Лидерство в научном менеджменте
Современная наука о менеджменте пытается объединить научные принципы управления и личностные свойства менеджера. Такое объединение достигается не в зависимости от того, какие могут быть личностные свойства того или иного руководителя, а путем выработки единых требований к характеристике личностных качеств любых руководителей, т. е. любой менеджер, независимо от его личностных качеств, должен управлять организацией в соответствии с достижениями, выработанными современной наукой о менеджменте.
Менеджер – это профессиональный руководитель, знающий и умеющий управлять.Используя методы системного подхода и ситуационного анализа о состоянии внутренней и внешней среды организации, менеджер разрабатывает стратегию обеспечения конкурентоспособности производимых организацией благ, определяет миссию, цели, задачи, технологию производства и структуру организации, осуществляет набор и расстановку нужных людей, устанавливает стратегически ориентированную, взаимосвязанную и сбалансированную систему показателей деятельности структурных подразделений. В процессе выполнения взаимосвязанных и непрерывно повторяющихся функций планирования, организации, мотивации и контроля менеджер адаптирует операционную деятельность организации к изменяющимся условиям внешней среды и через деятельность подчиненных ему людей обеспечивает эффективное использование производственных ресурсов, достижение общих целей организации и удовлетворение потребностей сотрудников, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг.
Чтобы быть успешным руководителем, менеджер должен обладать не только профессиональными знаниями науки менеджмента и властными полномочиями, но и иметь лидерские качества. Лидер – это человек, который может вести за собой людей. «Лидерство – это качество многих великих менеджеров, которым трудно дать определение, но которое имеет огромное влияние на производительность... Многие преуспевающие компании сформулировали свой имидж благодаря одному человеку... Они создают культуру, впитавшую ценности и принципы их великих лидеров, и эти ценности живут и действуют уже много десятилетий после ухода этих великих гуру»[14].
На Западе считают, чтобы быть успешным менеджером, необходимо:
· «обладать видением. Люди хотят идти за теми, кто знает, куда идти, они хотят знать, почему их ведут именно туда, а не в другую сторону, и они не переносят, когда цель пути постоянно меняется;
· доверять своим подчиненным. Ответственность должна распределяться по всем ступеням служебной лестницы;
· быть хладнокровным. Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действовать продуманно;
· не бояться рисковать. Лидеры побуждают своих подчиненных не только идти на риск, но и открыто признавать ошибки, допускаемые в поисках нового. Ничто другое не деморализует людей так, как сознание того, что малейшая оплошность может означать крах всей карьеры;
· быть экспертом. Каждый на всех ступенях служебной лестницы должен быть убежден: лидер знает, по меньшей мере, столько же, сколько они сами;
· стимулировать проявление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только “да”, значит либо ты сам, либо они занимают не свое место; люди обладают способностью находить элегантные и простые решения сложных проблем»[15].
На наш взгляд, лидер в бизнесе – это человек с высоким уровнем интеллекта, оптимист, который не боится рисковать, строгий, добросовестный, с высокой долей ответственности, хладнокровный, недружелюбный, но справедливый, имеет четкое и ясное мышление, хорошо общается с людьми и способен их убеждать. Он не только знает, что надо делать, чтобы достичь успеха, но и хорошо разбирается в людях, знает, чего хотят покупатели, собственники организации, государство, профсоюзы и люди, идущие с ним. Лидер всегда стремится к проведению изменений и развитию организации, вдохновляет людей на достижение нового уровня ее развития путем использования системы мотивации сотрудников, эмоциональных форм воздействия с помощью коммуникаций и непосредственного взаимодействия с людьми. Возникающие сопротивления лидер преодолевает путем убеждения. Менеджеры, которые не обладают лидерскими качествами, никогда не бывают успешными.
