекламной деятельности в профильных отечественных и зарубежных компаниях;

• составление сметы расходов на рекламные мероприятия и осуществление контроля за ее соблюдением;

• анализ результативности рекламы, ее влияния на сбыт продукции;

• ведение отчетности по рекламным мероприятиям.

Рис. 3.7. Структура рекламной службы крупной московской компании, реализующей электротехнические изделия

В крупных компаниях, работающих на самостоятельных сегментах рынка, рекламное подразделение может иметь сложную иерархию и достаточно большую численность Пример такого подразделения одной из московских компаний приведен на рис. 3 7. В нем помимо представленной «внутренней» структуры имеется рекламное агентство, в котором работают шесть штатных и 30 внештатных работников Причем все сотрудники несут персональную ответственность за работу с определенными сегментами рынка (регионами).

Для фирм, придерживающихся стратегии внедрения новшеств и ориентированных на немедленное реагирование на потребности рынка, большое значение имеет наличие рекламного подразделения непосредственно в розничной сети Подразделения розничной торговли у таких предприятий предпочитают использовать свои каналы рекламы, нежели обращаться за помощью в специализированные рекламные агентства Ряд обстоятельств диктует это.

1. Специалист по рекламе розничного магазина постоянно находится в непосредственном контакте с покупателями и имеет больше шансов правильно и быстро оценить их предпочтения и будущие намерения, особенно если речь идет о новой продукции.

2. Непосредственный контакт с продаваемым товаром также важен, как и прямой контакт с покупателями. Розничная торговля является звеном реализации, где как нельзя лучше можно оценить реальную стоимость товара и, следовательно, необходимость (или возможность) увеличения/уменьшения его цены. Кроме того, именно на этом уровне реализации рекламную деятельность можно быстро перестраивать в соответствии с меняющими конъюнктурными обстоятельствами, что очень важно при необходимости опережения конкурентов

3. Каждый магазин имеет свою специфику (место размещения, площадь, типаж покупателя и т.п.), которую рекламное агентство не всегда полностью может учесть при подготовке рекламного обращения.

4. Возможность непосредственного размещения рекламы в средствах массовой информации экономит для магазина финансовые средства в размере комиссионных сборов рекламного агентства.

Представленные структуры не исчерпывают все многообразие форм рекламных подразделений. Более того, ни одна из приведенных структур не лишена недостатков. В частности, стремление более полного учета в рекламной деятельности особенностей конкурентной борьбы приводит к «удорожанию» структур. Как показывает практика рекламного бизнеса, рациональный баланс между необходимостью проведения активной рекламной политики и лимитом располагаемых средств целесообразно искать в направлении более полного обеспечения выбранной стратегии конкуренции необходимой рекламной поддержкой. В конечном счете это более экономичный путь достижения конкурентных преимуществ.

***

Технология разработки стратегии конкуренции, ориентированной на достижение конкурентных преимуществ, включает формирование банка базовых стратегий конкуренции, оценку их преимуществ, необходимых рыночных условий, требований к организации производства и управления, дестабилизирующих факторов, на основании чего производится выбор стратегии

Прежде чем приступить к стратегическому планированию, необходимо избавиться от вредных стереотипов относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке. В предпринимательских кругах существуют заблуждения в оценке перспективности рынка с точки зрения конкуренции. Стратегия конкуренции, как правило, строится на имитации действий более мощных зарубежных конкурентов. Частая смена стратегии, ее слабая персональная ориентация, излишняя секретность для работников своего предприятия - все это сужает потенциальные возможности этого мощного аппарата управления предприятием.

Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, обладающих неоспоримыми преимуществами, но и не лишенных недостатков. К ним относятся стратегии снижения себестоимости продукции, дифференциации товаров, сегментации рынка, внедрения новшеств и немедленного реагирования на потребности рынка. Главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой базовой стратегии и реальных возможностей предприятия по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.

Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости продукции является получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия. Лидер по себестоимости удовлетворяет спрос на товары широкого потребления наиболее экономичным способом. В арсенале его средств конкуренции - ценовые приемы вытеснения конкурентов, а в необходимых случаях и «ценовые войны». Базой для достижения низкой себестоимости является решение непростой проблемы оптимизации объемов производства и сбыта продукции для реализации эффекта масштаба.

