Соглашения о внедрении новых технологий

Соглашения о внедрении новых технологий есть результат взаим­ной договоренности между руководством компании и профсоюза­ми, достигаемый после совместного обсуждения, рассмотрения и согласования процедур, сопровождающих внедрение важных техно­логических инноваций. Подобное соглашение должно способствовать ослаблению сопротивления, снизить уровень неопределенности и при­влечь профсоюзы к сотрудничеству непосредственно в период приня­тия решений о важных изменениях. Впоследствии коллективный договор закрепляет изменения в содержании должностных обязан­ностей работников, в производственных методах и структуре систе­мы вознаграждения, соответствующей новым методам и организа­ции труда.

Изменение технологии путем перехода на новое оборудование, материалы — это один путь внедрения изменений. Другими воз­можностями введения перемен являются изменение организационных структур (путем изменения системы отчетности и полномочий, централизации или децентрализации функций и т.д.), изменение за­дач (путем изменения содержания должностных обязанностей ра­ботников) или смена работников, которые выполняют производст­венные функции.

Реинжиниринг

Реинжиниринг — это радикальное изменение структуры бизнес-процесса, как правило, путем использования новейших информа­ционных технологий с целью усовершенствования его действенно­сти. Традиционные подходы к улучшению эффективности произ­водства иногда не приносят результата, поскольку они сосредото­чиваются на автоматизации и ускорении существующих систем и процессов простым повторением старых методов выполнения опе­раций, а не на фундаментальной изначальной неэффективности старого оборудования и замене устаревших систем как таковых, в целом. Прочими проблемами, возникающими при попытках при­менения традиционных подходов к реструктуризации, являются:

(а) перестроенная структура рискует снова устареть вскоре после ее запуска;

(б) частые изменения в структуре компании дестабилизируют ее деятельность и деморализуют персонал;

(в) имеющемуся персоналу могут быть вменены новые и незнако­мые обязанности, для выполнения которых у работников может не хватать опыта и/или навыков;

6. Изменения и коммуникации

(г) для приспособления к каждой последующей реструктуризированной системе персоналу потребуется довольно длительное время.

Напротив, реинжиниринг смело ставит под сомнение самые ос­новы структуры организации и меняет базовые правила и структуры управления бизнесом. Примерами реинжиниринга могут быть:

(а) отмена должностных инструкций и границ между структурными подразделениями организации;

(б) широкое использование наделения полномочиями;

(в) интеграция операций;

(г) поиск путей достижения конкретных результатов;

(д) создание организационной структуры, основанной на желаемых результатах, а не на функциональных обязанностях, требуемых для их достижения, например, путем возложения на одного работника обязанностей контроля над несколькими типами операций и ответ­ственности за достижение поставленной цели;

(е) вовлечение непосредственных пользователей продукцией или материалами в проектирование процесса и контроля за ходом его выполнения. Например, отдел, использующий сырье, может быть назначен частично ответственным за работу с поставщиками сырья;

(ж) централизация процедуры контроля путем использования ком­пьютеров;

(з) практика принятия решений на месте, где осуществляется рабо­та. Это подразумевает устранение некоторых ступеней управленче­ской иерархии и «разглаживание складок» организации.

Как правило, реинжиниринг бизнес-процессов организации на­правлен на радикальное упрощение базовых операций низшего уров­ня (например, всех операций, направленных на удовлетворение зака­зов клиентов). Этот процесс может предполагать стирание границ между отдельными подразделениями, интегрирование компьютери­зованной системы управления, сокращение линий коммуникаций и устранение неэффективных процедур. Результаты реинжиниринга биз­нес-процессов могут повлиять на содержание должностных обязан­ностей (как правило, работники становятся многофункциональны­ми), систему вознаграждения и на общую численность необходимого персонала. Критические замечания в адрес реинжиниринга бизнес-процессов можно обобщить следующим образом.

(а) Реинжиниринг — это простое приспособление для ускорения работы посредством применения разделения труда и строгого де-

Основы управления человеческими ресурсами

тального надзора за работниками. Отсюда мнение, что это делает работу более рутинной и скучной,

(б) Реинжиниринг, как правило, сопровождается увольнением из­быточной рабочей силы. Это демотивирует тех, кто сохранил место, и снижает их преданность компании, особенно если эти работники имеют слабую профессиональную подготовку и нечетко представ­ляют себе свои новые рабочие роли.

(в) Использование технологии контроля за трудовой деятельностью работников на рабочих местах представляет скорее директивный, нежели демократический управления.

(г) Человеческие взаимоотношения делаются менее содержатель­ными, более пустыми и тривиальными.

(д) Реинжиниринг может скорее привести к потере основных навы­ков вместо приобретения множественных навыков и умений.