Организационная структура системы управления персоналом
Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.
Это - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы данными табл. 2.5.
Таблица 2.5
Типы организационных структур управления организацией
| Тип оргструктуры | Графическое представление оргструктуры | Основные отличительные признаки | Недостатки | Преимущества | Область использования |
| Линейная оргструктура |  | Отношения строятся по принципу руководство– подчинение. Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных. Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными | Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления. Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя | Простота организационных форм и четкость взаимосвязей | Организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации). Может быть элементом общей системы управления (подсистема линейного руководства) |
| Функциональная оргструктура |  | Группировка организации происходит по функциональному признаку. Существует множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач | Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации | Высокий уровень специализации профессиональной деятельности. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей | В чистом виде практически не применяется. Обычно является элементом общей системы управления организацией (совокупность функциональных подсистем) |
| Линейно-функци- ональная оргструктура |  | Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю. Специализация управленческого процесса по функциональному признаку. Шахтный принцип построения организации | Дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности. Неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта | Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей. Стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом | Небольшие организации с устойчивым типом производства и управления. Используется как элемент общей системы управленияв организациях любого типа |
| Дивизиональная оргструктура: продуктовая специализация; потребительская специализация; региональная специализация |  | Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам. Создаются специализированные производственные отделения | Многозвенность управления. Рост иерархичности. Усложнение информационных взаимосвязей. Рост затрат на содержание аппарата управления | Оперативность взаимодействия потребителя с производителем. Повышение скорости реагирования системы управления на потребности производства. Повышение гибкости системы | Крупные организации с высокоразвитым специализированным производством. Организации с высоким уровнем диверсификации производства. Используется при создании филиалов, дочерних организаций и пр., при укрупнении организаций |
| Матричная оргструктура |  | Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно | Усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей, многоуровневое подчинение исполнителей | Повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей. Быстрота реагирования на изменения внешней и внутренней сред организации | Специализированные научные организации. Крупные научно-производственные комплексы. Многопрофильные предприятия. Может быть элементом организационной структуры крупного промышленного предприятия |
| Проектная оргструктура |  | Формирование специальной команды – руководителей проектов с широкими полномочиями. Временная основа работы руководителей проекта | Усложнение процесса развития организации как единого целого. Некоторое распыление материальных ресурсов. Повышение многозвенности оргструктуры | Концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности. Высокая гибкость оргструктуры. Усиление оперативности при принятии решений | Применяется при разработке новых проектов в действующих организациях; в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов. Используется как элемент оргструктуры организации |
| Программно-це- левая оргструктура |  | Комплексное управление производственно- хозяйственной системой как единым объектом, ориентированным на единую цель. Создание програм мно-целевых органов управления. Временная основа работы | Многоступенчатость в процессе принятия решений, разноподчине- нность исполнителей программы, высокая ресурсоемкость | Способность к быстрой перестройке при меняющихся условиях производства. Кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели. Централизация управленческих функций | Применяется при управлении крупно-масштабными программами, при управлении программами в действующих производственно- хозяйственных системах, как элемент общей организационной структуры организации |
| Бригадная оргструктура |  | Создание самостоятельного структурного подразделения из управленческого и рабочего персонала для решения актуальных задач. Самостоятельность и независимость бригады | Сложность координа ции действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами. Высокие расходы на организацию деятельности | Автономность бригадной деятельности, гибкость взаимосвязей, оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней сред | Используется как дополнение к действующим оргструктурам в целях дополнительной концентрации усилий на данной проблеме. Элемент производственных структур |
| Буферная оргструктура |  | Выделение производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта, материально- технического снабжения и пр. в самостоятельную группу. Подчинение группы первому руководителю или его заместителю | Усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали. Привлечение дополнительных материальных ресурсов | Гибкость реагирования на изменения рынка. Ритмичность и целенапра- вленность деятельности производственных структур. Возможность ускоренной переориентации производства на новые цели | В крупных организациях производственного типа, как элемент общей организационной структуры организации |
Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Схема элементарной организационной структуры управления персоналом
Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Схема линейной организационной структуры управления персоналом
Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.
Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рис. 2.9).
Рис. 2.9. Схема функциональной организационной структуры управления персоналом
Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.
Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка (рис. 2.10).
Рис. 2.10. Схема матричной организационной структуры управления персоналом
Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.
Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.
Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.