В реальной жизни руководителей, полностью соответствующих приведенной характеристике, бывает мало. Многочисленные исследования, посвященные изучению лидерства[16], показали, что нет единой характеристики лидерских качеств руководителя, которые приносили бы ему успех в любых условиях. Лидерство, как и сам менеджмент, в большей степени пока является не наукой, а искусством. В лидерстве, как и в менеджменте, нужен ситуационный подход, в зависимости от которого существуют различные типы лидерства. Они связаны с характером поставленной перед коллективом цели и содержанием возникающих в связи с нею задач, людьми, которыми лидер управляет, окружающей средой и, конечно, зависят от качеств самого лидера. Каждый тип лидерства может быть использован только в каждой конкретной ситуации. С изменением ситуации меняется стиль лидерства. Менеджеру необходимо это понимать и с ситуационными изменениями переходить на другие стили лидерства. Считается, что анализ лидерских качеств в терминах интеллекта, инициативности, уверенности в себе и т. п. имеет ограниченную ценность. Необходимые качества различны в различных ситуациях. Полезнее применять вероятностный подход и обращать внимание на такие переменные, как цели, задачи, группа и собственное положение лидера по отношению к этой группе[17]. Создавая структурные подразделения и соответствующие ей группы людей, необходимо стремиться к тому, чтобы в каждом подразделении был один лидер. Если в коллективе все будут равноправными, то он не сможет принять никакого решения.
Воспитание лидерских качеств
у будущих менеджеров в вузе
Одной из важнейших проблем совершенствования подготовки управленческих кадров в вузах является выявление, формирование, развитие лидерских качеств у студентов. Здесь нет государственных образовательных стандартов. Приведенный нами собирательный образ лидерских качеств прежде всего необходим для формирования у студента личности руководителя, способности учиться, стремиться к саморазвитию и совершенствованию, без которых невозможен процесс образования и воспитания будущего руководителя.
Подготовка менеджеров лидерского плана, как и управление, в большей степени является искусством. Вузам придется самостоятельно осуществить переход от узкофункционального понимания профессиональной компетентности менеджера к разработке целостных моделей его профессиональной деятельности, интегрирующих деловое и личностное развитие студента как будущего руководителя. Программа предусматривает формирование у будущих менеджеров семь основных групп качеств (рис. 1.19).
Рис. 1.19. Группы личностных качеств по формированию
будущих менеджеров в вузе
Для использования предложенной модели формирования личностных качеств будущего менеджера очень важно правильно понимать их содержание. Каждая из показанных семи основных групп личностных качеств будущего менеджера состоит из нескольких первичных элементов. Так, группа качеств жизненных целей включает такие качества, как познание самого себя, умение формулировать свои жизненные цели, принимать решения и планировать карьеру. Группа качеств личной организованности состоит из приверженности к системному подходу, умений ценить и эффективно использовать время, сосредоточиться на главном, все делать по порядку, не упускать из виду мелочей, учитывать и анализировать затраты времени. Под группой самодисциплина понимается обязательность, верность своему слову, пунктуальность, точность исполнения, собранность, умение не разбрасываться, чувство ответственности, способность отказываться от удовольствий ради главного и т. д. (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Содержание основных групп качеств менеджера,
формируемых в вузе
| № п/п | Основные группы качеств | Цели по группам | Содержание качеств по группам |
| Жизненные цели | Мобилизовать свои жизненные ресурсы и развить собственные способности | Познавать самого себя. Формулировать свои жизненные цели. Принимать решения. Планировать карьеру | |
| Личная организованность | Овладеть методами системного подхода в организации своего труда | Придерживаться системного подхода. Ценить и эффективно использовать время. Сосредоточиться на главном. Все делать по порядку. Не упускать из виду мелочей. Учитывать и анализировать затраты времени | |
| Самодисциплина | Научиться управлять своим поведением, держать себя в руках | Обязательность, верность данному слову. Пунктуальность, точность исполнения. Собранность, умение не разбрасываться. Наличие чувства ответственности. Умение отказываться от удовольствий ради главного | |
| Техника личной работы | Освоить правила и приемы личной работы | Организовать рабочее место. Пользоваться компьютерной техникой. Работать с информацией. Составлять документы. Говорить по телефону |
Окончание табл. 1.2
| № п/п | Основные группы качеств | Цели по группам | Содержание качеств по группам |
| Слушать других. Планировать свои дела. Пользоваться записной книжкой. Менять занятия. Найти и получить работу. Адаптироваться в коллективе. Взаимодействовать с секретарем. Делегировать полномочия. Рационализация труда и коммуникаций | |||
| Личное здоровье | Сохранить в хорошем состоянии здоровье, освоить гигиену умственного труда | Физические нагрузки. Правильное питание. Сон. Дыхание. Водные процедуры. Закаливание. Борьба с шумом. Тренированность нервной системы. Умение расслабляться. Отказ от вредных привычек. Соблюдение режима труда и отдыха | |
| Эмоционально-волевой потенциал | Овладеть методами управления своей волей, оптимизмом и жизнерадостностью | Воля. Трудолюбие. Упорство в работе. Целеустремленность. Решительность. Напористость. Умение заинтересовать, мотивировать себя. Оптимизм и жизнерадостность. Увлеченность работой. Преданность работе и коллективу. Семейное благополучие. Уверенность в самом себе. Психологическая подготовка к работе | |
