Риск узкой специализации организации

Риском концентрации организации на единственном виде деятельности являются два случая:

1. Отрасль становится непривлекательной из-за морального старения товара, связанного с его жизненным циклом. На стадии спада товар уже не удовлетворяет потребности покупателей, становится невостребованным и покидает рынок. На смену устаревшему товару приходят новые, более совершенные товары. Из-за патентной защиты у организации нет доступа к производству нового товара. Организация, бывшая конкурентоспособной на предыдущих стадиях жизненного цикла товара, имела только кратковременный успех. Чтобы иметь долгосрочнуюконкурентоспособность, успешная организация должна была предложить рынку свой, более совершенный товар, удовлетворяющий потребности покупателей. Нежелание сотрудников организации заниматься инновациями, непрерывным совершенствованием и изменениями снижает доверие потребителей и приводит организацию к потере рынка.

2. Успех организации в бизнесе определяется способностью менеджеров ставить и достигать целей развития организации, отвечающих интересам сторон, от которых зависит жизнеспособность организации. Задачей таких организаций является как можно длительное выживание, независимое от стадий жизненного цикла товара. По достижению первоначальных целей менеджеры выдвигают новые цели и разрабатывают стратегии их достижения. Для этого организации должны обладать свойством непрерывного развития и совершенствования. Если организация этим не занимается, поддерживать темпы роста на прежнем уровне ей становится все сложнее, прибыль падает, отрасль уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее организации видится в мрачных тонах. Когда бизнес перешел пик развития, многие узкоспециализированныеорганизации все больше обращают внимание на диверсификацию.

2.2.7. Конкурентные стратегии
диверсифицированных организаций

Формирование стратегии в диверсифицированных организациях является более широкомасштабной задачей, чем в узкоспециализированной организации, где конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти ответ на вопрос: «Как нам конкурировать в этом бизнесе?» и определить пути конкурентной борьбы. В диверсифицированных организациях менеджерам необходимо найти ответ на вопрос: «Какими видами бизнеса следует заниматься?» и создать многоотраслевой стратегический план действий, который формируется в виде корпоративной стратегии организации. Диверсифицированную организацию можно рассматривать как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, которые осуществляются отличными друг от друга хозяйственными подразделениями организации, работающими в разных отраслях. Диверсификация производства используется для того, чтобы:

· уменьшить степень риска выживанию организации от зависимости хозяйственного подразделения, выпускающего товар или его ассортиментную группу только для одной отрасли или сферы деятельности («нельзя класть яйца в одну корзину»);

· уйти со стагнирующего рынка и получить финансовые выгоды от работы в новой сфере деятельности;

· достичь эффекта от увеличения масштабов экономической деятельности. В результате диверсификации – соединения двух и более хозяйственных предприятий в одних руках – у организации возникают стратегические преимущества в виде роста производительности труда и снижения издержек производства, которые являются синергетическим эффектом групповых структур в организации. Преимущества синергизма определяются как 2 + 2 = 5, т. е. суммарная отдача всех капитальных вложений организации выше, чем сумма этих показателей хозяйственных подразделений в составе отдельных организаций.В результате диверсификации организация, производящая товар для данного рынка среди прочих других товаров, может производить его с меньшими издержками и продавать покупателям по меньшей цене, обеспечивая ему большую конкурентоспособность.

Конкурентные стратегии диверсификации делятся на три вида:

1)способы диверсификации;

2) стратегии усиления конкурентных позиций диверсифицированных организаций;

3) стратегии транснациональной диверсификации.

1. Способы диверсификации

Вхождение в новую отрасль.Вхождениев новую отрасль может осуществляться тремя способами: приобретением (поглощением) организаций, созданием организации с «нуля» и созданием совместных организаций.

· Вхождение в новую отрасль путем приобретения уже существующей организации имеет преимущество в скорости проникновения в новую отрасль. Она помогает преодолеть барьеры, связанные с технологическим освоением производства, установлением связи с поставщиками и каналами распределения (сбытом).

· Вхождение в новую отрасль созданием организации с «нуля» предполагает создание новой организации в новой отрасли под общим руководством материнской организации. Новая организация должна преодолеть входные барьеры, провести работу по обеспечению источниками сырья, материалов, обеспечить наем и обучение персонала, создать каналы сбыта, сформировать рынок своих покупателей и т. д.

· Вхождение в новую отрасль путем создания совместных организаций может возникать в случаях: когда создавать организацию с «нуля» в одиночку рискованно или неэкономично; объединение ресурсов двух или более организаций обеспечивает более высокие конкурентные преимущества; совместные организации с иностранными партнерами являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные и политические интересы и культурные барьеры.

