Ситуационная теория п. герси и к. бланчарда

Ситуационная теория руководства является развитием описанных нами выше би­хевиористских воззрений, которые обобщаются в концепции управленческой сет­ки (рис. 15.3). Но в отличие от авторов предшествующих концепций П. Герси и К. Бланчард уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менедже­ра, отмечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих задач варь­ируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности в силу сла­бых способностей к обучению или ненадежности в сравнении с характеризующимися

480____ Часть 5. Лидерство

высоким уровнем готовности, определенной квалификацией, желанием трудиться уверенными в себе работниками нуждаются в ином стиле руководства¹⁸.

Взаимосвязи между стилями лидерства и уровнями готовности подчиненных пред­ставлены на рис. 15.6. В верхней части рисунка — различные стили руководства, оп­ределяемые как сочетания поведения, ориентированного на взаимоотношения и поведения, ориентированного на выполнение задач. Кривая в форме колокола, ука­зывающая на наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства называется предписывающей кривой. Выделяют четыре основных стиля руководства — директивный (51), убеждающий (52), участвующий (53) и делегирующий (54).

Глава 15. Лидерство______________ _^^ 481

Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к вы­полнению рабочих заданий (см. нижнюю часть рис. 15.6). Ri означает низкую го­товность сотрудников, Й4 — высокую. Директивный стиль руководства в наиболь­шей степени соответствует низкой готовности сотрудников, которые неспособны или не желают брать на себя ответственность за решение рабочих задач. Убеждаю­щий и содействующий стили могут Применяться в тех случаях, когда уровень го­товности подчиненных оценивается как средний, делегирующий стиль — для слу­жащих с высокой степенью готовности.

Модель П. Герси и К. Бланчарда представляется более простой для понимания, чем модель Ф. Фидлера, однако в нее включены только характеристики подчинен­ных и не оговариваются особенности ситуаций. В соответствии с ней руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль лидерства. Если у одного или нескольких подчиненных низкий уровень готовности, то руководи­тель должен подходить к ним индивидуально, отдавая четкие распоряжения. Для сотрудников с высокой степенью подготовленности менеджер формулирует основ­ную цель, предоставляя им право самостоятельно выбирать пути ее достижения.

Фил Хаганс — руководитель, который прекрасно понимает, что стиль руковод­ства во многом определяется готовностью подчиненных к труду. Владелец двух закусочных McDonald's (на правах франчайзинга) Ф. Хаганс нанимает на работу молодых людей, которые, как правило, не имеют трудового стажа. Обучение начи­нается в первый же день с подробного инструктажа о должностных обязанностях и форме одежды. По мере профессионального роста новых сотрудников и роста доверия к ним Ф. Хаганс постепенно переходит к участвующему стилю руковод­ства, но жестко контролирует выполнение заданий, связанных с финансовым пла­нированием. Менеджер должен варьировать применяемые стили руководства в за­висимости от того, с кем из сотрудников, подрабатывающим неполный рабочий день студентом или ветераном с сорокалетним стажем, он имеет дело.

ТЕОРИЯ «ПУТЬ-ЦЕЛЬ»

К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь—цель»,в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей¹⁹. Как показано на рис. 15.7, руководитель воздействует на мотивацию подчиненных: 1) разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения, 2) увеличивая гнное, желаемое для сотрудников вознаграждение. Разъяснение способа получения вознаграждения предполагает, что в процессе совместного труда лидер помога­ет работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешному выполнению задач и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды возна­граждения, его систему приоритетов (внутреннее удовлетворение от процесса труда, денежное поощрение, повышение в должности). Задача лидера состоит обеспечении увеличения совокупного персонального вознаграждения сотрудни­ков за выполнение рабочих заданий, совместном определении кратчайших путей его получения и облегчении движения по ним. В отличие от теории Ф. Фидлера,

Часть 5. Лидерство

которая исходит из необходимости трансформации стиля руководства в зависимости от обстоятельств, модель «путь-цель» предполагает, что усилия лидера и работника приводят к изменению обстановки.

ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ.В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий, директивно ориентированный на достижение цели стиль участия в управлении.

Поддерживающее руководство означает, что руководитель демонстрирует ту о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя о и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной относится к работникам как к равным, как к коллегам. Данный тип руково, i напоминает рассмотренный нами ранее стиль «внимание к подчиненным».

Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчр ным точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует ты, устанавливает графики их исполнения, цели и стандарты поведения, жес

Глава 15. Лидерство

контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений. Директивное ру­ководство напоминает стиль «инициирование структуры».

Руководители, придерживающиеся стиля участия в управлении, побуждают со­трудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить пред­ложения, советуются с подчиненными по различным рабочим проблемам. Менед­жеры приветствуют коллективные обсуждения проблем и внесение письменных предложений по их устранению.

Менеджеры, ориентированные на достижение цели, ставят перед подчиненными четкие перспективные цели, всем своим поведением подчеркивают важность до­стижения высоких результатов труда. Лидеры этого типа демонстрируют уверен­ность в своих подчиненных, помогают им осваивать приемы и навыки, необходи­мые для покорения самых высоких «вершин».

