Новые технологии социального управления
Технико-организационная сторона социального управления состоит из разработки критериев успеха, выбора необходимых технологий и процедур оперативного управления. Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проектной «команды» и социальное управление. Подбор команды осуществляется на неформальных социально-психологических подходах.
Проектная «команда» формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное «ядро», специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к «команде».
Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной деятельности, предполагает включение в нее различных категорий работников, которых можно разделить на три группы. Первая группа – это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата.
Если новатор-ученый и новатор-руководитель проекта образуют «ядро» квалифицированного персонала, то на периферии расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Такая «периферия» является необходимым компонентом инновационной деятельности. Именно от нее зависит общая результативность проекта.
Высшее руководство должно понимать, что в проектной «команде» нельзя применять детальный, постадийный и сплошной контроль за действиями персонала. Членов такой команды можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделениях, внедренческих организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. В исследовательской группе статус человека будет зависеть от ценности выдвигаемых им идей, его творческих способностей, гибкости мышления, готовности к риску.
Эффективное функционирование и высокая результативность зависят от социального взаимодействия членов группы. Отличительными признаками социальной группы считают характерный набор целей и социальных норм, регулирующих взаимодействие и ролевую структуру группы. Социальные группы различаются по типу входящих в них индивидов, по внутренней структуре, по уровню сплоченности и степени социального взаимодействия. Для проектной группы эти признаки играют важнейшую роль из-за сложности и недостаточной определенности производственных задач и из-за неординарных свойств ее участников.
Для успешного функционирования любой социальной группы необходимо распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники "команды" с целевыми ролями отбирают групповые задачи и выполняют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержание и активизацию жизнедеятельности группы. В функции членов "команды" с целевыми ролями обычно входят инициирование идей, новая постановка проблем, поиск информации, проработка и прогнозирование, координирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены "команды" с поддерживающими ролями устанавливают критерии работы, оценивают решение, разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают вклад каждого члена группы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполняют установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы.
Любая организация, в том числе и научный коллектив, является своего рода социальной системой, где интенсивно осуществляются групповые взаимодействия, В недрах формальных организаций и трудовых коллективов спонтанно рождаются неформальные группы. Воздействие установок, ценностей и групповых норм неформальной группы зачастую бывает более результативным, чем формальное управление, Именно поэтому опытный менеджер должен хорошо ориентироваться в структуре, расстановке, социальном контроле, неформальном лидерстве и многоплановых взаимодействиях внутри такой организации.
С точки зрения социально-психологических концепций инновации основаны на спонтанных стрессовых состояниях и ситуациях, возникающих объективно и внезапно. Незнакомая ситуация, согласно теории хаоса, может вызвать различные реакции, в том числе паники, повышенной напряженности. Панике предшествует состояние кратковременной неподвижности. Первая реакция на инновацию у большинства людей - непонимание и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации основном части группы к новой идее. Возможны действия активного неприятия, сопротивления и процессы диссоциации. В целях самосохранения прежней системы возможно появление негативных психологических и социальных реакций, разворачивающихся на фоне стрессов и конфликтов. Именно в этой ситуации следует максимально использовать приемы и методы социальной адаптации. Социальная адаптация - достаточно длительный процесс взаимодействия индивида и социальной группы с внешней средой. Именно здесь происходит согласование требований и удовлетворение ожиданий под влиянием реалий.
На следующей стадии происходит стабилизация социальных процессов с учетом появившейся структуры; может измениться "ядро проектной команды", выдвинуться новый неформальный лидер, межличностные отношения могут приобрести новый характер. Происходит перераспределение ролей, из нестабильного, неравновесного состояния система переходит в состояние равновесия.
С таких позиций вся инновационная деятельность представляется многокритериальным неравновесным процессом в условиях неопределенности как внешней, так и внутренней среды. Подвижность и многостадийность характеризуют динамику социальной группы. Среди множества критериев развития такой системы основными выступают творчество, совместное действие и созидание.
Конфликт считают одним из важных факторов социального развития. Он может быть активной движущей силой инновационной деятельности. Конечно, конфликт не всегда желателен, особенно с этической стороны. Но отсутствие конфликтов может привести организацию к замедлению творческого роста и в конце концов к полной стагнации.
Безусловно, часть конфликтов сводится к межличностным и межгрупповым. Но во многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в дополнительный источник информации и альтернативных подходов к развитию инновационной деятельности.
Источником конфликтов в инновационной деятельности могут служить не только межличностные и межгрупповые конфликтогенные ситуации, но и несовершенство научных и организационных структур, противоречивость целей технологического и экономического развития. Во многих ситуациях конфликты не только выполняют диагностическую функцию, но и являются единственным путем достижения поставленных целей.
В открытых системах к управлению конфликтом следует подходить с других позиций. Конфликт рассматривается как временное состояние социально-психологического объекта, и управление им осуществляется на ситуационной основе. Прежде всего, проводится анализ совместимости целей, установок, ценностей. Затем намечается план урегулирования конфликтных ситуаций через официальные и неофициальные соглашения. Осознанная договоренность должна сопровождаться конструктивной деятельностью. Наилучшие результаты по достижению согласия возможны на основе системно-прогностического подхода.
Наиболее плодотворными являются структурные методы управления конфликтными ситуациями. Установление общезначимых целей и ценностей нивелирует причины конфликта, способствует объединению ранее враждовавших сторон, групп и индивидов для реализации высших принципов деятельности. Управление структурой системы вознаграждений способствует лучшему координированию усилий персонала и реализации поставленных целей. Все эти методы управления конфликтами имеют структурно-организационную основу.
По результатам многих исследований следует сделать вывод, что оптимальное количество членов группы - от 5 до 11 человек. Проектная группа, состоящая менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью из-за недостаточной ясности как ее социального статуса, так и функциональных ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь спонтанный характер и не соответствовать профессиональным требованиям.
Проектные группы численностью более 11 человек также хуже управляются, чем оптимальные, так как "периферия" может быть значительно удалена от "ядра" и там могут происходить социальные и психологические процессы, мало связанные с общим центральным направлением. В такой группе может возникнуть неформальная организация, не всегда способствующая эффективной деятельности группы. Такие группы характеризуются повышенной конфликтностью и превалированием эмоциональных и психологических отношений над профессиональными. Большие группы могут разделяться на две враждебные группировки или более, которые подрывают систему взаимного согласия и грозят разрушить социальные связи. И наоборот, в больших группах вместо профессионально полезных конфликтов и состязательности может возобладать тенденция к приспособлению и социальному спокойствию. В таких группах не удается реализовать творческие нововведения.
Групповые нормы призваны показать членам группы их ожидаемое поведение. Нормы оказывают чрезвычайно сильное - как положительное, так и отрицательное - влияние на ее членов. Руководителю проекта особенно важно сформировать положительные групповые нормы, включающие гордость за организацию, стремление к коллективному труду, нацеленность на достижение поставленных целей, высокий профессионализм и т.д. Поддерживающим психологическим механизмом этих норм следует считать чувство принадлежности к группе, признание, поддержку. Именно в группе происходит самореализация личности, и этот процесс в значительной степени зависит от групповой динамики. В группе происходит поощрение поведения индивидов, возникает сплоченность и коллективизм. В то же время группа отторгает личность, если она не вписывается в групповые нормы.