Цели и задачи стратегического управления инновациями
Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия.
Стратегическое управление инновациями в широком смысле слова, на предприятии имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих его выживание и устойчивое развитие за счет выявления будущих факторов успеха.
Стратегия в переводе с греческого –искусство генерала. Стратегия – это детальный всесторонний план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей.
Стратегия в общем виде – это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей сила) в соответствии с главным целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и в будущем. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственные потенциалы предприятия и его рыночно -сбытовые возможности.
Стратегические цели призваны с учетом внешней среды и достигнутого потенциала, материализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпринимательском облике предприятия. Стратегическая цель, в конечном счете, ориентирована на решение той или проблемы, или задачи, связанной с рынком, или принципиальным вопросом выживаемости предприятия.
Все цели можно разделить на количественные и качественные.
К первой группе стратегических целей относятся: рыночные (оборот, рост, доля рынка); экономические (прибыль, рентабельность); финансовые (структура капитала, ликвидность).
К качественным целям относят: стандарт качества продукции; независимость предприятия; стратегический облик предприятия (миссия); инновационное поведение; сервисное обслуживание клиентов; уровень управления фирмой; политическое и общественное влияния.
Различают следующие виды стратегий: базовые, функциональные и по характеру взаимодействия с внешней средой (наступательные и оборонительные).
1 Базовые стратегии – модель поведения предприятия в целом и отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной конкретной рыночной ситуации. Например, стратегия выбора рынков и конкуренции на выбранном рынке – достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции; лидерство в ценах; рыночная специализация.
2 Функциональные стратегии – комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.
3 По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы стратегий: наступательные и оборонительные.
Наступательные стратегии обычно применимы на предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом. Среди наступательных стратегий выделяют: активные НИОКР; ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения.
Оборонительные стратегии отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. Их можно подразделить на: защитные стратегии; имитационные; выжидательные; непосредственного реагирования.
Стратегическое управление инновациями включает в себя:
1 ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень);
2 потенциал сферы НИОКР;
3 систему управления;
4 ее организационные формы;
5 этику и культуру предпринимательства.
Общие задачи стратегического управления инновациями:
-определение продуктов и рынков развития своей активности в перспективе, учитывая ограничения с внешней стороны;
-выбор нововведения, методов (программ и проектов) достижения стратегических целей;
-определение масштабов и источников выделения ресурсов под стратегические цели;
-выбор организационной формы осуществления инновационного процесса на предприятии;
выбор стиля управления, состав сотрудников.
Содержание и формы стратегического управления инновациями
Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организационно-технические и экономические условия для выхода предприятия на новые рубежи, является важной формой предпринимательства. Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условиях заключается в ориентации на запросы потребителя. Важной составной частью общей стратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание инноваций, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а, в конечном счете, интересам потребителей (покупателя, клиента).
Единой для всех инновационных предприятий модели инновационной стратегии не существует. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам, следовательно, и содержание стратегического управления инновационным процессом так же является уникальным по своим характеристикам. Выбор стратегии во многом зависит от многих факторов, в том числе от: рыночной позиции предприятия; динамики ее изменения; производственного и технического потенциала; производимого продукта или услуги; состояния экономики; культурной среды и др.
Основные компоненты стратегического планирования:
1-что планируется – долгосрочная стратегия производства и поведения на рынке (5-10 лет);
2-кто планирует - руководство предприятия (управляющий директор, члены правления);
3-основы планирования – анализ окружения (конъюнктура, современный технический уровень, политическая и культурные сферы, правовые основы) и анализ деятельности предприятия (ресурсы, конкуренция);
4- цели планирования – выбор и концентрация на основных целях для обеспечения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе и отдельные стратегические цели (определение доли рынка, наилучший сервис).
|
|
|
| ||||||||
 |  |  | |||||
 |
Рисунок 5.1 - Процесс стратегического планирования
1) Первый основополагающий шаг процесса является разработка философии предприятия, т.е. кредо его существования, руководящие принципы деятельности, которая включает в себя описание высших ориентиров поведения, принятых предприятием, условия движения к ним. В философии предприятия излагаются представление о смысле его предпринимательской деятельности, его готовности нести ответственность за работников, отношение к внешней среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологическим мероприятиям, социально-техническим переменам, к предпринимательскому риску и т.п.
Миссия представляет собой описание ныне существующих или желаемых результатов и целевых параметров инновационного предприятия.
В широком смысле, миссия – это констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Во втором случае, миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.
2) Следующим этапом стратегического планирования является выявление узких мест в реализации масштабных намерений предприятия, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. При этом усилия должны быть направлены на выявление сильных и слабых мест по двум направлениям:
1 в среде окружения предприятия;
2 внутри предприятия.
В среде окружения ориентация действий предприятия на специфические условия окружающей среды, информация об условиях внешней среды является «сырьем» для стратегических решений. Под условиями внешней среды понимаются те характеристики, которые извне противостоят предприятию и должны быть учтены при стратегическом планировании. Необходимо выявить шансы и надвигающиеся извне риски.
Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:в каких экономических и технических условиях оперирует предприятие; какая конкурентная ситуация в данный период преобладает; какие усилия необходимо приложить, чтобы овладеть конкурентной ситуацией; какой спектр стратегий для реализации предпринимательских намерений предприятие приобретает значение при сложившихся тенденций развития внешней среды.
Анализ внешнего окружения показывает, каковы шансы и факторы риска у предприятия на рынке, т.е., что оно должно учитывать.
Анализ же предприятия выявляет его внутренние сильные и слабые места и показывает, что предприятие должно делать. Сильные и слабые места всегда носят относительный характер.
Сравнение с другими предприятиями, с самым сильным и слабым конкурентом, предполагает соответственно разделение анализа предприятия на две части:
1) анализ ресурсов, который говорит о потенциале предприятия;
2) анализ конкурентов, в котором сравнивается собственный потенциал с потенциалом предприятий-конкурентов.
1) Под анализом потенциала предприятия понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических решений.
Целостная характеристика потенциала предприятия может быть получена путем анализа его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, т.е. SWOT анализ.
Основные направления данного анализа:
1 маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика продвижения продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции);
2 производство (состояние, уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая культура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству и т.д.);
3 НИОКР (исследовательская деятельность, ноу-хау, патенты, лицензии и т.д.);
4 финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т.д.), состояние расчетов и платежей. Важнейший показатель определение финансовой устойчивости, т.е. способности предприятия за счет собственных средств покрывать средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускать неоправданной дебиторской и кредиторской задолженностей и расплачиваться в срок по своим обязательствам.
Объективную оценку финансовой устойчивости можно получить на основе финансовых коэффициентов (автономии, финансовой зависимости, маневренности, структуры долгосрочных вложений заемных средств, соотношения собственных и заемных средств), а так же используя показатели оценки имущественного положения инновационного предприятия.
5 персонал (профессионально-квалификационный состав персонала, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальные льготы, пособия и т.д.);
6 управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т.д.);
7 наличие и масштабы непроизводственной деятельности.
К обобщающим показателям, характеризующим степень благополучия жизнедеятельности предприятия, относятся: прибыль рентабельность продукции, рентабельность основного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность основной деятельности, период окупаемости собственного капитала и др.
2) Анализ конкурентов проводится для сравнения собственного потенциала предприятия с потенциалом предприятий-конкурентов.
Конкурентоспособность предприятия – способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной.
Конкурентный потенциал – это совокупность параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности).