Тема 1. Эволюция понимания и предвидения будущего организаций

ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ТОРГОВЛИ имени Михаила ТУГАН-БАРАНОВСКОГО

КАФЕДРА ФИНАНСОВ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ОПОРНЫЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО КУРСУ

Для студентов дневной и заочной форм обучения

Донецк - 2008

Содержательный модуль 1

СТРАТЕГИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СУЩНОСТЬ И УСЛОВИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ

Тема 1. Эволюция понимания и предвидения будущего организаций

А.Файоль и Л.Урвик еще в своих работах отмечали, что предусмотрение является отправной точкой деятельности предприятия, управления в общем. В зависимости от понимания тенденций развития экономики, отрасли, предпринимательства, необходимости и возможности предусмотрения будущего фирмы, создающиеся сегодня, на протяжении своего существования в несколько уменьшенном варианте могут проходить исторический путь развития планирования и управления предприятиями за последние 50-60 гг. В таблице 1.1 приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению. Рассмотрим основные характеристики этих фаз:

Таблица 1.1

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭТАПОВ УЧЕТА БУДУЩЕГО НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Характеристика фаз	Основные ориентиры
Фаза 1 Текущее управление «по отклонениям»	Реагирование на ситуацию, которая складывается . Планирование, ориентированное внутри организаций, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов
Фаза 2 Управление «от достигнутого», с элементами предусмотрения будущего	Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся снаружи и внутри организации. Планирование использует экстраполиционное предусмотрение будущего
Фаза 3 Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду	Овладение «стратегическим мышлением», направленное на смешение влияния рисков на деятельность предприятия и использование шансов, которые способствуют успеху организации. Планирование – стратегическое, которое разрабатывает «стратегические ответы» на деятельность конкурентов в категориях «продукт-рынок»
Фаза 4 Стратегическое управление	Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, проникающее во все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз

На первых этапах создания и функционирования предприятий можно различить характеристики управления, которые относились к теории и практики руководства предприятия на ранних этапах развития и становления управления как науки. Каждое предприятие имеет определенный механизм регулирования, который дает возможность предотвратить отклонения и исправлять их. Если внешняя среда позволяет фирме развивается такими темпами, которые «представляются» возможностями ее внутренней среды, в таком случае руководство может управлять, не сильно учитывая факторы, которые действуют за пределами предприятия, полностью направив свои усилие на развитие внутренних проблем.

Текущее планирование и бюджетирование является характерной чертой управления, которая базируется на контроле и управлении «по отклонениям». Основной чертой текущего планирования и бюджетирования выступает краткосрочный характер ( на один год) и внутренняя направленность без учета внешних условий функционирования предприятия: рынков, состояния экономики демографии, НТП и т.д. Это их основной недостаток, который не дает возможности обеспечить надежное развитие фирмы.

Текущее планирование и бюджетирование имеют явные преимущества:

1) Сточки зрения расходов:

- обеспечивает экономный подход к использованию всех типов ресурсов (материалы, сырье, финансы и т.д.);

- обеспечивает контроль расходов в зависимости от той конкретной цели, которая их обуславливает;

- дают возможность уменьшить за счет децентрализации решений;

- ориентируют руководство на организацию эффективной работы финансовых и бухгалтерских подразделений в направлении поиска и использования всех видов резервов;

2) С точки зрения управления финансами:

- дают возможность прогнозировать поступления и использования денег на протяжении года и устанавливать финансовые ограничения, в рамках которых осуществляется деятельность;

- дают возможность заранее определить где, когда и на какую сумму можно обеспечить финансирование;

- повышают имидж предприятия перед финансовыми организациями;

3) С точки зрения коммерческой деятельности:

- содержание бюджетирования вынуждает предприятие изучать и прогнозировать место продукции предприятия на рынках, т.е. постепенно выходит за пределы разного периода планирования;

- дают возможность формулировать и осуществлять действия, которые улучшают состояние предприятия в целом;

4) С точки зрения планово-аналитической деятельности:

- заставляют детально анализировать все стороны деятельности предприятия; необходимы для разработки всестороннего обоснования планов, которые регулируют деятельность всего предприятия на отдельных его подсистем;

