Подход 3. стабилизация

Стратегическая альтернатива стабилизации наиболее приемлема в условиях, когда деятельность предприятия подвержена глубоким флуктуациям (колебаниям), что не обеспечивает стабильности его функционирования.

Чаще всего это присуще предприятиям, зависящим от государственных заказов (например, военно-промышленный комплекс), где даже незначительные колебания в приоритетах распределения государственных заказов могут существенно повлиять на уровень экономического состояния конкретного предприятия.

В условиях проведения стратегии стабилизации применимы действия, описанные выше и связанные с экономией затрат и проведением структурных сдвигов.

Вместе с тем стабилизационный стратегический план может иметь следующие специфические черты.

• В краткосрочный период: переориентация системы продукт/рынок. Руководство предприятия должно добиться необходимого баланса между выпускаемой продукцией и рынком сбыта, чтобы взаимопогашать флуктуации на отдельных сегментах рынка и, таким образом, обеспечивать стабильность функционирования предприятия в целом.

• В долгосрочный период: программируемый переход. В том случае, если переориентация системы продукт/рынок в силу специфики продукции не в состоянии обеспечить длительную стабилизацию и, тем более, переход к стратегии роста, то предприятие осуществляет программируемый переход на производство другой продукции. Возможно, это потребует составления специального плана приобретений и поглощений, а также ликвидации убыточных производств, ненужных при производстве новой продукции.

Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого сни­жения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области плани­рования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показате­лях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в стра­сти поведения, смягчающей последствия спада.

Объяснение причин спада в отрасли или корпорации

Анализ ситуации, угрожающей кризисом, начинается с отрас­левого анализа: необходимо выяснить, определяются ли причины спада в корпорации ее индивидуальным поведением или являются следствием более общих причин, вызвавших спад в отрасли в це­лом. Обычно ответ на последний вопрос известен или его легко найти из данных, публикуемых в прессе или Интернете, которые отражают динамику отраслевого развития.

Сначала необходимо определиться, что понимается под спа­дом в отрасли. В самом общем представлении спад — это такая ситуация, когда спрос ниже, чем максимальный объем производства. Экономическая теория утверждает, что результатом этой избыточной мощности в отрасли является возникновение в ней оп­ределенной системы действий. Эти действия разрабатываются с целью увеличения объема продаж, чтобы поддерживать использование производства в полном объеме. Все это может выражаться в форме войны цен. Также вероятно, что компании будут покидать эту отрасль, так как предельный (маржинальный) производитель более не может действовать с выгодой.

Причины спада можно разделить на внешние и внутренние. Приведем список наиболее распространенных.

Внешние факторы:

•изменения технологий;

• изменение социальных ценностей или моды;

• насыщение конкретных сегментов рынка;

•действия конкурентов;

• изменения в структуре отрасли;

•снижение отраслевых продаж.

Внутренние факторы:

•плохое управление;

• недостаточный финансовый контроль;

• недостаточные усилия в области маркетинга;

• неудачные приобретения и слияния;

• слабое управление производством (операциями);

• чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности;

• недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты.

Стратегия выживания

Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия, применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству.

Целью этой стратегии является стабилизация обстановки, т. е. переход к стратегии стабилизации и в дальнейшем к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных и полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений.

В условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается «антикризисный комитет », который, наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды должен разрабатывать и жестко проводить в жизнь целый ряд программ, связанных с перестройкой управления, маркетинга и финансовой деятельности.

Следует сказать, что в целом стратегия выживания должна носить опережающий, предотвращающий характер. При этом стратегия маркетинга и финансовая стратегия, как и все другие функциональные стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.

Специфичность стратегии выживания позволяет выделить типичные приемы и действия, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения несостоятельности.

Глобальные стратегии.

Глобализация отрасли может происходить по разным причинам.

ü Одна или несколько национальных фирм могут действовать в соответствии с долговременной агрессивной стратегией завоевания лидирующего положения на мировом рынке.

ü На продукцию отрасли внезапно может возникнуть спрос в других странах.

ü Могут быть сняты торговые барьеры.

ü Перелив технологий может дать возможность большему числу компаний из большего числа стран осуществить полномасштабное проникновение на новый рынок.

ü Существенная разница в стоимости труда в разных странах может явиться причиной строительства промышленных предприятий, специализирующихся на производстве трудоемкой продукции, в странах с низкой средней зарплатой (средняя зарплата в Южной Корее, в Сингапуре, на Тайване, например, составляет лишь четверть средней зарплаты в США).

ü Экономия на масштабах производства также может значительно возрастать при распространении деятельности фирмы с национального рынка на мировой.

ü Все возрастающая способность транснациональных корпораций (ТНК) передавать из страны в страну продукцию, маркетинговые и управленческие ноу-хау с значительно меньшими издержками, чем это могут сделать компании, действующие только в одной стране, дает ТНК крупные конкурентные преимущества.

Следствием этого является то, что глобализация меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли, создавая благоприятную ситуацию для одних фирм и неблагоприятную для других.

Это делает глобализацию движущей силой.

Глобализация чаще всего представляет собой движущую силу в таких отраслях,

а) которые связаны с природными ресурсами (производство нефти, меди и хлопка, например, разбросано по всему миру),

б) в которых низкая цена продукции — основное требование (становится необходимым размещать производство в странах, где издержки ниже)

в) где (в) одна или несколько растущих компаний в поисках новых рынков стараются захватить позиции на рынках стольких стран, насколько хватает их ресурсов.