Особенности системы развития кадров филиала РУПП “Брестхлебпром” Столинский хлебозавод

На предприятии создана функциональная организационно-управленческая структура предприятия, во главе которой директор. Директору подчинен главный инженер, ведущий экономист, главный бухгалтер, экономист МТС и инспектор по кадрам. В Приложении А представлена схема организационно-управленческой структуры филиала РУПП «Брестхлебпром» Столинский хлебозавод.

Функциональная структура управления основана на выполнении отдельными подразделениями (службами предприятия) и их работниками определенных функций, т.е. подготовка решений осуществляется специальными службами (в пределах компетенции), что приводит к множественности связей между подразделениями. Однако для Столинского хлебозавода данный тип организационной структуры управления является наиболее приемлемым. Предприятие обладает небольшими размерами, численность персонала невелика. Персонал участвует в принятии управленческих решений. На предприятии налажена тесная взаимосвязь как внутри коллектива отдельного отдела, так и между отделами предприятия.

На протяжении последних лет на хлебозаводе ведется работа по развитию и совершенствованию кадрового потенциала, которая включает:

- оптимизацию организационно-штатной структуры предприятия;

- реструктуризацию системы оплаты труда в целях дифференцированного подхода к оценке результатов труда, находящейся в прямой зависимости от конкретного вклада каждого работника в достижение этих результатов в соответствии с коэффициентом его собственного трудового участия;

- подготовку и переподготовку необходимых для предприятия рабочих, плановое повышение квалификации работников всех категорий;

- целенаправленную работу по укреплению трудовой, производственной и исполнительской дисциплины, по совершенствованию культуры труда и социальных гарантий для работников и пенсионеров производства.

В соответствие п.9 Декрета Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. п.29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» и в соответствии со статьей 32 Трудового Кодекса Республики Беларусь с 1 мая 2004 г. все работники предприятия переведены на контрактную форму найма.

По состоянию на 01.01.2012 г. численность персонала предприятия составляла 95 человек. Заключены контракты:

- от 1 до 2 лет - 19 чел.;

- от 2 до 3 лет - 6 чел.;

- от 3 до 4 лет - 63 чел.;

- от 4 до 5 лет - 2 чел.;

- на 5 лет - 5 чел.

По условиям контракта с работниками, с которыми был заключен контракт, увеличен срок отпуска на 1-5 дней и повышена тарифная ставка или оклад в размерах, определенных директором - от 35% до 50%.

Планируется среднесписочная численность ППП на 2012 г. 79 человек и 7 человек непромышленного персонала.

Штатное расписание руководителей и специалистов на 2012 г. предусматривает 16 человек (Приложение Б), из них: руководители 6 человек и специалисты 10 человек.

Для обеспечения выполнения запланированных объемов производства численность работников определяется балансовым методом. Расчет потребности в рабочих – сдельщиках производится из трудоемкости производственной программы и полученного фонда рабочего времени в расчете на одного рабочего, в рабочих – повременщиках в соответствии с расстановкой рабочих, согласно рабочих мест по обслуживанию технологического процесса.

Профессиональное и экономическое обучение работников в системе повышения квалификации и переподготовки кадров на предприятии носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности. Обучение осуществляется в учебных заведениях повышения квалификации и переподготовки кадров. Непосредственно на предприятии в соответствии с СТП-0-008-2001 осуществляется:

– подготовка рабочих начального уровня квалификации по специальностям в соответствии с потребностью производства;

– переподготовка рабочих, переводимых на другие работы, в связи с потребностью производства;

– обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

– последовательное повышение квалификации рабочих предприятия;

– профессиональное продвижение кадров;

– повышение квалификации руководящих работников и специалистов;

– подготовка аудиторов по проведению внутренних проверок функционирования системы качества.

Повышение квалификации персонала предприятия осуществляется через систему Республиканских семинаров и курсов, а также путем проведения технических и экономических занятий с работниками непосредственно на предприятии.

Образовательный уровень сотрудников хлебозавода можно оценить по данным, представленным в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 – Состав и образовательный уровень работников филиала РУПП «Брестхлебпром» Столинский хлебозавод на 01.01.2012г.

