SWOT-анализ - первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

	Возможности	О		Сильные стороны	S
	Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики		Географическое положение
	Увеличение потребности авиаперевозках в мире		Разветвленная инфраструктура
…		…
	Угрозы	Т		Слабые стороны	W
	Низкая покупательная способность населения России		Отсутствие единой информационной системы
	Рост цен на традиционных курортах		Старый авиапарк
	Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков		Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк
…			Неэффективная эксплуатация некоторых линий

Внешняя среда Внутренняя среда

Разработка, реализация и оценка стратегии организации

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер и его команда по разработке стратегии, состоящая из менеджеров и специалистов по финансам, маркетингу, производству, начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные выгоды из имеющихся возможностей, как преодолеть слабые стороны организации и предотвратить угрозы со стороны внешней среды. Сначала нужно рассмотреть нынешнюю стратегию организации, насколько она позволила достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. Если обнаружено значительное несовпадение желаемого с результатами, то необходимо искать другие стратегические альтернативы. Они оцениваются по следующим критериям:

· Совместим ли вариант стратегии с миссией и целями организации?

· Использует ли стратегия ключевые возможности внешней среды и преимущества организации?

· Предотвращает ли угрозы и слабые стороны предприятия?

· Реалистична ли стратегия?

После тщательного анализа, парного сравнения, оценки каждой из альтернатив обсуждения путем голосования менеджеры выбирают новую стратегию организации, после чего начинается процесс ее реализации.На основе общей стратегии организации разрабатываются стратегии структурных подразделений и функциональных областей. Это значит, что стратегия должна быть переведена в каждодневную деятельность и конкретные действия структурных подразделений и каждого члена организации. Внедрение стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. На этом этапе начинается оперативное или текущее планирование, осуществляемое средним и низовым уровнем управления.

Реализация стратегии основывается на осуществлении организационных изменений, которые называются стратегическими изменениями и направлена решение следующих трех задач:

1. установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем);

2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (структурой, системой мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых ценностей и верований, квалификации работников и менеджеров);

3. выбор и приведение в соответствии с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Степень и характер изменений обусловлен направленностью новой стратегии. Когда организация меняет отрасль, соответственно меняется продукт и рынок сбыта, это требует глубокие преобразования в организации. Радикальные преобразования связаны с разделением или слиянием с другой компанией, умеренные – с выпуском новой продукции на рынок, обычные изменения обусловлены небольшими преобразованиями, например, в маркетинговой сфере, чтобы привлечь новых покупателей.

Оценка стратегии – последний этап стратегического планирования, где необходимо сравнить результаты работы с целями. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к реализации долгосрочных целей или топчется на месте.

Типы стратегий.

Стратегия каждой фирмы уникальна и зависит от специфики деятельности, ресурсных возможностей, от конкретной ситуации на рынке. Однако существуют некоторые общие подходы к формулировке стратегий, их общая типология (таблица 19).

Таблица 19

Типы стратегий

Признак	Обозначение
Уровень применения	Общая (корпоративная) стратегия, стратегии бизнес-единиц, функциональные стратегии
Функция	Стратегия сбыта, продуктовая стратегия, стратегия исследований и разработок, финансовая стратегия, кадровая стратегия
Уровень целей	Стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия сокращения
Характер интеграции и диверсификации	Стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции, стратегия конгломеративной диверсификации
Продукты/ рынки	Стратегия концентрации, стратегия развития рынка, стратегия развития товара, стратегия диверсификации
Конкурентная среда	Стратегия руководства общими издержками, дифференцированная стратегия, сочетание стратегий

В зависимости от уровня применения стратегии, единицы планирования и размера фирмы выделяют общую стратегию организации (корпоративную), стратегии хозяйствующих подразделений (бизнес-единиц) и функциональные стратегии, разрабатываемые функциональными подразделениями. Три уровня стратегий образуют ее иерархическую структуру, и для достижения целей организации они должны быть согласованы и непротиворечивы по отношению к стратегиям более высокого уровня.

В зависимости от характера постановки целей различают:

· Стратегию стабилизации (ограниченного роста), когда уровень целей устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, но с учетом инфляции. Такая стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением и не хочет рисковать.

· Стратегию роста, когда рост организации осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущими показателями. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, при диверсификации производства. Рост может быть внутреннимпутем расширения ассортимента товаров, увеличения доли на рынке, повышения производительности труда, эффективности производства и внешним - путем слияния или поглощения другой компании.

· Стратегию сокращения,когда уровни целей устанавливаются ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии принимаются следующие действия: или ликвидация, т.е. распродажа материальных ресурсов и активов организации; или отсечение лишнего, т.е. реализация невыгодных производств; или сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности.

· Стратегию сочетания,которая характерна для диверсифицированных фирм.

В зависимости от типа товара и вида рынка возможны следующие пути развития фирмы (рис. 15):

· Стратегия концентрации –сохранение постоянного круга потребителей и реализация одного и того же ассортимента товаров за счет улучшения обслуживания покупателей, применения стимулирующих мер для привлечения потребителей конкурентов;

· Стратегия развития рынкаосуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.

· Стратегия развития товараподразумевает модификацию старых создание новых товаров, которые предлагаются нынешним покупателям по установленным каналам сбыта. Применяется такая стратегия для того, чтобы продлить жизненный цикл товара, и предназначена она для постоянных покупателей, приверженных существующей марке.

ТОВАРЫ