Использование эффекта синергии при выборе стратегии
Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия направлена на формирование и управление высокопродуктивным сбалансированным портфелем организации.
Задачи разработки корпоративной стратегии
Ø Определение целесообразности, направлений и способов диверсификации деятельности;
Ø Разработка мер по достижению синергизма среди родственных хозяйственных подразделений и превращению его в конкурентное преимущество;
Ø Согласование/формирование стратегий отдельных видов деятельности (бизнес - стратегий) исходя из общих целей развития организации;
Ø Распределение корпоративных ресурсов между хозяйственными подразделениями
Рисунок 4.2 - Альтернативы корпоративных стратегий
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых (генерических) стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.
Базовые стратегии, отражающие возможные подходы
к росту организации:
1. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсифицированного роста.
3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста.
Использование эффекта синергии при выборе стратегии
Многопрофильные организации могут приобретать дополнительное конкурентное преимущество, если в своей деятельности они выявляют и используют эффект синергии. Под эффектом синергии понимается разница между совокупным эффектом совместного использования ресурсов и суммой частных эффектов от использования тех же ресурсов по отдельности. Наглядно формула эффекта синергии выглядит следующим образом: «2 + 2 = 5». Иначе говоря, значение эффекта синергии состоит в том, что объединение разных сфер деятельности в рамках одной организации позволяет получить более высокую рентабельность, чем в условиях их раздельного функционирования.
Концепция синергии была предложена в 60‑х годах ХХ в. для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри организации. По мнению ее автора И. Ансоффа, «концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ». Экономия на масштабах деятельности (эффект разнообразия) – экономическая закономерность, согласно которой организация, занимающаяся различными видами деятельности и/или выпускающая широкий ассортимент продукции, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям и более рационального использования общих ресурсов.
Источником синергии может быть использование одних и тех же производственных мощностей, снабженческой и сбытовой сетей, общеорганизационных служб (например, НИОКР) для разных СЗХ, а также взаимное дополнение процессов и услуг. Эффект синергии можно получить в разных сферах: на рынке, в издержках, в технологии, в управлении.
Рыночная синергия возникает при совместной продаже продуктов или внедрении на рынок, передаче между различными сферами деятельности опыта и навыков в области искусства продаж и маркетинга, использовании получившей признание торговой марки для различных продуктов и др.
Синергия издержек означает снижение издержек за счет общего использования оборудования, сетей распределения, персонала и пр.
Технологическая синергиявозможна приперенесении технологии из одной сферы деятельности в другие.
Управленческая синергиявозникает, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в области организации и управления производством, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.
Следует подчеркнуть, что эффект синергии является весьма сложным явлением, его необходимо планировать и извлекать. Руководство организации должно создать необходимые условия для реализации потенциального эффекта синергии. В противном случае может возникнуть эффект негативной синергии, который можно проиллюстрировать формулой «2 + 2< 4».
Для оценки уровня и характера синергии И. Ансофф предлагает использовать матрицу взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (рис. 4.3), столбцы которой соответствуют СЗХ, оказывающим поддержку, а строки – СЗХ, получающим данную поддержку. В полях элементов матрицы указываются конкретные направления поддержки и экспертные оценки их силы. Первый столбец содержит оценки суммарной зависимости каждой СЗХ от других СЗХ, а первая строка – суммарные вклады СЗХ. Суммарная величина зависимости всех СЗХ и суммарная величина вкладов всех СЗХ должны совпадать.
Рисунок 4.3- Матрица взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования
Использование этой матрицы в процессе анализа и выбора стратегических альтернатив позволяет:
· оценить существующий уровень синергизма набора СЗХ организации и выделить важнейшие стратегические соответствия в рамках действующей стратегии;
· выявить и оценить новые, потенциально возможные стратегические соответствия, основанные на использовании разрабатываемой стратегии в будущем;
· сопоставить действующие и потенциальные линии связи между СЗХ;
· выбрать желаемые линии связи и оценить будущий уровень кооперации между СЗХ.
