Организация логистического управления на предприятии

При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития предприяия. Большинство работников не любят изменений, так как для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается их влияние на принятие решений; сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия; наносится ущерб их репутации.

К другим проблемам организации логистического управления на предприятии относятся: отсутствие специалистов по логистике с необходимым опытом работы, авторитетом, непонимание высшим руководством целей и потенциала логистического управления.

Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Для эффективного решения логистических задач специалист по логистике должен: иметь доступ ко всем видам и уровням информации; располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые; подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия; обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом; быть хорошим менеджером.

При традиционном варианте управления материальными потоками на предприятии отсутствует системность управления. Так, связи между логистическими операциями, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует объединение логистических операций в единую общую для предприятия функцию управления материальными потоками, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать. В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного материального потока в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления материальными потоками отсутствуют интегративные свойства. Поскольку логистические функции тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению логистических функций по разным службам (маркетинг, закупки, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного материального потока на предприятии в целом.

Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет:

- развивать, формировать и реорганизовывать логистические системы;

- разработывать и реализовывать логистические стратегии предприятия;

- осуществлять внутреннюю и внешнюю логистическую интеграции:

- формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение целей логистических систем, организация их совместной работы;

- координацию деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в логистических системах;

- управлять материальными потоками и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю готовой продукции;

- осуществлять постоянный логистический реинжиниринг.

Одним из оптимальных решений построения логистической службы предприятия возможно при применении матричной организационной структуры управления (рисунок 5.5).

Рисунок 5.5 Матричная структура управления предприятием

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы;.

А главное руководители проектов, отвечают за реализацию конкретных проектов, заключающихся в оптимизации материальных потоков в логистической системе предприятия в пределах жизненного цикла проекта от идеи, разработки проекта, реализации процессов закупки, доставки, складирования, реализации управления технологическими цепочками производства, вплоть до отгрузки и сервисного обслуживания .

Руководители проекта, в должностные обязанности которых введены функции логистического менеджмента, обеспечивают управление всеми процессами деятельности (логистическими операциями). При этом возникающие проблемы решаются в рамках достижения оптимальной эффективности всей логистической системы предприятия, включая системную оптимизацию заготовительной, производственной и распределительной логистики, что, в свою очередь, требует устранения противоречий, возникающих из-за различия (или конфликта) целей отдельных сфер логистики.

Преимущества матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин (руководитель)" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления

Создание логистической службы на предприятии является весьма трудоемким и догоростоящим мероприятием, поэтому многие предприятия ограничиваются введением логистических функций в существующие на предприятиях организационные структуры управления, позволяющие внедрить межфункциональную командную работу, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия. При этом внутри предприятия установливается четкая система приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистического обучения всего персонала предприятия. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.

Контрольные вопросы для самоподготовки:

1 Охарактеризуйте деятельность службы закупок на трех уровнях.

2 Какие факторы оказывают влияние на построение организационной структуры службы закупок? В чем заключаются особенности этих факторов?

3 Какие варианты организационных структур управления предприятием примеяются при обеспечении предприятия материальными ресурсами? Охарактеризуйте каждый вариант организационной структуры управления закупками на предприятии.

4 Какой внутренней нормативной документацией регламентируется ответственность и полномочия работников и персонала службы закупок? В чем заключаются особенности этих документов?

5 Какие возникают трудности при организация логистического управления на предприятии? В чем их причины?

6 Чем характеризуется матричная организационная структура управления? В чем ее преимущества и недостатки?