Стратегия концент- Стратегия

Старые рации «Улучшай то, развития

Что уже делаешь» рынка

Новые Стратегия Стратегия

Разработки диверсификации

Новых товаров

Рынки Старые Новые

Рис. 15. Матрица возможностей по товарам и рынкам (по Ансоффу)

Стратегия диверсификации дваждынаправлена на реализацию новых товаров на новом рынке. Она трудно реализуема и рискованна из-за отсутствия опыта реализации нового товара и требует мобилизации значительных ресурсов для создания новых каналов распределения.

В зависимости от конкурентной среды Майкл Портер, профессор экономики Гарвардского университета, предложил три типа генетической стратегии:

· Стратегия руководства общими издержкаминаправлена на максимизацию прибыли путем сокращения издержек производства и реализации. Такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены и обеспечивает большой объем продаж производителю, но отличается низким уровнем модификации товара.

· Стратегия дифференциацииотличается в конкуренции с другими производителями акцентом на уникальное качество и свойства товара, дизайн, особое обслуживание клиентов. Эта стратегия позволяет устанавливать высокие цены на продукцию, и направлена на тех покупателей, которые приобретают продукцию, не являющуюся массовой, серийной.

· Сочетание стратегийнаправлено на снижение издержек производства и достижение дифференциации товара, является одной из самых эффективных и перспективных стратегий.

Следующую группу стратегий составляют стратегии роста компании путем приобретения или создания дочерних фирм:

· Стратегия обратной вертикальной интеграциинаправлена на создание и приобретение организаций, обеспечивающих фирму сырьем, комплектующими изделиями по технологической цепочке назад, таким образом, уменьшая зависимость от поставщиков, например, торговая организация создает производство товара или нефтеперерабатывающее предприятие занимается добычей нефти.

· Стратегия прямой вертикальной интеграциинаправлена на создание предприятий прямо по технологической цепочке, например, производитель создает свою систему распределения и продажи товаров. Такая стратегия позволяет установить контроль над структурами, обеспечивающими снабжение, производство и реализацию товаров.

· Стратегия горизонтальной интеграцииподразумевает объединение предприятий одной отрасли, которое дает конкурентные преимущества путем увеличение рыночной доли, усиления позиции на рынке.

· Стратегия конгломеративной диверсификациипозволяет организовывать производство товаров, технологически не связанных. Такая стратегия обеспечивает фирме стабильность и возможность инвестирования перспективных в будущем производств за счет наиболее прибыльных сегодня направлений деятельности.

4.6.Текущее планирование в организации

Важным аспектом в реализации стратегии является текущее планирование. Текущие планы разрабатываются для того, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение стратегии, имели четкое представление о том, что и как они должны делать, чтобы их цели были достигнуты. Составление текущих планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и очень важно, чтобы они соответствовали бюджету организации, отражающему распределение ресурсов в организации на текущий период.

Руководители организации должны разрабатывать три типа планов для ежедневного контроля производственного процесса и обеспечения соответствия общей стратегии организации:

1. функциональные планы функциональных подразделений: маркетинговый, производственный, финансовый планы;

2. единовременные планы, предназначенные для выполнения отдельных программ и проектов;

3. стабильные планы: политика, стандартные инструкции, правила, рекомендации, нормативы, которые разрабатываются для регулярно повторяющихся операций, они освобождают подчиненных от необходимости принятия решений.

Долгосрочные и среднесрочные

Выбор Долгосрочный Годовые Выполнение Отчет

стратегии план планы плановых о результатах

организа- Среднесрочный и бюджеты заданий работы

ции план

Рис 16. Система планов в организации

4.7.1. Пути преодоления барьеров в текущем планировании

1. Поддержка высшего руководства.Очень часто со стороны оперативных менеджеров не придается должное внимание и значение текущему планированию. В результате такие менеджеры обречены на непрерывную деятельность по решению бесконечных проблем. Высшее руководство должно поощрять и поддерживать, принимать участие в текущем планировании деятельности предприятия.
2. Ответственность за процесс планирования.Необходимо назначать среди своих подчиненных ответственных а каждое плановое задание или проектный план и регулярно проверять, как идет выполнение.
3. Обучение планированию.Недостаток навыков и опыта планирования необходимо преодолевать обучением методике составления планов.
4. Эффективная система обмена информацией.При составлении планов необходимо создавать условия для свободного получения и обмена информацией, предоставлять все необходимые для принятия решений факты.
5. Связь планирования с системой вознаграждения.Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за составление эффективного плана и его реализацию.
6. Поощрение системы участия и развитие групповых навыков управления. Составление планов требует обсуждения тех, кто будет их реализовывать, необходимо, чтобы они имели возможность внести свои предложения и изменения в будущие планы.
7. Разработка альтернативных планов.В условиях сложной, динамичной внешней средынеобходимо в случае наступления непредвиденных обстоятельств разрабатывать альтернативные «кризисные» планы, предусматривающие действия в этих условиях.
8. Открытая реакция на сопротивления.Любые изменения, неуверенность, что эти планы будут выполнены, вызывают у персонала реакцию сопротивления изменениям. Необходимо давать своим подчиненным возможность свободно выражать свое мнение.
9. Ограничение планирования.Необходимо помнить, что действенность планирования имеет свои границы. Эффективное планирование не является единственным залогом успеха.

4.7. Методы календарного планирования

График Ганта

График Ганта – это контрольная схема, на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали – виды деятельности или задания. Горизонтальные квадраты представляют собой сроки выполнения каждого задания, а дополнительные пометки в каждом горизонтальном квадратике означают реальное выполнение каждого задания.

Пример графика Ганта показан в таблице 20, разработанного для контроля за постройкой фундамента для производственного компрессора и его установкой. Скобки показывают время начала и завершения работ, чистые квадраты - продолжительность реального процесса. Точка «Текущая дата» показывает наступившее реальное время, чтобы определить стадию выполнения на текущий момент. График Ганта используют как для планирования, так и контроля любого проекта или задания, он показывает расхождения между планом и реальными действиями.

Таблица 20

График Ганта

Неделя Действия
Получение стали	Заказ			Поставка
Постройка фундамента					Разметка	Сварка
Боковые панели	Разметка	Устройст-во	Установка	Сварка
Верх и низ		Разметка	Сварка
Получение компрессора	Заказ				Постав-ка
Сборка						Сбор-ка	Покрас-ка
Электропроводка
Изоляция

- начало по плану

- конец по плануТекущая дата

- реальное выполнение

4.7.2. Метод сетевого планирования

ПМНО (программный метод наблюдения и оценки) был разработан в конце 50-х годов, чтобы помочь менеджерам планировать крупномасштабные проекты и наблюдать за их выполнением. Для этого необходимо определить все значимые виды деятельности (действия), необходимые для выполнения проекта, события, которые сигнализируют о завершении этих действий и время, необходимое для выполнения каждого действия. Эта информация необходима для создания цепной диаграммы, которая изображает все действия, события и сроки от начала до окончания проекта.

Таблица 21