	Всего чел.	В том числе (чел.)
служащие	Из них
руководители	специалисты
Всего работников
Продолжение таблицы 2.2.1
В т.ч. имеют образование:
- высшее
-среднее специальное
-профессионально- техническое
общее среднее
- общее базовое (включая общее начальное)

На предприятии сочетают методы профобучения персонала на рабочем месте и вне его. Так, на предприятии используются такие методы профобучения сотрудников на рабочем месте как инструктаж и дублирование. В случае инструктажа работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низших уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Метод относительно недорог (что выгодно для хлебозавода в силу нехватки и экономии собственных средств): стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности, принципы обучения, что упускается руководством хлебозавода при выборе рабочих-наставников.

Вне рабочего места профессиональное обучение кадров рабочих профессий, а также специалистов Столинского хлебозавода проводится в учебных центрах и учебно-курсовых комбинатах по профессиональному обучению кадров г. Минска и по месту нахождения предприятий. План профессионального обучения работников предприятия на 2012 г. представлен в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2 – План профобучения сотрудников хлебозавода на 2012 г.

Наименование показателя	всего	руководители	специалисты	рабочие
Всего пройдут обучение, чел.
В том числе:
Повышение квалификации
Подготовка и переподготовка – всего:

Также на предприятии активно поддерживается стремление молодых рабочих кадров повышать свое профессиональное мастерство в учебных заведениях. В настоящее время в вузах обучается 5 человек, в колледже 1 человек.

Сотрудники предприятия участвуют в выставках, конкурсах, где обмениваются накопленными (и полученными) знаниями, технологиями, рецептурой.

Столинский хлебозавод специализируется как на внутреннем, так и на внешнем источниках развития кадров предприятия.

Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению и деньгам и в то же время потребность организации в высококвалифицированных сотрудниках.

Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Большинство организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то только потому, что штатная единица должна быть заполнена, а не исходя из интересов развития карьеры сотрудника.

Аналогичная ситуация складывается на Столинском хлебозаводе. На предприятии создан резерв персонала: в 2010 г. в резерве состояло 4 чел., в 2011 г. – 6 чел. Из резерва в 2010 г. было выдвинуто 3 чел., в 2011 г. – 2 чел. Что, в первую очередь, связано с временным освобождением должностей - на предприятии в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3 лет – 7 женщин.

В настоящее время на хлебозаводе работает 9 пенсионеров, рабочие места которых рассматриваются в качестве вакантных для молодых специалистов предприятия, получающих на данный момент высшее образование.

Что касается внешних источников, то в качестве таких на предприятии используется принятие на работу выпускников высших и средних учебных заведений, как на основе направления предприятия, так и на основе свободного распределения выпускников.

Однако в силу низкой привлекательности для молодых специалистов работы в малом районном городе с высшим образованием в 2010 г. на предприятии был распределён 1 выпускник, в 2011 г. – ни одного.

Также на предприятии используется такой метод развития персонала, как адаптация работников организации, которая делится на производственную и непроизводственную. Производственная включает в себя: беседу с руководителем предприятия, на которой объясняется деятельность предприятия, обязанности работника по занимаемой должности, по возможности закрепляется старший более опытный работник на первое время работы, обсуждается заработная плата, знакомство с рабочим коллективом. Непроизводственная адаптация работников сводится к предоставлению жилья, возможностью получить для своего ребенка место в детском саду и в школе.

На сегодняшний день на Столинском хлебозаводе остро стоит проблема с предоставлением жилья новым сотрудникам. Новые работники обязаны сами найти себе жилье. Однако город расширяется, предприятие предоставляет возможность своему персоналу стать «на очередь» по предоставлению жилья. В настоящее время период от постановки на учет до сдачи дома жильцам в г. Столине колеблется от 1,5 до 2 лет. В населенном пункте нет проблем с устройством детей в детский сад и школу.

В целях улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда проводится аттестация руководителей и специалистов филиала РУПП «Брестхлебпром» Столинский хлебозавод. Время и периодичность проведения аттестации на предприятии устанавливаются руководством в зависимости от характера трудовой деятельности, обычно один раз в 3-5 лет.