Таблица 4.1 - Основные характеристики стратегийограниченного роста (стабильности)
| Стратегии | Краткая характеристика | Условия выбора |
| Стратегия «паузы» | Намеренное приостановление темпов роста сбыта. Применяемые меры: - Снижение объемов прямой рекламы; - Снижение комиссионных дилерам и торговым агентам; - Повышение цен на отдельные виды продукции. | Организация долгое время следовала стратегии быстрого роста и ее ресурсы значительно истощились; Производственные и сбытовые мощности организации находятся «на пределе» использования и дальнейшее увеличение нагрузки приведет к резкому росту издержек, снижению качества продукции и уровня обслуживания потребителей и т.д.; Перспективы отрасли неопределенны. |
| Стратегия «осторожного продвижения» | Поддержание стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Применяемые меры: - Создание запасов материальных ресурсов: - Заключение форвардных контрактов на поставку материальных ресурсов; - Дооснащение производства; - Заключение предварительных договоренностей о найме персонала. | Вероятен рост спроса в отрасли в перспективе; Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др. |
| Стратегия «без изменений». | Сознательное «замораживание» ситуации на рынке, консервация условий функционирования бизнеса. Организация основной целью ставит удержание «традиционных потребителей», закрепление их лояльности. Продолжаются обычные мероприятия по осуществлению текущей деятельности, в то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых/модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. | Отрасль характеризуется стабильностью; Организация занимает достаточно прибыльную и стабильную нишу на рынке. |
| Стратегия прибыли | Отказ от роста объемов сбыта с целью сосредоточения усилий на росте рентабельности и прибыли. Инвестиции сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов сбыта, при достижении максимальной прибыли. Увеличение рентабельности может быть достигнуто за счет квалифицированной сегментации рыка и эффективного использования имеющихся активов. | Отрасль находится в стадии зрелости, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются; Организация занимает сильные позиции на рынке. |
Таблица 4.2 - Основные характеристики стратегийконцентрированного (интенсивного) роста
| Стратегии | Краткая характеристика | Условия выбора |
| Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) | Направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами: - развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта и др.; - увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм – конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги); защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга; - лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения, воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке и пр. | Существующие рынки не насыщены продукцией организации; Прогнозируется существенный рост нормы потребления данной продукции у традиционных потребителей; Доля главных конкурентов на рынке сложилась в то время, как общая реализация аналогичной продукции возросла; Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. |
| Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) | Поиск новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии: - освоение новых сегментов рынка; - использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг; - проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами. | Появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта одукции; Существуют новые не освоенные или не насыщенные рынки; Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др. |
| Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) | Разработка новых и/или совершенствование существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии: - добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств и др.; - улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций; - расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и т.п. | Отрасль характеризуется быстрыми технологическими изменениями; Отрасль развивается высокими темпами роста; Основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене; Организация выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся на стадии зрелости; Организация отличается высоким уровнем НИОКР. |
Таблица 4.3 - Основные характеристики стратегий интегрированного роста
| Стратегии | Краткая характеристика | Условия выбора |
| Горизон-тальная интеграция | Усиление позиции организации путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Основные мотивы: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба, расширение спектра товаров и услуг, получение доступа к новым сегментам рынка и т.п. | Организация конкурирует в растущей отрасли; Организация может стать монополистом; Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; Организация имеет необходимые ресурсы для своего расширения; У конкурентов нет достаточного опыта или ресурсов, которыми располагает организация. |
| Стратегия обратной (регрессивной) вертикаль-ной интеграции | Организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами. Основные мотивы: защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необходимой для успеха в основной деятельности и др. | Поставщики дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации; Число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов; Организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается расширение рынков сбыта продукции; Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации конкурентных преимуществ; Организация имеет необходимые ресурсы для организации поставок материальных ресурсов для своего производства; Особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; Организация нуждается в быстрых поставках сырть и материалов; Поставщики организации получают высокий процент прибыли. |
