По обслуживанию комплекса агрегатов

Виды работ	Время выполнения операции, час.	Кол-во операций за смену
1. Загрузка агрегата 2. Контроль рабочего процесса 3. Выгрузка агрегата	0,02 0,08 0,03
Количество агрегатов Коэффициент загрузки Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, час	1,5 7,0   1,4

На первом шаге определяется норма обслуживания:

7,0 7,0

Норма = --------------------------------------------------------- = ------- = 0,5

обслуживания (0,02 × 60) + (0,08 × 120) + (0,03 × 60) + 1,4 14,0

Отсюда численность персонала:

8 × 1,5

Ч = ----------- = 24.

0,5

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти.Данный метод следует рассматривать как частный случай использований метода норм обслуживания, так как и необ­ходимое число работников по числу рабочих мест, и норма­тивы численности устанавливают исходя из норм обслужи­вания

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле

	Необходимое число работников (число рабочих мест)
		Коэффициент пересчета явочной численности в списочную

Ч = × Загрузка ×

(5.7)

Нормативы численности определяются следующим образом:

Объем работы

Н = ---------------------------. (5.8)

Норма обслуживания

Применяемый в расчетах по всем методам определения чис­ленности коэффициент пересчета явочной численности в спи­сочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на ра­бочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить ис­ходя из баланса рабочего времени одного работника для плано­вого календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабо­чих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы.Их условно делят на две основные группы стохастические методы, методы эксперт­ных оценок.

Стохастические методы расчетаосновываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими пере­менными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета исполь­зуются такие факторы, которые не требуют сложных математи­ческих действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы расчет числовых характеристик; регрессионный ана­лиз, корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производ­ства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший поря­док расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

Т_р = α + b × x , (5.9)

где Т_р - трудоемкость работ, α - постоянная величина, b - коэф­фициент регрессии, х - влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессион­ного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не приводится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, опре­деляющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на числен­ность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких парамет­ров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффици­ентом корреляции Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффи­циент корреляции. Для расчета коэффициента корреляции ис­пользуется следующая зависимость:

n

∑ [(m_i - m_cp) (p_i - p_cp)]

i=1

К = ---------------------------------------------------- ,

(5.10)

где m_i, p_i - значения параметров (между которыми устанавливает­ся теснота связи) по i-му измерению; т_ср, р_ср - средние арифме­тические значения соответствующих параметров, n - количество измерений параметров т и р (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значе­ний параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа (так же как и регрессионного) подробно проработан в учебной и науч­ной литературе по статистике.

Применение методов экспертных оценокпроизводится с ис­пользованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включаю­щую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует ка­ких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экс­пертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потреб­ность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость по­крытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления сле­дует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т п.; призыв в армию, выход на пен­сию

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбы­тие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию, увольнение по инициа­тиве администрации, длительная болезнь сотрудника; дополни­тельные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланиро­ванный уход на пенсию и т.д.

В этих случаях планирование выбытия кадров может произ­водиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения пер­спективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной за­дачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (на­пример, по подбору или обучению персонала, ориентирован­ного на изменение продукции или услуг организации).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования по­требности в персонале. К этим методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экстра­поляция, заключающаяся в установлении устойчивых зависи­мостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимо­стей на будущий период, экспертные оценки, факторный ана­лиз с использованием элементов корреляции и: регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осущест­вляться в тесном контакте со службами, непосредственно решаю­щими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, раз­вития систем управления и т.п.

Планирование и анализ показателей по труду

Расходы на персонал - это общепризнанный для стран ры­ночной экономики интегральный показатель, который вклю­чает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату (норма­тивный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального стра­хования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы (пенсионный фонд, фонд занятости, дота­ции на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовре­менной помощи и т.п.), на содержание социальной инфра­структуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее полови­ны общей величины расходов на персонал.

В качестве примера можно привести структуру расходов на персонал одной из крупных компаний Германии. Если принять базовые расходы (выплаты по заработной плате) за 100%, то выплаты работодателей по различным видам социального страхования, предусмотренным законам и тарифными соглашениями, здесь составили 59% по отношению к базовым расходам, а так называемые добровольные социальные затраты предпри­ятия - 50% Таким образом, дополнительные расходы на содержание персонала составили 109% по отношению к расходам на заработную плату. В свою очередь, добровольные социальные расходы на этом предприятии скла­дываются следующим образом 51,8% из них расходуются на обеспечение по старости; 25,5% - на различного рода денежные пособия; 9% - на содержа­ние социальных служб; 11 % - на обучение и повышение квалификации персонала; 2,7% - прочие расходы.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для плани­рования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведе­ния о численности и структуре персонала, о затратах на заработ­ную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального ха­рактера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях организации.

Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки своей конкурентоспособности приводится в табл. 18. В таблице дан тот минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результа­ты своей деятельности с конкурентами, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.

Таблица 18

Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
	А. Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собствен­ности, адрес, телефон, факс)
	Б. Общеэкономические показатели
	Объем производства	руб.	Масштаб производства
	Величина основных фондов Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	»» %	То же Уровень социального развития
	Производительность труда а) в натуральном измерении	шт.	Эффективность использования трудовых ресурсов
	б) в стоимостном размере	руб.
	Прибыль	»»	Финансовое состояние организации
	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	Уровень социального развития
	В. Кадровые показатели
	Численность персонала	чел.	Величина организации
	Удельный вес рабочих	%	Структура персонала
	Удельный вес руководителей	»»	То же
	Удельный вес специалистов	»»	»»
	Удельный вес служащих	»»	»»
	Текучесть кадров	чел.	Неудовлетворенность условиями труда
	Средний возраст работающих	лет	Потенциал человеческого фактора
	Г. Расходы на персонал Общая величина расходов, в том числе: Затраты на заработную, плату   Удельный вес заработной платы в издержках на персонал Средняя заработная плата Средняя заработная плата руководителей Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом   Удельный вес в издержках Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы Удельный вес в издержках Расходы на содержание социальной инфраструктуры Удельный вес в издержках Расходы на программу «Участие в прибылях»   Сумма выплаченных дивидендов Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия   Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства	руб. »»   % руб. руб. »»   % руб. % руб. % руб.   »» »»   %	Расходы на человеческий фактор Рациональность организации заработной платы То же Уровень оплаты труда Дифференциация в оплате труда Степень социальной защищенности работающих То же »» »» Уровень социального развития То же Включенность персонала в управление производством Структура доходов персонала Эффективность использования человеческого фактора То же
	Д. Условия труда Удельный вес работающих во вредных условиях труда Уровень травматизма Уровень заболеваемости 26 Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	% дни/чел »» руб.	Забота о здоровье работника То же »» »»

Карта организации дает возможность установить прямые свя­зи с родственными организациями, получить в случае необходи­мости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка Общеэкономические по­казатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы производства, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организация ми-конкурентами Кадровые показа­тели дают возможность оценить рациональность профессиональ­ной структуры кадров, правильность расстановки персонала, Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива. В Японии, например, этот показатель обя­зателен в отчетах о деятельности всех фирм.

Новыми для отечественных организаций являются показа­тели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возмож­ность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рацио­нальности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.

Особого внимания к себе требуют показатели, характеризую­щие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до прове­дения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынкам конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоро­вью работающих.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструмен­том поиска путей снижения расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выжива­ния в условиях рынка.

При этом меняются как методики, нормативная база, так и последовательность расчетов по планированию производитель­ности труда и численности персонала За точку отсчета при пла­нировании производительности труда и численности работаю­щих необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице про­дукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать показатели, достигнутые ана­логичными организациями-конкурентами. При планировании показателей по труду следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и соответствующих удельных рас­ходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учи­тывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы - соотношение сдельной и повременной оп­латы, а также различный запланированный рост объемов производства, разные задания по снижению трудоемкости. Примене­ние единого для всех подразделений норматива формирования фондов оплаты труда (ФОТ) может привести либо к его необоснованному росту в одних подразделениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям рабо­тающих в других.

Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так называемый приростный норматив,разработанный учены­ми Государственного университета управления (автор М.А. Дьяченко). При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих) и переметая часть (заработная плата рабочих-сдельщиков). При этом весь прирост рассчитывается только на переменную часть.

Формула приростного норматива выглядит следующим образом:

У_пбi (K_vi К_ci К_ti -1)

Н_зi = ------------------------ , (5.11)

K_vi -1

где У_пбi - удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом периоде); K_vi, - коэффициент, учиты­вающий рост объема производства, К_ci - коэффициент, учиты­вающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции; К_ti - коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоем­кости продукции.

Обязательным требованием к системе планирования фонда заработной платы является обеспечение гибкости этой систе­мы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оплаты, начисляемых подразделениям. Так, если всем подразделениям установить стабильные нормативы формиро­вания фондов оплаты независимо от величины фонда оплаты труда организации, то в случае невыполнения организацией ус­тановленных обязательств эти нормативы теряют свой смысл, так как не окажется достаточных средств, чтобы расплатиться по ним с подразделениями.

Для того чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасхода, целесообразно разделить фонды оплаты подразделений на две части; нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитывае­мую с помощью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные резуль­таты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.