На предприятии издается приказ о проведении аттестации, утверждаются сроки и график проведения аттестации, список аттестуемых, состав комиссий, перечень необходимых материалов на аттестуемых и доводится до сведения работников за месяц до начала аттестации.

Аттестационная комиссия проводит свои заседания в соответствии с графиком, рассматривает представленные материалы, заслушивает руководителя аттестуемого и самого работника, задает вопросы, один из которых предполагает в ответе аттестуемого предложения по повышению эффективности производства. На основании представленной характеристики и с учетом обсуждения результатов работы аттестуемого работника аттестационная комиссия принимает решение о соответствии занимаемой должности или не соответствии. Комиссия предлагает рекомендации о движении на вышестоящую должность, о повышении квалификационной категории, о переводе аттестуемого в другие подразделения с учетом его профессиональных наклонностей, уровня и профиля специальной подготовки, деловых и личностных качеств, повышении оклада, о необходимости повышения квалификации, переподготовки.

С целью материальной заинтересованности руководителей, специалистов и рабочих в повышении эффективности работы предприятия, выполнении показателей прогноза социально-экономического развития на предприятии действуют «Положение о премировании рабочих», «Положение о премировании руководителей и специалистов», которые разработаны в соответствии с «Рекомендациями по премированию работников государственных предприятий и предприятий с долей собственности государства в их имуществе по результатам финансово- хозяйственной деятельности», принятыми Министерством труда Республики Беларусь от 30 марта 2001 г. № 39 и письма Минсельхозпрода Республики Беларусь № 0,3-1-3/11-12-437 от 16.01.2004 г.

В соответствии с Постановлением № 937 от 16.06.98 г. Совета Министров Республики Беларусь разработано и действует на Столинском хлебозаводе «Положение о порядке выплаты надбавок к тарифным ставкам (окладам) за стаж работы в отрасли».

На предприятии внедрен и действует Стандарт Предприятия СТП 132103-11-2004 «Оценка и материальное стимулирование качества труда».

Мотивация работников осуществляется в форме доплат и надбавок за перевыполнение норм, за экономию, за качество выполненных работ. Существует также и моральное стимулирование в форме благодарности, подарков, а также и выговоров за выполненную или не выполненную работу, соответственно.

Таким образом, на филиале РУПП «Брестхлебпром» Столинский хлебозавод в силу специфики, масштабов и места расположения предприятия осуществляются следующие мероприятия по развитию персонала: планирование необходимых объемов рабочей силы; профессиональное обучение, как на рабочем месте, так и с отрывом от производства; аттестация кадров, создан резерв на выдвижение на более высокие должности; по мере экономических и социальных возможностей предприятием проводятся меры производственной и непроизводственной адаптации сотрудников.

Вместе с тем на хлебозаводе присутствуют следующие моменты:

- обучение «старым» работником нового сотрудника никак не вознаграждается;

- в системе адаптации не рассмотрен такой вопрос, как знакомство нового сотрудника со всем коллективом предприятия. Новичку самому приходится знакомиться с новым для него коллективом;

- условия труда не всегда соответствуют тому, что ожидает новый сотрудник, здесь можно привести пример: на складах не соблюдается температурный режим: зимой очень холодно, летом очень жарко; работа грузчиками осуществляется вручную;

- на предприятии редко проводятся собрания работников во главе с директором. Приказы и распоряжения со стороны директора передаются работникам непосредственными начальниками над ними. Не разглашается такая информация, как: чего достигла компания за последние месяцы, какие сдвиги произошли, к чему надо стремится и с кого брать пример.

Однако основной проблемой, которая видится нам, является отсутствие четко выстроенной и согласованной работы отдела кадров и планово-экономического отдела. На предприятии нет комплексной системы, объединяющей процессы планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и адаптации персонала, и учитывающей финансовые возможности предприятия, что в результате приводит к невозможности осуществления определенных мероприятий по обучению, стимулированию и адаптации сотрудников предприятия.