Стратегия дифференциации продукции состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощным производителем, реализующим стратегию снижения себестоимости, и в то же время дает возможность конкурировать с ним за специфические группы потребителей. В этом случае особенно важно на базе правильно выбранных приоритетов управления ассортиментом создать механизм его расширения в таких направлениях, которые особенно популярны у целевых групп потребителей. Позаказная система и «автоматическое» расширение ассортимента являются частными, но вместе с тем удачными реализациями данного требования.

Предприятие, использующее стратегию сегментирования, нацелено на рыночные ниши, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность незначительна. Одним из практических приемов поиска ниши является вложенное сегментирование по принципу матрешки до нахождения быстро растущего и вместе с тем незанятого субсегмента рынка.

Стратегия внедрения новшеств направлена на использование преимуществ монопольного владения исключительными правами на товар, технологию его производства, услугу. Для получения эффекта необходима отлаженная система коммерциализации новшеств и умение «снимать сливки» при монопольном установлении цен. Немедленное реагирование на потребности рынка - стратегия конкуренции, наиболее часто реализуемая в сфере торговли. Она основывается на мобильном удовлетворении спроса на дефицитную продукцию. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из перечисленных базовых стратегий. Это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям конкуренции. Практика показывает, что большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и(или) различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития.

Основным направлением комплексного использования преимуществ различных стратегий конкуренции является диверсификация производственной деятельности. Вместе с тем существуют методы, позволяющие проводить данную работу без расширения сферы и изменения профиля деятельности с помощью современных концепций производственного менеджмента: в процессе перехода от сегментации производства к групповой сегментации производимых товаров, внедрения элементов гибких производственных систем, организации автономных рабочих групп и др.

Для реализации намечаемых стратегических действий большое значение имеет рекламная поддержка стратегических инициатив компании. Разработку плана рекламы целесообразно проводить в соответствии с выбранной базовой стратегией конкуренции. Главным образом это касается операционного плана и бюджета рекламной деятельности. Для предприятия, специализирующегося преимущественно на стратегии снижения себестоимости продукции, наиболее целесообразно использовать «процентные» методы расчета бюджета рекламы и метод возмещения инвестиций в рамках централизованной структуры рекламного подразделения. При дифференциации продукции - метод фиксированной части себестоимости в децентрализованной структуре с координирующим органом на высшем уровне управления. Использование стратегий внедрения новшеств и немедленного реагирования на потребности рынка определяет необходимость ориентации на исследовательские методы расчета бюджета и наличие рекламного подразделения непосредственно в розничной сети. Стратегия сегментирования рынка требует региональной службы рекламы.

Рекомендуемая литература

1. Азоев Г Л Реклама промышленной продукции. М.: ГАУ, 1993. - 72 с.

2. Азоев ГЛ, Мишин В М Реклама товаров. М.: МНЭПУ, 1995.-65 с.

3. Джоунз Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять: Пер. с англ.
М.:ИНФРА-М, 1996.-304 с.

4. Диксон 77. Управление маркетингом: Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1998. - 560 с.

5. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: Пер.
с франц. СПб.: Наука, 1996. - 589 с.

6. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./ Под ред. и с пре-
дисл. В.Д. Щетинина. М.: Междунар. отношения, 1993. - 896 с.

7. Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента. Кни
га финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего)/ Отв.
ред. Ю.Б. Рубин М.: СОМИНТЭК, 1996. - 736 с.

8. Шмален Г. Основы и проблемы управления предприятием: Пер. с нем./
Под ред. А.Г. Поршнева. М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.

9. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/ Под ред. А.П. Градо-
ваСПб.: Специальная литература, 1995. -416 с.

10. ЮдановА.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: АКАЛИС, 1996. -272с.

11. Corsten H., Will Th. Reflection on Competitive Strategy and its Impact on
Modern Production Concepts // Management International Review. Vol. 33.
1993.N4. P. 315-334.

12. Murray J., O'DriscollA. Strategy and Process in Marketing. N.Y.: Prentice
Hall, 1996.-652 p.