- является способом количественной оценки достижений краткосрочных целей предприятия;

- является способом выявления отклонений («сигналов тревоги») в деятельности, связанной с появлением планов;

5) По усмотрению руководства:

- четко определяют место, важность и стоимость каждой структурной единицы, ее значении в общем результате;

- обеспечивают координацию деятельности всех подразделений, направленных на достижение конечных результатов;

- создают условия для децентрализации соответствия;

- повышают гибкость за счет распределения обязанностей;

6) С точки зрения организации корпораций:

- создают ситуации для контроля за денежными ресурсами и инвестициями;

- дают возможность контролировать рентабельность;

7) Повышают общую эффективность деятельности предприятия.

Следует отметить, что положительные черты текущего планирования и бюджетирования на практике могут быть и недостижимыми, потому что это зависит от способов их применения.

Бюджетирование связано с определенными трудностями:

а) требует больших затрат времени и денег при его освоении;

б) изменяет структуру руководства и управления, которые при отсутствии контроля может привести к хаосу и увеличению уровня сопротивляемости изменениям на предприятии;

в) требует определенный опыт и навыки от работников;

г) не изменяет другие методы управления предприятием.

Еще одним результатом применения расширенной системы бюджетирования сало внутреннее организационное структурирование предприятия за счет создания «внутренних центров финансовой ответственности», которые стали прообразом таких внутренних организационных формировании, как «Центры прибыли», «стратегические хозяйственные центры» и т.д.

Традиционные методы текущего планирования и бюджетирования, которые являются неотъемлемой составной внутреннего управления каким-либо предприятием, сейчас включаются в финансово-экономический механизм, обеспечивающий его функционирования.

Полное бюджетирование возможно в рамках стратегического управления на уровне предприятия после детальной обработки всех составных, в следствии чего составляются такие документы как прогнозы, программы и планы разных типов, на основе которых разрабатываются бюджеты: сбыт, производство, производство, рабочая сила, расходы на производство, поставку, административных и финансовых расходов, денежных ресурсов, капиталовложений и т.д. Это возможно при условии, что планы выступают в качестве инструмента развития предприятия.

Каждое предприятие, чтобы обеспечить обоснование своего развития, должны оценить перспективы. Долгосрочное планирование, которое использует достаточно жесткие модели и методы, базирующиеся на гепотизе о возможности человека предвидеть и контролировать будущее.

Объективные причины необходимости и возможности расширения планового горизонта за рамками года так:

- для социалистических стран с центрально-плановой экономикой- необходимость формирования планового «сокращения» , который обеспечивал контролируемость какого-либо объекта в экономике, вместе с административными показателями;

- для предприятий, которые функционируют в рыночной экономике,- наличие незаполненных рынков и низкая конкуренция, которые создавали возможности развития предприятий.

Основой долгосрочного планирования в 50-60гг. были экстраполиционные прогнозы (построенные на различных математических прогнозах), которые учитывали факторы, которые способствовали увеличению предприятию или ограничивали его возможности. Чаще таким лимитирующими факторами считали финансовые ресурсы, которыми распоряжалось предприятие, также источники, из которых можно было привлечь дополнительные инвестиции и займы.

Формальные процедуры долгосрочного планирования были развитием процесса бюджетирования, который применяется и усовершенствуется на предприятиях всего мира на протяжении нескольких десятилетий. Долгосрочное планирование, показывая перспективы развития, использовало разные варианты экстраполяции, а позже и более сложные модели ожидаемого экономического роста развития рынков и .т.п. С другой стороны, предприятие как объект планового развития состоит из подсистем разного типа: снабжение, производство, сбыт, финансы, информация, которые для более эффективности взаимодействия, с целью достижения высоких результатов деятельности предприятия в общем необходимо заранее проанализировать, спроектировать на более обоснованных положений и включить в план развития.

Опыт применения долгосрочного планирования, ориентированного на экстраполиционные методы, повлиял на то, что на первом этапе у руководителей разных уровней создавалось впечатление про предусмотрительность будущего.