| Самоконтроль жизнедеятельности | Приобрести навыки постоянного контроля процессов и результатов своей жизнедеятельности | Знание функций самоконтроля. Контроль процессов. Контроль времени. Контроль результатов. Самоконтроль дня. Создание и контроль собственного имиджа |
Поскольку личностные качества у людей разные, сделать такую работу в условиях массового обучения студентов, которое в настоящее время осуществляется в вузах, невозможно. Нужен индивидуальный подход с помощью введения в вузах наставничества, когда после первого или второго курса студенты закреплялись бы за конкретным преподавателем-менед-жером, на которого возлагалась бы ответственность за реализацию моделей подготовки будущего руководителя до конца учебы в вузе. При этом необходимо иметь в виду, что в стенах вуза преподаватель не видит результаты работы. В рамках вуза это будет студент, которому вручили диплом менеджера в надежде на то, что он получил необходимые ему лидерские качества и научился управлять другими людьми во имя достижения их общих целей. Эти качества и полученные знания будут применяться им в течение многих лет своей работы. Но это уже произойдет за пределами вуза. Главная же задача вуза – помогать выпускнику в начале его профессиональной деятельности: быть поручителем, гарантом при поступлении на работу, консультировать при организации собственного бизнеса. Такую помощь выпускнику должен организовать его вузовский наставник. Персональная ответственность преподавателей побудит их к поискам своего неповторимого стиля, гибких нетрафаретных методов обучения, выработанных с учетом индивидуальных подходов к каждому студенту. Она позволит дать будущим менеджерам надежду и понимание того, что образовательный процесс расширит способности и углубит знания, которые они уже имеют, а если нет, то получат.
Естественно, что введение наставничества в вузах потребует больших затрат на обучение, но в конечном счете оно обеспечит более высокий уровень подготовки менеджеров, чем применяемый ныне поточный метод, при котором подавляющая часть выпускников работает не в соответствии с полученной в вузе профессией.
Существенным недостатком современной системы подготовки менеджеров в российских вузах является то, что она не предусматривает их технологическую подготовку. Получив диплом менеджера, специалисты оказываются неподготовленными к работе на нижних ступенях управления мастера-менеджера. А ведь для менеджеров она является стартовой площадкой для карьерного роста. Не имея практической возможности закрепления полученных в вузе знаний, они постепенно их теряют и часто навсегда покидают поле выбранной профессиональной деятельности. Статистика показывает, что только 18 % выпускников вузов работают непосредственно по специальности. Как уже указывалось, в стране возник огромный переизбыток менеджеров и экономистов, не подготовленных к своей профессиональной работе.
Разработчики ФГОС как второго, так и третьего поколения по специальности «Менеджмент организации» и направлению «Менеджмент», по-видимому, предполагали, что менеджер будет способен управлять всем, независимо от типов и особенностей применяемой технологии. Такое мнение соответствовало устаревшим взглядам специалистов американского менеджмента, которое они применяли по отношению к руководителям среднего и высшего звена управления, когда те получали образование, специализируясь главным образом в области администрирования, финансов, юриспруденции, бухгалтерского учета, маркетинга и т. д., но не в области управления развитием технологических процессов. В результате многие американские компании еще в 70-х и 80-х гг. ХХ в. стали испытывать большие трудности на мировых рынках, не выдерживая конкуренции со стороны иностранных компаний, основывающейся на широком применении на своих предприятиях новейших технологических процессов и высоких технологий. Американские специалисты пришли к твердому убеждению о неправомерности имевшего прежде утверждения, будто «хороший менеджер должен уметь управлять всем, независимо от типа применяемой технологии». Они считают это утверждение излишне упрощенным и вводящим в заблуждение. В течение уже длительного времени крупные компании США придерживаются мнения, что руководители всех уровней управления должны представлять себе направления развития технологических процессов в сфере их деятельности. Они не обязательно должны быть специалистами в этой области, но обязаны отчетливо представлять себе значимость данного технологического процесса для развития компании[18]. Не случайно в западноевропейских странах, особенно во Франции и Германии, не принято выдвигать на руководящие должности в бизнесе менеджеров без инженерного образования в соответствующей области. На наш взгляд, студент-менеджер уже на третьем курсе обучения должен определиться со сферой своей будущей деятельности, а вуз обязан предоставить ему возможность изучить технологию этого производства и проверить полученные студентом знания. При этом система подготовки менеджеров в вузах должна быть гибкой и предусматривать возможность изучения отдельных технологических дисциплин в других (технических) вузах, где готовят студентов-технологов соответствующего профиля. Чтобы показать наличие у выпускника-менеджера необходимого уровня технологической подготовки, надо предоставить вузам право присваивать им квалификацию «менеджер-технолог», «инженер-менеджер», «менеджер-проектировщик», «менеджер-исследователь» и т. д. с указанием конкретной отрасли производства или сферы деятельности[19].
