Тема 11. Социально-психологическое обеспечение стратегического управления и формирование стратегического поведения персонала

На принятие какой-либо стратегии влияют социально-психологические процессы, которые происходят на предприятии и отбивают интересы, необходимости, склонности, одобрения работников и связанные с предприятием лиц и организаций.

Большое значение для разработки и реализации стратегии имеет социально-психологическое обеспечение, которое предусматривает соответствующую организационную систему социально-психологического сопровождения стратегического управления.

Важность заключается в том, что оно создает соответствующую организационную культуру, рабочий морально-психологический климат, который способствует всем стратегическим процессам на предприятии.

Система социально-психологической поддержки стратегического управления имеет такие преимущества:

- познавательные, которые обеспечивают «экономию знаний» за счет уменьшения сферы применения «метода проб и ошибок»;

- распределение и специализация труда, которая создает основу для эффективной роботы каждого и функционирование организации в общем;

- взаимозависимость взаимоответственности и защиты, которые помогают сосредоточить внимание каждого из членов коллектива на выполнение собственных обязательств и обеспечить «ощущение защищенности» в условиях изменений, которые постоянно происходят.

Обобщая материалы, которые относятся социально-психологического обеспечения стратегических изменений в организации, можно выделить основные проблемы, которые необходимо решить на предприятии:

- связь организационно-структурных и социально-психолгических составных изменений;

- система мотивации и практики вознаграждений в ходе стратегического развития;

- взаимоотношения в системе «руководитель-подчиненный»;

- формирование стратегического поведения.

Организационная культура (ОК) – это явление, которое существовало всегда, но внимание ему стали уделять на определенном этапе развития предприятия и персоналу, который работает на больших предприятиях.

ОК состоит из комплекс взаимосвязанных факторов (опыт прошлого и настоящего, структурные и социально-психологические, национально-культурные характеристики, а также взгляды, цели, потребности и ценности людей, которые работают в организации).

В последнее время в менеджменте большое внимание уделяется категории «ценностей, которые разделяются». К ним относят основные философские идеи и положения.

Руководитель-стратег должен уметь:

- творчески развязывать слабоструктурные проблемы, то есть владеть эффективными методами принятия решений;

- анализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

- предусматривать возможные варианты развития действий;

- рассматривать, анализировать и обеспечивать осуществления стратегии;

- проектировать и использовать гибкие оргструктуры, то есть иметь организационные навыки;

- уметь адекватно реагировать на обстоятельства и осваивать в необычной ситуации и т.д.;

Кроме того, он должен быть коммуникабельным и уметь организовывать коллективную работу и т.д.

Личные знания, качества и навыки помогают оценить способность того или другого человека к стратегическим действиям, разработать специальные поучительные способы и индивидуальные «карьерные» стратегии.

Организационное развитие (ОР) можно определить как процесс усовершенствования формальных и неформальных аспектов организационной деятельности.

Целевой характеристикой ОР является повышение эффективности функционирования организации.

Условия ОР – наличие механизмов регистрации и адаптации к изменениям на рынке, в технике и технологиям, к другим факторам внешней среды.

Способами достижения ОР являются методы организационного анализа и проектирования, методы социальной психологии, которые дают возможность изменять поведение человека предприятия, заведомо влияя на ценности, межличностные и межгрупповые взаимоотношения, индивидуальные навыки, а также соединение методов предприятия труда по достижению «науки о поведении», которые помогают создать условия для более интенсивного выполнения человеческого потенциала, и поэтому, потенциала управления в целом.

Внедрение стратегии необходимо учитывать, что «положительные и отрицательные» факторы будут существовать всегда; их необходимо тщательно исследовать и балансировать. Факторы, которые способствовали и препятствовали проведению организационных изменений:

1) позитивные:

– понимание необходимости проведения изменений;

- организационный кризис;

- старение продукции, технологии;

- изменения законодательных и экономических процессов ;

- изменения ценностей и норм работника;

- снижение продуктивности работы, качества продукции;

- изменение стиля управления;

- использование концепций поведенческих школ.

2) негативные:

- бюрократическая жестокость структуры;

- противоречия в целях;

- организационная инерция;

- устаревшие концепции или необычность управленческого стиля руководителя;

- неудачи во внедрении системных превращений в организации;

- препятствие и опасения изменений.