Диверсификации в родственные отрасли. Родственными считаются отрасли, обладающие стратегическим соответствием, которое существует в том случае, когда различные организации имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей). Схожесть производства создает возможность снижения издержек производства путем передачи мастерства и опыта от одной организации к другой или объединения различных производств в единую систему. Существование стратегического соответствия в хозяйственном портфеле диверсифицированной организации вместе с мастерством корпоративного руководства при родственной диверсификации создает синергетический эффект и становится основой для создания конкурентного преимущества. Организации со стратегически связанной диверсификацией называются концернами.

Диверсификации в неродственные отрасли.Способы непрофильной диверсификации основаны на финансовом подходе, когда стоимость акций растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов организации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности отдельных сфер деятельности. Чтобы добиться увеличения рыночной стоимости акций организации, диверсифицированной в несвязанные отрасли, руководство должно обладать опытом формирования корпоративного портфеля деловой активности и грамотного управления. При диверсификации в неродственные отрасликонцентрируют свои усилия на объединении с организациями, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. Существует три типа подобных организаций:

· организации, стоимость которых занижена, что дает возможность впоследствии продать их по более высокой цене;

· организации, испытывающие финансовые затруднения. Перестройка деятельности такой организации за счет финансовых ресурсов материнской организации и управленческих ноу-хау может рассматриваться как выгодное долгосрочное капитальное вложение;

· организации, имеющие большие возможности для роста, но не имеющие источников финансирования. Такие организации становятся объектами для диверсификации у финансово сильных, но не имеющих возможностей дальнейшего роста в своей отрасли организаций. Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами.

2. Стратегии усиления конкурентных позиций диверсифицированных организаций

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса. Стратегии продажи и ликвидации того или иного бизнесадиверсифицированных организаций рассматривается в случаях, когда выясняется, что данное направление не соответствует стратегической политике организации, или если оно утратило свою привлекательность.Чем больше видов бизнеса имеетдиверсифицированная организация, тем вероятнее возникновение потребности отказаться от видов бизнеса с плохими показателями или слабой совместимостью. Избавиться от бизнеса можно двумя способами. Материнская организация может сама выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или полностью избавиться от них. Или организация может продать этот вид бизнеса другим организациям. Ликвидация бизнеса в виде банкротства является наиболее болезненной процедурой, особенно для организации, занимающейся только одним видом деятельности, т. к. она свидетельствует о полном прекращении существования организации.

Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля. Такие стратегии применяются, когда необходимо улучшить ситуацию в тех сферах деятельности, в которых показатели ухудшаются.

Стратегия восстановлениянаправлена на возрождение убыточного бизнеса. Она приемлема в случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, а бизнес в долгосрочной перспективе относится к привлекательной отрасли.

Стратегия экономиинаправлена на сокращение масштабов диверсификации, уменьшение количества видов бизнеса. Она применяется в случаях, когда организация оказывается сильно диверсифицированной и возникает необходимость концентрации усилий на ключевых направлениях. Стратегия предусматривает избавление от тех хозяйственных подразделений, которые или слишком малы для получения значительных прибылей, или не соответствуют стратегическим направлениям организации. Средства от избавления таких хозяйственных подразделений могут быть использованы для сокращения задолженности ключевых видов бизнеса или для дальнейшего их развития.

Стратегия реструктуризации портфеля предусматривает полный пересмотр всего диверсифицированного портфеля организации. Потребность в реструктуризации возникает в следующих случаях:

· долгосрочные планы развития организации утратили свою привлекательность в связи с появлением в портфеле большого количеств медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном отношении видов бизнеса;

· некоторые ключевые сферы деятельности организации не являются достаточно успешными;

· новое руководство организации решило пересмотреть стратегию развития организации;

· появление новых технологий или товаров требует изменения структуры и содержания сфер деятельности для улучшения позиций в новой перспективной отрасли;

· у организации возникает уникальная возможность приобрести такое большое предприятие, для финансирования которого необходимо продать несколько собственных хозяйственных подразделений;

· большинство сфер деятельности организации становятся все менее привлекательными и для улучшения долгосрочных показателей организации в целом требуют пересмотра.

Стратегии транснациональной диверсификации. В отличие от узкоотраслевых транснациональных корпораций (ТНК), работающих в отдельных отраслях, создаваемых в виде дочерних предприятий в различных странах, стратегии транснациональной диверсификации имеют большое количество предприятий и охваченных национальных рынков. Источником стратегических преимуществ диверсифицированной ТНК (ДТНК) являются диверсификации в несколько связанные между собой отрасли, когда технологический опыт может быть применен в других отраслях и возможно получение экономии от эффекта объема производства, эффекта опыта, получение выгоды от использования общих каналов сбыта, единой торговой марки связанных отраслей. Централизация финансовых средств позволяет ДТНК завоевать новые доли рынка путем снижения цен в отдельных странах и отраслях, а возникающие убытки компенсировать за счет прибылей, получаемых от деятельности в других отраслях и странах.