Низшее звено управления, объединяемое одним емким словом «мастер», уже в течение многих веков, начиная с ремесленного производства и до наших дней, продолжает формироваться из числа квалифицированных рабочих и специалистов инженерно-технического профиля. Слово мастер в низшем звене управления появилось не потому, что человек изучил и овладел профессиональными качествами управления людьми, а потому, что в среде рабочих стал лучшим по своей профессии, мастером своего дела. Обладая хорошими человеческими качествами, он стремился передать свое мастерство товарищам по работе, молодым рабочим, ученикам. Именно высокий профессионализм рабочего, инженерно-технического работника, врача, педагога и т. д., которые имеют положительную характеристику личностных качеств, является основанием их выдвижения на первую ступень управления. Низшая ступень управления – это самый многочисленный отряд в менеджменте. Он не подготовлен к управлению и мало что понимает в менеджменте, УЧР, экономике, экономическом анализе, мотивации, маркетинге, инновационном развитии организации и во многом другом, что формирует профессиональные качества современного руководителя. «Руководят они людьми на уровне интуиции, в силу своих человеческих способностей и не всегда эффективно»[20]. Резонно возникает предложение: переложить всю вину низкой результативности работы российских организаций на непрофессионализм руководителей низшего уровня управления в области менеджмента, которые непосредственно управляют людьми, связанными с технологией производства и операционной деятельностью организации. Такое предложение было бы правомочным, если бы непрофессионализм руководителей низшей ступени управления не являлся следствием плохой политики УЧР, проводимой высшим звеном управления организацией. «Не бывает плохих солдат, – гласит народная мудрость, – бывают плохие генералы». Всегда надо помнить правило менеджмента: «За все, что делается в организации, ответственность несет ее первый руководитель». Если генеральный директор окружает себя лучшими кадрами и требует, чтобы те поступали аналогично, то такие требования пойдут по цепочке вниз. Быть примером для подчинен-ных – святая обязанность руководителя организации и важнейший фактор ее развития. Если где-то появляется слабое звено, то это является свидетельством того, что руководство организации не занимается развитием своих подчиненных. Люди чтят то, что руководители держат под контролем. Руководители организаций очень мало уделяют внимания повышению управленческих знаний своих помощников. Как уже отмечалось, «Максимум 15 % руководителей в стране получили хотя бы начальную подготовку в области менеджмента. В условиях кризиса большинство компаний вообще прекратили любое обучение своих руководителей»[21].
1.1.11. Жизненные цели руководителя
и цели бизнеса
Цель бизнеса – получение прибыли. В зависимости от ее величины устанавливаются размеры вознаграждения его руководителей. Высокая прибыль и успешная работа профессиональных руководителей очень часто отождествляются. На наш взгляд, это неправильно. Высокая прибыль компании может достигаться не только законным, но и противоречащим ему путем, который присущ некоторым современным руководителям российского бизнеса. Она может аккумулировать в себе многие неблаговидные действия руководителей, которые осуждаются обществом. Современные реалии российской экономики таковы, что несовершенство законов, отсутствие эффективных механизмов их реализации и высокий уровень коррупции в государственных, правоохранительных и судебных органах приводят к широкому развитию таких отрицательных явлений в экономике, как рейдерские захваты, создание подставных фирм, проведение теневых финансовых операций, вывод денежных капиталов за рубеж через офшорные зоны, выплата заработной платы в конвертах, взятки, подделка документов и финансовых отчетов, искусственное завышение цен, тайные ценовые сговоры, пренебрежительное отношение к Трудовому кодексу Российской Федерации и законодательству РФ, непорядочные методы работы с клиентами, сотрудниками и партнерами, закрытость любой информации, тотальная слежка за поведением сотрудников. Стремление к большой прибыли только ради того, чтобы иметь для себя высокую оплату труда, на наш взгляд, неправильно.