Рассмотренные нами типы поведения руководителей в отличие от теории Ф. Фидлера никак не связываются с характерными чертами лидеров. Скорее, речь идет об образцах поведения, которые в зависимости от ситуации может демонст­рировать любой менеджер.

ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СИТУАЦИЮ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА.В теории «путь-цель» учи­тываются два важных ситуационных фактора: 1) личностные особенности членов кол­лектива и 2) рабочая обстановка. Категория личностных характеристик подчиненных аналогична степени готовности сотрудников в теории П. Герси и К. Бланчарда (спо­собности, квалификация, потребности и мотивация подчиненных). Если работник имеет низкий уровень квалификации, не отличается особыми способностями, менед­жер должен обеспечить ему дополнительное обучение, что позволит добиться повы­шения результатов труда. Если подчиненный сосредоточен в основном на себе, для повышения его мотивации лидеру необходимо использовать поощрительные меры. Если сотрудники нуждаются в четком руководстве и проявлении власти, им требует­ся руководитель, отдающий конкретные указания, руководитель директивного типа. С другой стороны, специалисты широкого профиля, профессионалы нуждаются в большей свободе и самостоятельности, а наиболее высокую отдачу обеспечивает стиль участия в управлении.

Рабочую обстановку определяют степень структурированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив. Под структурированностью задачи (как и в теории Ф. Фидлера) понимается четкость определения задачи, точность описания рабочих заданий и процессов. Под природой официальной сис­темы власти понимается объем законных полномочий менеджеров и уровень ре­гулирования поведения служащих посредством правил и установок организации. Показатели рабочего коллектива — это образовательный уровень подчиненных и качество взаимоотношений между ними.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ.Напомним, что руководитель обязан разъяснять работникам систему вознаграждения, используя ее для повышения мо­тивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников. В некоторых ситуа­циях выполнение задания и получение вознаграждения требуют от лидера оказания юдчиненным помощи в приобретении необходимых рабочих навыков, укрепления уверенности. В других случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения.

Часть 5. Лидерство

Глава 15. Лидерство

На рис. 15.8 приведены четыре примера различного поведения руководителя в определенных ситуациях. Когда подчиненный не уверен в себе, необходимую соци­альную поддержку, стимулирующую сотрудника к усвоению обязательных для выпол­нения заданий и получения вознаграждения образцов поведения, обеспечивает под­держивающий стиль руководства. Во второй ситуации сотрудник не вполне четко осознает поставленную задачу, да и работает он недостаточно интенсивно. Здесь наибо­лее целесообразен директивный стиль, когда менеджер отдает работнику четкие распо­ряжения, разъясняет задачу и пути получения вознаграждения. В третьем случае со­труднику неинтересна поставленная задача, следовательно, менеджер в соответствии с ориентированным на задачи стилем формулирует для него более высокие цели, «ос­вещает» ведущие к получению поощрения «дороги». Когда же некорректным оказался выбор вознаграждения, изменение ситуации предполагает применение стиля участия в управлении. Совместное обсуждение потребностей подчиненного позволяет лидеру идентифицировать наиболее ценный вид вознаграждения. Во всех четырех случаях соответствующий текущей ситуации стиль поведения руководителя способствует по­вышению показателей труда сотрудника (либо посредством прояснения возможного вознаграждения, либо за счет изменения его вида).

СТИЛИ РУКОВОДСТВА ВЛАДЕЛЬЦЕВ MCARTHURE-GLENGROUP

Шерил Макартур и Алан Глен — соучредители и владельцы сети, в которую входят тринадцать торговых центров. Их деятельность — иллюстрация того, как много могут дать организации менеджеры, придерживающиеся различных стилей руководства. Стиль Ш. Макартур олицетворяет особенности взаимодействий, характерные для женщин-руко­водителей. Она всегда открыта для общения, ее приоритет — наделение властью. Наличие в компании высококвалифицированных сотрудников позволяет лидеру делиться с каж­дым из них своим видением перспектив организации, четко разъяснять задачи и осуществ­лять поддерживающее руководство, способствующее высокопроизводительному труду в жестких временных рамках.

А. Глен, напротив, сосредоточен на конструктивной деятельности. Его опыт дает воз­можность компании устанавливать реальные сроки и графики работы, избегая многих проблем. А. Глен контролирует общее состояние дел компании, а Шерил Макартур ведет ежедневные организационные дела и контролирует управление человеческими ресурсами. Партнеры признают заслуги друг друга, а их стили руководства дополняют один другой. Служащие, которым весьма импонирует принятое в компании «разделение управленчес­кого труда», говорят: «Они подходят друг другу, как две стороны одной молнии» ²⁰.

Стиль руководства А. Глена ориентирован на достижение целей, а стиль ТТТ Ма­картур — на поддерживающее поведение лидера, обеспечивающее партнеру воз­можность преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей.

Возможно, теория «путь—цель» более сложна, чем рассмотренные нами ранее концеп­ции. Но идея соответствия четырех типов поведения руководителя различным ситуаци­ям способствует разработке менеджерами новых методов мотивации подчиненных.