На рис. 2.11 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.
Рис. 2.11. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации
Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.
Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.
Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.
Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.
Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.
В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии - на 38 человек.
Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.
Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро) (рис. 2.12):
1) заработной платы и материального стимулирования;
2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;
3) анализа и контроля трудовых показателей;
4) нормирования;
5) совершенствования организации труда;
6) организационных структур и штатных расписаний.
Рис. 2.12. Схема организационной структуры отдела организации труда и заработной платы
В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.
Контрольные вопросы к главе 2
1. Что такое организационное проектирование? Каковы задачи оргпроектирования системы управления персоналом?
2. Раскройте содержание функционально-целевого подхода к разработке проектов систем управления.
3. Что такое подсистема линейного руководства?
4. Раскройте сущность, состав и содержание функциональных подсистем системы управления.
5. Изложите сущность, состав и содержание целевых подсистем системы управления.
6. Раскройте сущность, состав и содержание обеспечивающих подсистем системы управления.
7. Назовите элементы системы управления и производственной системы организации.
8. Назовите стадии организационного проектирования.
9. Раскройте содержание технико-экономического обоснования целесообразности совершенствования системы управления.
10. Каково содержание задания на оргпроектирование?
11. Изложите содержание организационного общего проекта.
12. Раскройте содержание организационного рабочего проекта.
13. В чем состоит содержание этапа внедрения организационного проекта?
14. Какие методы используются при обследовании и анализе системы управления персоналом?
15. Раскройте сущность методов формирования, обоснования и внедрения системы управления персоналом.
16. Дайте характеристику основных целей организации.
17. Раскройте содержание дерева целей системы управления персоналом организации.
18. Какие цели ставит администрация организации, нанимая работника?
19. Какие цели ставит работник, нанимаясь на работу в организацию?
20. Назовите важнейшие функции подсистем системы управления персоналом организации.
21. Назовите цели и функции основных подразделений службы управ-ления персоналом организации.
22. Дайте характеристику функциональным взаимосвязям отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.
23. Какие функции должен быть готов выполнять менеджер по персоналу кадровой службы организации?
24. Что такое организационная структура системы управления персоналом?
25. В чем сущность основных типов организационных структур управления организацией?
26. Раскройте содержание и особенности элементарной, линейной, функциональной и матричной организационных структур управления персоналом.
27. Назовите факторы, от которых зависит выбор той или иной организационной структуры управления персоналом.
28. Дайте характеристику организационной структуры управления персоналом современной организации.
29. Приведите пример организационной структуры какого-либо отдела службы управления персоналом организации.
Глава 3. Основы кадрового планирования
3.1. Формирование кадровой политики
Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.
Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.
В условиях развития нашей страны в настоящее время нужна кадровая политика, опирающаяся на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций основного звена управления народным хозяйством. Виды кадровой политики, сложившейся в нашей стране к 2001 г., приведены на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Виды кадровой политики, сложившейся в РФ к 2001 г.
Схема механизма формирования государственной кадровой политики показана на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Схема механизма формирования государственной кадровой политики в РФ
Назначение кадровой политики государства - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития государства, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Как и стратегия развития государства, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней средой.
Рассмотрим основные этапы формирования государственной кадровой политики на примере Федеральной государственной службы РФ (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Основные этапы формирования кадровой политики Федеральной государственной службы РФ
На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.
Цели и задачи кадровой политики Федеральной государственной службы РФ определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и решаемых задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления.
Как известно, основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому государственному служащему работы согласно его способностям и квалификации.
Второй этап формирования кадровой политики Федеральной государственной службы РФ состоит из трех блоков:
1) формулируются качественные требования к государственным служащим, которые определяются исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на должность;
2) определяются количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале государственных служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;
3) формулируются основные принципы кадровой политики по основным направлениям: подбору и расстановке государственных служащих, формированию и подготовке резерва на административные государственные должности, оценке степени их квалификации, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.
На третьем этапе происходит выбор основных форм и методов управления персоналом, создается научно-методический инструментарий кадровых мероприятий.
На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.
Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.
Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано на рис. 3.4.
Рис. 3.4. Место и роль кадровой политики в политике организации
В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.
Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.
Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.
Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.
Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.
При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.
В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.
Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.
Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.
Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:
разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической и внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в областях научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.
Следует учитывать, как отмечалось выше, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.
Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл. 3.1.
Таблица 3.1