Сами по себе деньги не делают человека счастливым. Богатство часто превращает человека в ленивое, самодовольное и бездеятельное существо. Множество людей, став богатыми, не стали счастливыми. Счастливыми являются люди, которые любят свою работу, семью, умеют ставить жизненные цели и достигают успеха. Успех любого менеджера – это признание и уважение людей, их благодарность за то, что сделано для них хорошего и полезного. Хороший менеджер надолго остается в памяти людей, служит примером для подражания другим руководителям, воспитания и подготовки нового поколения менеджеров в высших учебных заведениях, школах бизнеса и переподготовки персонала в организациях. Конечно, денежное вознаграждение менеджеру, как и любому другому работнику, необходимо. Оно должно быть таким, чтобы в жизни чувствовать себя комфортно, материально нестесненным, чтобы не было необходимости отвлекаться от цели, направленной на успех. И не более того. Остальное надо направлять на реализацию новых идей, которые приносят людям добро, в том числе и на благотворительность, как это делает Билл Гейтс. Деньги для менеджера должны быть не жизненной целью, а только средством достижения новых целей. Лучше взять в пример замечательную фразу мультипликатора У. Диснея: «Я не создаю фильмы, просто чтобы заработать деньги. Я зарабатываю деньги, чтобы создавать фильмы»[22]. Создавая автомобильное производство, Г. Форд писал, что цель его состояла в том, «чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью». Прижерживаясь принципа «не следует ставить получение прибыли выше работы на пользу потребителей», он добился того, что его автомобили пользовались неограниченной популярностью среди покупателей. С 1909 по 1920 г. Г. Форд снизил цену автомобиля с 950 до 355 долл., а объем производства увеличил с 18664 до 1250000 автомобилей в год. Г. Форд отмечал, что «алчность есть род близорукости»[23].
Если творишь только ради прибыли, чтобы в зависимости от нее обеспечить себе высокую заработную плату, то не получаешь ни того, ни другого. С. Доннел, изучая деятельность 2500 менеджеров в течение пяти лет, выявила пять причин, по которым менеджеры поднимаются по карьерной лестнице только для того, чтобы в результате рухнуть вниз:
«Ими движет стремление ко все более высокой зарплате. Такие менеджеры прежде всего стремятся к личному комфорту, часто их цель – не успех их подразделений, а возможность получать больше денег.
Они чрезмерно озабочены внешними символами их статуса. Рабочий стол, офис, автомобиль и дом менеджера-неудачника обычно завалены разными символами их статуса. Он готов на все, чтобы обзавестись такими символами.
Они заботятся, прежде всего, о самих себе. Один автор написал об этом просто: “Плохой менеджер заботится о себе, а хороший – о своих людях”. Успешный менеджер внимателен к подчиненным, всегда выслушивает их и старается решить их проблемы. Имея выбор сделать что-то для подчиненных или для себя, менеджер-неудачник, не задумываясь, выбирает второй вариант.
Они изолируются от окружающих. Плохой менеджер все чаще остается один и со временем теряет контакт с людьми. Если менеджер прекращает неформальные отношения с людьми, это, как правило, плохой знак.
Они не делятся идеями и чувствами. Подчиненные хотят и должны знать, что думает их руководитель... Такие менеджеры пытаются скрыть свои эмоции и не проявлять открыто ни гнева, ни страха»[24].
Распространенную народную истину о том, что «не в деньгах счастье», недавно подтвердили американские ученые университета Иллинойса. Они проанализировали результаты первого всемирного опроса 136 тыс. человек из 132 стран мира и показали, что деньги придают их обладателю чувство уверенности, но не способны дать ощущения счастья. «Такие положительные эмоции, как радость и наслаждение, гораздо теснее связаны не с деньгами, а с другими обстоятельствами: сознанием того, что тебя уважают, что ты независим, что у тебя есть верные друзья и любимая работа», – уточняет автор исследования профессор Э. Динер[25].
1.1.12. Каких качеств недостает
российским менеджерам
Консалтинговая компания RosExpert в 2009–2010 гг. исследовала работу 52 руководителей крупных российских частных компаний в десяти отраслях экономики. Результаты исследований позволили сделать вывод, что современный российский руководитель имеет высокие интеллектуальные способности, прекрасно работает с информацией, стрессоустойчив, обладает хорошей интуицией. Многие менеджерские компетенции российских руководителей совпадают с международным профилем успешного управленца. Основные отличия российского руководителя от международного профиля успеха состоят в стиле поведения и принятия решений в «публичном» режиме при взаимодействии с другими людьми.