Концепция ОР – это система идей и представлений, которая определяет функционирование предприятия, характер отношений между субъектами и объектами, между работниками этих подсистем, а также характер взаимоотношений между отдельными уровнями ОСУ и связи в рамках более широких отношений – с внешней средой.

Не редко возникает ситуация, когда старая система уде не работает, а новая еще не работает, то есть предприятие при таких условиях может поменять руководство. Главной целью и результатом ОР, как утверждают специалисты, является повышение восприятия организации к нововведениям какого-либо типа, а это, в свою очередь, дает возможность обеспечить ее постоянное развитие.

Более эффективной является такая последовательность действий: «поведение-система (ОСУ)-общая стратегия». В этом случае начинается формирование изменений, а уже далее рушится старая и создается новая система, способная достичь новых целей (стратегий).

Сопротивление изменениям – это многогранное явление, которое проявляется в форме непредвиденных отсрочек, противодействий , дополнительных расходов и нестабильности процесса стратегических изменений.

Различают:

1) индивидуальное сопротивление изменениям (при условии, чем ниже должность занимает человек на предприятии, чем ниже уровень образования у работника, чем ниже авторитет у человека в коллективе и т.д.);

2) сила сопротивления группы – зависит от характера и масштаба угрозы ее владения, степень ее влияния на решение, которые принимает предприятие;

3) сопротивление системам – это явление, обусловленное противоречиями текущей деятельности, и способы, предусмотренные ОР.

На любом предприятии сопротивление трех рассмотренных видов, которые может проявляться в открытой и скрытой формах.

Значительное внимание необходимо уделять тактике внедрения изменений, которая может иметь три формы:

1. Принуждение – может привести к росту напряженности в отношениях, разочарование и достаточно большое сопротивление изменениям. Для этой формы характерны:

- адаптация – процесс постепенных, последовательных изменений, незначительных реорганизаций, которые длятся достаточно долго;

- кризис – сопротивление перерастает в поддержку, потому что «негативную» реакцию отдельных лиц и групп на изменения их влияния сводится на нет опасениям за существование организации в целом;

Эти методы позволяют эффективно реагировать на изменения в конкретных условиях, но каждый из них должен дополнятся элементами «руководства сопротивлением». «Руководство сопротивлением» включает «анализ поля сил», что дает возможность объективно оценить ситуацию. Построение на основе «анализа поля сил» «баланса сил» - это достаточно продолжительный переговорной процесс, необходимый для дальнейшего эффективного ОР.

2. Переубеждение.

3. Привлечение.

С помощью второй и третей формы можно избежать разрыва между планированием и внедрением изменений.

Мотивация в стратегическом управлении ориентируется на соединение содержательных и процессуальных теорий мотивации с акцентом на бихевиорские взгляды Д.Макклеланда, Ф.Герцберга, В.Врума и Б.Ф.Скиннера. Из содержания теорий мотивации обеспечиваются такие ориентиры как, «необходимость роста», которая дает возможность объединить индивидуальные и организационные потребности.

Наиболее привлекательной для осуществления стратегического управления является мотивация, построенная на «необходимости в достижении» - способный повысить динамичность организации с помощью деятельности отдельных работников.

Также можно учитывать «теорию ожидания», основанную на ожидании вознаграждения, разнообразие людей и работы на предприятии, необходимо эквивалентно стимулировать усилия, которые человек приложил для достижения определенного результата.

Важным условием внедрения стратегических условий является заинтересованность всех категорий персонала в достижении стратегической ориентации .Поэтому возникает необходимость в решении таких основных проблем:

1. что понимается под достижением стратегических ориентиров?

2. какими способами можно заинтересовать работников в достижении стратегических целей?

Первое требование предполагает удовлетворение на основе конкретизации стратегических планов, проектов, программ с привлечением уже на стадии разработки их потенциальных исполнителе, а вторая – предусматривает творческое использование стандартных механизмов вознаграждения – наказания.

Определенное влияние на индивидуума, группу и организацию осуществления для формирования стратегического поведения определенного типа.

Стратегическое поведение – это поведение юридического или физического лица, которое оно выбирает для себя как реакцию на влияние внешних и внутренних факторов среды; оно является проявлением стратегического мышления и находит отображение в механизмах разработки и реализации стратегий.