Наиболее ярким примером ожиданий, что касается роли долгосрочного планирования стала одна из ранних работ Г.Минцберга, где он рассматривал различные подходы к планированию: предпринимательский, адаптивный и плановый (Рис.1.1)

Предпринимательский Адаптивный Плановый

метод метод метод

Рис.1.1 Подходы к планированию

Предпринимательский подход определяет общее представление о будущем состоянии предприятия и с помощью последовательных решений и действий для их осуществления скорректировав его (предприятие) развитие одним из возможных вариантов, адаптированный – ориентируется на постоянное реагирование на возникающие проблемы, поэтому путь предпринимательства – это небольшие шаги при неопределенной перспективе; плановый дает возможность «попасть в цель», которую заранее определили. Следующие года показали напрасность таких ожиданий и неприемлемость «классического» долгосрочного планирования для реальной жизни.

В 60-е годы в США и большинстве стран Западной Европы начался «бум стратегического планирования», который базировался на доминировании концепции предприятия как «открытой системы» на микроуровне и на развитие прогнозирования и индикативного планирования на государственном уровне.

Возникла потребность разрабатывать реальные и надежные планы будущего развития предприятий учитывая ситуацию, которая складывалась, определить перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться, прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы, например на объем реализации и дохода (предприятия и предпринимателя), прибылей, рентабельности капиталовложений, их эффективности и т.д. Предприятие стало более зависимым от спроса потребителя в определении перспектив своего расширения и дальнейшего существования.

Дж.А.Стайнер определил показатели, которые способствовали развитию стратегического планирования в 60-80 гг.:

1) Увеличение объемов предприятия за счет повышения комплексности и многопрофильности деятельности;

Долгосрочное планирование Стратегическое планирование

Исследовательские (экстраполяционные) Анализ среды (ситуации)

прогнозы

Цели Сценарии, нормативные и организационные

прогнозы перспектив развития ситуации

Программы (проекты) Цели Стратегии

Планы прибылей ------ Задания Стратегические

программы и проекты -------

Бюджеты ---- Текущие планы Планы -------

и бюджет (альтернативные)

Выполнение планов производственными

подразделениями

---

Выполнение планов Выполнение ------

по подразделениям проектов и программ

Оперативный контроль Оперативный контроль Стратегический

(по отклонениям) контроль

Рис.1.2 Сравнительная характеристика долгосрочного и стратегического планирования

2) научно-технический прогресс;

3) использование связей с другими организациями;

4) увеличение конкуренции на внутреннем и внешнем рынке, в следствии перенасыщения рынков;

5) развитие методологии и инструментария планирования;

6) наличие необходимой ЕОТ и квалификация кадров;

7) лидирование предприятий, которые уделяли больше внимание стратегическому планированию.

Стратегическое планирование как явление и процесс предусмотрения будущего и подготовки к будущему трактуется достаточно широко: как интегральный процесс подготовки и принятия решений определенного типа, как формирование целей и определение путей их достижения, как обеспечение подготовленности предприятия к конкурентной борьбе на рынках и т.д.

Следует также отметить, что стратегическое планирование представляет собой адаптационный процесс, с помощью которого осуществляется регулярная разработка и корректировка систем достаточно формализованных планов, пересмотр состава средств для их выполнения на основе беспрерывного контроля и оценки изменений, который происходят снаружи и внутри предприятия. Стратегическое планирование охватывает систему долго-, средне-, и краткосрочных планов, проектов, программ, однако главный акцент при этом направлен на долгосрочные цели и стратегии их достижений.

Применение стратегического планирования способствовало необходимости интеграции разных видов плановой деятельности, осуществляющаяся всеми подсистемами предприятия, а также необходимость дальнейшего развития стратегической деятельности на предприятии оформленной в виде системы стратегического управления.

В мае 1971 г. в Питтсбурге (США) бала проведена расширенная конференция по вопросам стратегического управления, где в 14-ти развернутых докладах были подведены итоги развития стратегического подхода в управлении западными и восточными компаниями, а также определены основные направления развития стратегического управления. С тех пор стали различать текущее и стратегическое управление, начали закладывать основы его развития. Любой тип управления базируется на определенной концепции.

Концепция управления – это система идей, принципов, представлений, которые обуславливают цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер отношений между отдельными ступенями его внутренней структуры, а также про необходимую ступень учета влияния внешней среды на развитие предприятия.