Российские руководители:
· «стремятся производить впечатление уверенных в себе, жестких, самодостаточных руководителей. Они не позволяют себе публично сомневаться, советоваться, признавать свои ошибки, выглядеть “некомпетентными”. Тем самым они ограничивают собственное развитие и развитие своих подчиненных;
· обладают слабыми коммуникативными способностями и навыками. В переговорах стараются доминировать своим мнением, плохо слушают других, зачастую не готовы искать компромиссов, стремиться к взаимной выгоде, предпочитают издавать приказы и раздавать указания;
· используют в основном негативную мотивацию, не умеют или не считают нужным признавать заслуги других людей, особенно публично; мало значения придают идеологической и ценностной основе бизнеса, вдохновляющей функции лидера, наставничеству. Миссия и ценности зачастую или отсутствуют, или присутствуют декларативно и порождают двойственные стандарты;
· обладают высоким формальным интеллектом, технократическим подходом, при этом в межличностной сфере они ориентируются гораздо хуже, плохо разбираются в других людях, не всегда адекватно оценивают собственные сильные и слабые стороны, опасаются открыто проявлять свои чувства;
· амбициозны, в высокой степени ориентированы на статус и материальное вознаграждение. Как следствие, если материальные ожидания не оправдываются (например, в ситуации кризиса), их мотивация и лояльность снижаются»[26].
Карл Фей, профессор международного бизнеса Стокгольмской школы экономики, работая в ряде крупных российских компаний в качестве советника Правительства РФ, представил результаты исследования методов работы 82 российских и 82 шведских руководителей по мотивации людей и пришел к выводу, что российские руководители в качестве мотивирующего фактора высоко ценят только повышение зарплат и премий. Они считают, что стимулирование интереса к работе, совершенствование рабочей атмосферы, стремление к справедливости и беспристрастности оценки работы персонала практически не влияют на повышение эффективности сотрудников. Отсюда К. Фей делает вывод, что на практике в России либо действительно работают только деньги, либо остальные инструменты российскими руководителями просто не используются. У шведов денежные способы мотивации сотрудников практически не действуют. Российские руководители слишком авторитарны и не нацелены раскрывать потенциал своего персонала.
Немец Олаф Хауэр – международный мастер-коуч, ведущий корпоративные программы по управлению изменениями для Стокгольмской школы экономики и для предприятий России и Китая, сформулировал, что стоит на пути русских к немецкой точности. Россияне делают ставку на лидерство, а не на правила, ориентируются на чувства, а не на задачу и не умеют начать дело, объединяясь лишь целью, а не общими интересами. Выстраивать партнерские отношения и внутреннюю культуру компании на уровне европейских бизнес-традиций им препятствуют привычка нарушать договоренности, впадать в крайности, не доверять себе, обломовщина и экстенсивный подход к развитию бизнеса.
А. Прохоров, автор книги «Русская модель управления», считает, что она совершенно не такая, как европейская. Именно в ней надо искать корни низкой эффективности предприятий. Если на Западе функция государства сводится к «администрированию конкурентов», т. е. к регулированию отношений между конкурирующими структурами при участии общества, то в России это «конкуренция администраторов», т. е. административное насаждение конкуренции между управленческими ячейками. В западной практике захват рынка осуществляется по рыночным законам, как и описано во всех учебных пособиях, с помощью достижения конкурентных преимуществ, роста сбыта и использования рекламы, кредитов, а в России – с помощью убеждения вышестоящей организации в реальности своих конкурентных преимуществ и получения ресурсов конкурентов благодаря административным ресурсам. А. Прохоров подчеркивает, что в российском бизнесе исключительную роль играет чиновник, который присутствует в нем как посредник, преобразующий невыполнимые правила и законы в выполнимые.
По мнению самих руководителей, бизнес в России не такой, как на Западе. Российские бизнесмены и менеджеры не готовы быть открытыми, делиться знаниями и опытом с остальными. В большей степени они нацелены на завоевание статуса в обществе, а не на то, чтобы изменить жизнь работающих у них людей. И они гордятся этим. Любовь русских к разговорам, неверие в изменения, неспособность слышать оппонента и неумение аргументированно защитить собственную программу преобразований подтверждают и тренинги, проводимые среди руководителей[27].