Сетка оценки жизненного цикла товара на рынке

Характеристика рынка	Фазы жизненного цикла
внедрение	рост	созревание	насыщение	спад
Спрос:
медленный рост	+
быстрый рост		+
замедление			+	+
спад					+
Конкуренты:
много				+
мало			+		+
еще меньше		+
несколько	+
Цены:
стабильны			+	+
снижаются					+
хаотичны	+	+
Объем сбыта:
медленный рост	+
быстрый рост		+
почти не изменяется			+	+
сокращается					+
Модифицированные товары:
несколько		+
много			+	+
незначительное число	+				+
Содержание коммуникаций (информация о товаре):
базовые функции	+
главные атрибуты		+
новые применения			+		+
второстепенные атрибуты				+

Для построения матрицы жизненного цикла используется сетка размером 3 × 5, у которой по вертикали (ось Y) откладывается позиция СГТ на рынке (определяется как половина суммы баллов привлекательности рынка и конкурентного положения), а по горизонтали (ось X) – фазы жизненного цикла товара (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Матрица жизненного цикла товара

На матрице ФЖЦ СГТ пересечение позиции СГТ на рынке и ФЖЦ СГТ показывается в виде кругов, площадь которых представляет размер рынка, а сектор внутри круга – долю конкретного бизнеса. Бизнес А может быть обозначен как развивающийся – будущий победитель, или будущая «звезда»; бизнес С – как потенциальный, проигравший; бизнес Д – сегодняшний победитель, или «звезда»; бизнес Е – «дойная корова», бизнес К – проигравший, или «бедная собака».

На матрице ФЖЦ СГТ выделяются три стратегических направления: наступательная, оборонительная и стратегия целенаправленного сокращения. В зависимости от конкурентного положения организации и фазы жизненного цикла товара различают три типа стратегии: наступательная, оборонительная и целенаправленного сокращения.

При наступательной стратегии организация занимает активную, агрессивную позицию на рынке и преследует цель расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается организацией в случае, если:

1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

2) организация собирается выпустить новый товар на рынок;

3) организация осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

4) конкуренты теряют свои позиции на рынке и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

При наступательной стратегии рекомендуются следующие действия:

По маркетингу: постоянно анализировать ситуации на рынке и проводить исследования потребностей; рекламировать свою продукцию; улучшать послепродажное обслуживание; постоянно обучать торговый персонал; увеличивать сбытовой персонал; вести гибкую политику цен с целью привлечения большего количества покупателей; уделять особое внимание крупным заказчикам, предоставляя им льготы и поощряя повторные покупки; систематически обновлять ассортимент продукции; удовлетворять особые пожелания клиентов; ускорять разработку новой продукции; стремиться к высокой доле рынка в небольшой рыночной нише.

По производству и поставкам: ускорять автоматизацию с целью сокращения затрат труда; совершенствовать внутрипроизводственные транспортные потоки; разрабатывать новое оборудование и приспособления для нужд производства; увеличивать производственные мощности предприятия.

По финансам: не инвестировать «рисковые» проекты; сокращать накладные расходы; своевременно вкладывать капитал в разработку и производство нового продукта, инвестировать средства в надежные новые предприятия.

Оборонительная стратегия предполагает способность организации удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если:

1) рыночная позиция товара удовлетворительная;

2) недостаточно средств осуществления агрессивной политики или когда такую политику опасно проводить из-за возможных ответных мер со стороны конкурентов;

3) нарушаются антимонопольные ограничения со стороны государства.

Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новых организаций, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для организаций, занимающих на рынке низкую конкурентную позицию, данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж и уровня прибыли на достигнутом уровне.

При оборонительной стратегии рекомендуются следующие действия:

· по маркетингу: сокращать производственную программу; снимать с производства нерентабельную продукцию; выявлять новые ниши на рынке; делать уступки в цене, если это способствует увеличению выручки от продаж; сокращать время поставок; предлагать дешевые модели;

· по производству и поставкам: определять оптимальный размер партии товаров; жестко контролировать поставки (цена, условия, выбор поставщика); сокращать сверхурочные работы;

· по кадрам: прекращать прием новых работников; вводить режим сокращенного рабочего времени;

· по финансам: отсрочивать дальнейшие инвестиции; освобождаться от неиспользуемого оборудования (аренда, лизинг); переводить краткосрочные займы в долгосрочные; сокращать издержки; превращать материальные ценности в высоколиквидные средства и т. д.

Стратегия целенаправленного сокращения. В данном случае организация в течение короткого периода времени стремится сократить или полностью ликвидировать отдельные хозяйственные подразделения, продукция которых на рынке находится в фазе насыщения или спада производства. Она заблаговременно отказывается от неперспективного направления, чтобы перегруппировать свои силы и средства для обеспечения роста эффективности деятельности по другим направлениям.

При стратегии целенаправленного сокращения рекомендуются следующие действия:

· по маркетингу: сокращать производственную программу; сохранять ценовой уровень, (независимо от роста или доли рынка); сбывать товар по инерции;

· по производству и кадрам: сокращать нерентабельные производства; вводить программу социальной защиты увольняемых работников;

· по финансам: искать потенциальных покупателей или партнеров; останавливать станки и производство; передавать производство рентабельного товара другому юридическому лицу, концентрировать вложения средств по росту производства перспективных видов хозяйственной деятельности.

На пересечении оценок позиции СГТ и ФЖЦ СГТ определяется необходимая для предприятия стратегия.

Вырабатывая конкретную стратегию для каждой СЗХ, менеджер должен четко сформулировать цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные), предусмотреть необходимые для их достижения меры, определить объем, эффективность и источник покрытия затрат (на основе анализа финансового состояния предприятия).

Результаты разработки стратегии момента (М-стратегии) представляются в виде таблицы 2.21.

Анализ влияния изменений внешней среды на реализацию стратегии

Такой анализ в СЗХ предусматривает:

1) прогнозную оценку изменения привлекательности рынка;

2) прогнозную оценку изменения конкурентного положения организации;

3) определение предпочтительной стратегии для СЗХ;

4) анализ набора СЗХ.

Таблица 2.21