Исходящей идеей, которая отображает сущность концепции стратегического управления, является идея необходимости учета взаимосвязи и взаимовлияния внешней и внутренней среды при определении целей предприятия; стратегии в этом случае выступают как инструмент достижения целей, а для реализации стратегии необходимо, чтобы все предприятие функционировать в стратегическом режиме.

Концепция стратегического управления схематично изображена на Рис. 1.3. Исходя их этого, можно дать определение стратегического управления, где наиболее ярко была б раскрыта сущность концепции стратегического управления.

Стратегическое управление – это реализация концепции, в которой объединяются целевой и интегральный подходы к деятельности предприятия, которая дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) предприятия и приводить их в соответствие, с помощью разработки и реализации систем стратегии («стратегического набора»).

Концепция стратегического управления лежит в основе стратегического мышления и выражается в определенных характерных чертах ее применения:

Базируется на определенном объединении теории: системном,

Рис.1.3 Концептуальная схема стратегического управления предприятием

ситуационном и целевом подходах к деятельности предприятия, которое трактуется как открытая социально-экономическая система.

1. Использование только одной из перечисленных подходов не дают возможности достигнуть необходимых результатов - развития предприятия в долгосрочной перспективе.

2. Ориентирует на изучение условий, в которых функционирует предприятие. Это позволяет создавать адекватные этим условиям системы стратегического управления, которые будут отличаться один а от другого, в зависимости от особенностей предприятия и характеристик внешней среды.

3. Концентрирует внимание на необходимости сбора и применения баз стратегической информации. Анализ, интерпретация и применение информации для принятия стратегических решений дает возможность определить содержание и последовательность действий на предприятии благодаря уменьшению неопределенной ситуации.

4. Позволяет прогнозировать последствия решений, которые принимаются, влияя на ситуацию путем соответствующего распределения ресурсов, установления эффективных связей и формирование стратегического поведения персонала.

5. Предусматривает применения определенных инструментов и методов развития предприятия.

Приведенные характеристики не исчерпывают сущность концепции стратегического управления, но дают возможность определить наиболее существенные составные, которые будут рассмотрены ниже.

Стратегическое управление представляет собой процесс, с помощью которого менеджеры осуществляют долгосрочное руководство организацией, определяют специфические цели деятельности, разрабатывают стратегии для достижения этих целей, учитывая все релевантные (наиболее важные) внешние и внутренние условия, а также обеспечивают выполнение разработанных соответствующих планов, постоянно развивающихся и изменяющихся.

Изменения в законодательстве, ценах на энергоносители и другие виды товаров и услуг, в технологии, организационных фирмах предприятия и формах их собственности, наличие конкуренции не только с отечественными фирмами, указывает на то, что мы живем в мире, который быстро меняется и в большинстве случаев не в том направлении, которое нам подходит. Предприятия сталкиваются с непредсказуемыми ситуациями, когда эволюционный подход, экстраполяционные прогнозы и планы, которые построены на «нарастающими» методами, не могут обеспечит верное ориентирование и подготовку предприятия к будущему, а следовательно, и выживание.

Стратегическое управление – многоплановый, формально-поведенческий управленческий процесс, который помогает формулировать и выполнять эффективные стратегии, способствующие балансированию отношений между организацией, включая ее отдельные части, и внешний средой, а также достижения установленных целей.

Характерные черты системы стратегического управления определенного предприятия зависят от взаимодействия следующих показателей:

- отраслевой принадлежности;

- размеров предприятия ( в зависимости от отраслевых особенностей);

- вида производства, уровня специализации, концентрации и кооперации;

- характерных черт производственного процесса;

- наличие (отсутствие) научно-технического потенциала;

- уровня управления;

уровня квалификации персонала и т.д.

Разные подходы к построению системы стратегического управления требуют четкого представления о преимуществах этого явления в деятельности отдельных предприятий, которые в общем виде можно сформулировать с помощью цели стратегического управления.

Цель стратегического управления представляет собой определение миссии, целей и стратегий, разработка и обеспечение выполнение системы планов как инструментов реализации стратегических ориентиров с усовершенствованием предприятия и его отдельных подсистем, которые являются основой для обеспечения его конкурентоспособного существования в долгосрочной перспективе.