Формирование фондов оплаты идет одновременно в двух направлениях - сверху и снизу. В первом случае составляется смета расходов ЕФОТ орга­низации, выделяются необходимые средства на поощрение по итогам года, на оказание единовременной помощи и другие нужды и дополнительные льготы, закладывается резерв пред­приятия и определяется размер средств, которые можно израс­ходовать на текущие выплаты коллективам подразделений предприятия. Во втором - происходит расчет средств, потреб­ных на нормативную оплату труда всех подразделений предпри­ятия. Разница между размерами средств, выделенных на теку­щие выплаты, и суммой нормативных ФОТ подразделений составляет поощрительный фонд организаций.

Такой порядок формирования фондов оплаты следует уста­новить и на уровне подразделений. В этом случае ФОТ коллек­тива подразделения будет складываться также из двух частей - нормативной и поощрительной. Наконец, принцип выплаты нормативного заработка будет осуществлен и для первичных трудовых коллективов - бригад. Таким образом, принцип раз­деления общего заработка на его нормативную и поощритель­ную части будет универсальным и проходить через все уровни управления производством.

Такая система формирования фондов оплаты труда позво­ляет более тесно увязать интересы подразделений на разных уровнях управления производством; в то же время исключается возможность перерасхода средств в целом по организации, за­кладывается гибкая прямая и обратная связь между фондами оплаты организации и фондами оплаты подразделений, пер­вичных трудовых коллективов.

Каждый коллектив подразделения при этом становится, с одной стороны, полноправным хозяином нормативного фонда оплаты и, следовательно, будет кровно заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращения численности персонала. С другой стороны, каждое подразделе­ние становится теперь заинтересованным и в общих результатах работы организации, получая из общего поощрительного фон­да определенную часть, соответствующую его вкладу в конеч­ные результаты работы организации.

В условиях рынка и конкуренции меняется последователь­ность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателей по труду, задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.

Предварительный анализпредшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий. Для их решения необходима информационная база - банк данных об организациях-конку­рентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, чис­ленности персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работникам предприятием, о степени участия работающих в распределении прибыли, об уровне дивидендов и др. Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями дает возмож­ность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые по­казатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.

Вторая группа аналитических задач, составляющих содержание текущего анализа,направлена на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланиро­ванных и причин этих отклонений. При этом данные, получен­ные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами. Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, формирующих издержки на персонал (расхо­ды на оплату труда, социальное страхование, социальные льго­ты и компенсации, содержание социальной инфраструктуры, социальных служб, выплаты дивидендов и др.), так и по уров­ням управления (организация в целом, подразделения, брига­ды), по местам возникновения расходов. Опираясь на результа­ты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.

Ретроспективный анализпроводится по всему кругу показа­телей, в разрезе различных изделий, статей расходов, приме­нительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изме­нений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, вы­явить слабые места и определить пути повышения конкуренто­способности коллектива.

Планирование производительности труда

В условиях рыночных отношений задача повышения произ­водительности труда как источника реального экономического прогресса становится жизненно важной для дальнейшего раз­вития экономики. Как показывает мировой опыт последних де­сятилетий, именно страны с самой высокой производительно­стью труда, а не с самыми большими ресурсами становятся экономическими лидерами. Не случайно в экономически разви­тых странах функционируют специальные учреждения, разра­батывающие технологии управления производительностью (на­пример, в Западной Европе действует Европейская ассоциация национальных центров производительности, в Юго-Восточной Азии - Азиатская организация производительности, в США - Американский центр производительности труда и т.п.).

Последствия повышения (снижения) производительно­сти труда для отдельных организаций и общества в целом пре­дставлены на рис. 13.

Планирование производительности труда - определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечи­вающих конкурентоспособность организации.

На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов. Рассматривая факторы на уровне отдель­ной организации, их можно разделить на две группы:

• внешние, т.е. не находящиеся под управлением организа­ции (действия правительства, законодательство, инфраструк­тура, рыночные механизмы, конкуренция, общая социально-экономическая ситуация и положение в конкретной отрасли и регионе, состояние материально-технического снабжения, обес­печенность природными ресурсами, состояние трудовых ресур­сов, культура и социальные ценности и пр.);

• внутренние, т. е. находящиеся под управлением организа­ции (стратегические решения, организационные вопросы, тру­довые отношения, руководящие кадры структурных звеньев, технология, средства производства, качество продукции, усло­вия труда, информация и пр.)

Рис. 13 Последствия повышения (понижения) производительности труда

Классификация факторов роста производительности труда по внутреннему содержанию и
сущности приведена в табл. 19.

Таблица 19