| Стратегия прямой (прогрес-сивной) вертикаль-ной интеграции | Организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса. Основные мотивы: снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей. | Дистрибьюторы дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации; Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации конкурентных преимуществ; Организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается расширение рынков сбыта продукции; Организация имеет необходимые ресурсы для организации дистрибьюции собственной продукции; Непосредственная работа с потребителями важна для обеспечения стабильности производства; Действующие дистрибьюторы и продавцы продукции получают очень высокий процент прибыли. |
Таблица 4.4 - Основные характеристики стратегий диверсифицированного роста
| Стратегии | Краткая характеристика | Условия выбора |
| Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации | Организация производства новых продуктов, в технологическом и/или маркетинговом плане связанных с основной продукцией организации. При реализации данной стратегии традиционное производство остается в центре бизнеса фирмы, но дополнительно развивается новое производство на базе использования сильных сторон организации (существующих технологий, оборудования, каналов распределения и др.). | Отрасль не растет или имеет очень низкие темпы роста; Добавление новых профильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции; Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам; Новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, которые находятся в противофазе с колебаниями спроса на традиционные продукты; Организация располагает сильной управленческой командой. |
| Стратегия горизонтальной диверсификации | Пополнение товарного ассортимента организации новой продукцией, технологически не связанной с выпускаемыми товарами, но привлекательной для потребителей основной продукции. Как правило, такой продукцией являются товары, сопутствующие основному продукту. Ориентация на прежнюю клиентуру, позволяет использовать преимущества налаженной сети сбыта и продвижения товаров, получившей признание товарной марки, знака, комплексно обслуживать потребителей и др. | Добавление новых непрофильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции; Организация конкурирует в высококонкурентной и/или не развивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли; Традиционные каналы дистрибьюции продукции организации могут быть использованы для продвижения новой продукции; Реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми продуктами. |
| Стратегия конгломератной диверсификации | Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем фирмы и предназначенной для реализации на новых рынках. | В базовой отрасли организации происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли; Организация располагает капиталом и управленческими кадрами для того, чтобы конкурировать в новой отрасли; У организации есть возможность выгодного приобретения нового непрофильного бизнеса; Существует финансовое взаимодействие между организацией и приобретаемой фирмой; Существующие рынки для продукции организации вполне насыщены. |
Таблица 4.5 - Основные характеристики стратегий сокращения
| Стратегии | Краткая характеристика | Условия выбора |
| Стратегия сокращения расходов | Поиск возможностей и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии предусматривает снижение производственных затрат, сокращение найма и, при необходимости, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции, отказ от дорогостоящих каналов распределения и т.д. Данная стратегия наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения результатов деятельности организации носят кратковременный характер, убыточные подразделения функционируют на рынках с привлекательными перспективами. | Организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли; Организация неэффективна, низкоприбыльна, характеризуется достаточно низким уровнем трудовой дисциплины, испытывает на себе давление со стороны акционеров; В течение длительного периода организация не смогла реализовать имеющийся потенциал и достичь поставленных целей; Организация росла так быстро, что возникла необходимость некоторой внутренней реорганизации. |
| Стратегия отсечения лишнего (отделения) | Организация продает или превращает в отдельно работающую фирму одно из своих подразделений. | Стратегия сокращения не принесла желаемых результатов; Подразделение требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем организация может обеспечить; Подразделение не соответствует стратегическим целям организации или утратило свою привлекательность и не приносит требуемой прибыли; Подразделение является ответственным за общее падение эффективности организации в целом; Организации требуются средства для развития более перспективных направлений деятельности. |
| Стратегия «сбора урожая» | Постепенное сокращение бизнеса до нуля и получение при этом максимально возможного дохода. Стратегия предусматривает сокращение затрат на ресурсы и максимальное получение дохода от распродажи запасов готовой продукции и сокращающегося производства. | Подразделение работает в непривлекательной отрасли; Подразделение относится к бесперспективному бизнесу; Подразделение не может быть выгодно продано, но может принести доходы во время «сбора урожая». |
| Стратегия ликвидации | Продажа активов организации. Ликвидация представляет собой радикальный вариант стратегии сокращения, который применяется в том случае, когда фирма не имеет возможностей для дальнейшего ведения бизнеса. | Другие стратегии сокращения не приводят к желаемым результатам; Организация находится на гране банкротства, в процессе ее ликвидации может быть получена максимально возможная сумма наличных денег; Акционеры организации могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов. |
Таблица 4.6 - Преимущества и недостатки узкоспециализированных и