Европейский опыт управления качеством

В отличие от США и Японии, где активная политика в вопросах управления качеством развивалась и совершенствовалась в течение последних десятилетий, в Европе, за редким исключением, управление качеством продолжало оставаться по существу на уровне контроля качества. Переход к активной политике в области управления качеством в европейских странах наметился в конце 70-х - начале 80-х годов. Очевидным толчком к изменению отношения европейцев к проблеме управления качеством стало изменение положение традиционно высококачественных европейских и американских товаров на мировых рынках.

Динамика уровня качества Японии и ряда других восточно-азиатских развивающихся стран позволила этим странам занять ведущие позиции на мировом рынке, потеснив традиционных товаропроизводителей. В течение 1975 г. произошла смена лидерства в области борьбы за повышение качества продукции. В лидеры по качеству продукции стали выходить страны, в недавнем прошлом отличавшиеся низкокачественной продукцией. Лидерство в качестве продукции перешло в количественное преимущество - на долю Японии стало приходиться более половины продаваемых в мире товаров, а таких как фотокамеры (84 %), кассетные видеомагнитофоны (84 %), часы (82 %), телефонные аппараты (66 %) и др.

Промышленные круги стран Европейского Сообщества стали в срочном порядке искать причины своего отставания в области конкурентоспособности товаров, что привело к потере устойчивых позиций на мировых рынках. Очевидным было то, что качество товаров, предлагаемых европейскими и американскими производителями, уступало восточно-азиатским товарам. Анализ сложившейся ситуации показал, что одних контрольных функций, даже если они и очень эффективны, недостаточно.

Стратегия обеспечения конкурентоспособности производимых товаров стала принципиальной основой деятельности европейских товаропроизводителей. Для обеспечения этой стратегии потребовалось создать: единые законодательные требования; единые стандарты; единые процедуры проверки, обеспечивающие гарантию соответствия требованиям рынка.

В 1985г. была принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности товаров и услуг, введена маркировка товарным знаком ЕС, образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета вошли организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, Германии, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии.

В сентябре 1988г. президенты 14 крупнейших фирм, осознавая необходимость принятия неординарных мер для того, чтобы выстоять в конкурентной борьбе, подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Основные направления и область деятельности Европейского фонда управления качеством сосредоточены на следующих направлениях:

1. Поддерживать руководство западно-европейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преимущества во всеобщей конкуренции.

2. Стимулировать и помогать там, где это необходимо, всем сегментам европейского сообщества принимать участие в деятельности по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества.

Сближение уровней качества, происходящее во всем мире, стало следствием многих причин. Одной из главных - является творческий обмен передовым опытом по улучшению качества, гармонизация методов и подходов, которое человечество освоило на пути развития теории и практики достижения высокого качества.

Таким образом, страны Европейского сообщества, регион Северо-Американского континента, страны Юго-Восточной Азии определили единые подходы к управлению качеством, признанные специалистами всех стран.

2. Показатели эффективности использования основных средств

Различают общие и частные показатели использования основных средств. К общим показателям относятся фондоотдача, фондоемкость, рентабельность фондов. К частным – показатели использования оборудования и производственных площадей.

Каждый показатель характеризует отдельные аспекты использования основных средств.

Фондоотдача показывает, сколько товарной продукции приходится на один рубль основных производственных фондов. Определяется по формуле: Фо = Qтп / Фсг,

где: Qтп – объем производства товарной продукции, в руб.;

Фсг – среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

Чем выше показатель фондоотдачи, тем более эффективно используются основные фонды.

Фондоемкость – показатель обратный фондоотдаче. Показывает сколько производственных фондов приходится на один рубль товарной продукции. Определяется по формуле:

Чем ниже показатель фондоемкость, тем более эффективно используются ОПФ.

Рентабельность производства характеризует величину балансовой прибыли приходящейся на один рубль производственных фондов. Определяется по формуле:

, где: Пб – балансовая прибыль; Фос – сренегодовая величина оборотных средств предприятия.

Чем выше показатель рентабельность производства, тем более эффективно используются ОсФ.

К показателям использования оборудования относятся коэффициенты экстенсивного и интенсивного использования оборудования, интегральный коэффициент и коэффициент сменности.

Коэффициент экстенсивного использования оборудования характеризует использование оборудование по времени. Определяется по формуле: ,где: Тф, Тэ – соответственно фактический и эффективный фонд времени работы оборудования.

3. Стратегия предприятия: сущность, виды

Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления: 1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. 2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. 3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века. 4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия. Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегиейпонимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Стратегия обычно разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия. Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач

КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий: корпоративная; деловая; функциональная.

Корпоративная, или портфельная, стратегия - это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии - выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение структуры предприятия; решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры

.Деловая стратегия (бизнес-стратегия) разрабатывается на уровне хозяйственного подразделения и направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой

. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т. п. Цель функциональной стратегии - распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Для достижения успеха, стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.