Анализ концепций управления персоналом

ВВЕДЕНИЕ

Дисциплина «Управление человеческими ресурсами» является одной из важнейших в структуре подготовки бакалавров по направлению 080200.62 «Менеджмент». Учебное пособие разработано в соответствии с государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования.

Переход к постиндустриальному этапу развития общества и информационной экономике определяет необходимость перехода от традиционного управления персоналом к качественно новому подходу – управлению человеческими ресурсами. Роль человеческого фактора многократно возрастает, несмотря на колоссальный прорыв информационных технологий. Человек по-прежнему остается ключевым ресурсом организации, выступает в ведущей роли новатора, в которой заложен огромный потенциал для достижения целей организации.

Настоящее учебное пособие предназначено для студентов с целью подготовки к лекционным и практическим занятиям, а также выполнения самостоятельной работы. Пособие включает девять тем, которые раскрывают основное содержание дисциплины. В пособии рассмотрены вопросы, связанные с развитием науки о персонале, системой управления производственным персоналом и подходами к ее формированию, кадровым планированием в организации, а также с набором, отбором, деловой оценкой, профессиональной ориентацией и адаптацией, обучением, деловой карьерой и рациональным использованием персонала организации.

В результате изучения дисциплины у студентов формируются такие компетенции, как способность участвовать в разработке стратегии управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию; владение современными технологиями управления персоналом; умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры.

История развития науки о персонале

Анализ концепций управления персоналом

Теория управления изобилует достаточно большим числом терминов, отражаю­щих участие людей в общественном производстве, это: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, кадровый (трудовой) потенциал, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социаль­ное развитие, человеческие отношения. Выделяя в качестве стержневого объ­екта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персо­налом и подходы к ее решению. Существует ряд совре­менных концепций стратегии управления персоналом.

Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве /8/.

1. Использование трудовых ресурсов с конца ХIХ в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, ко­гда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полно­мочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных ком­понентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в го­ды перестройки получила распространение в "активизации человеческого фактора".

4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способно­стей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита и А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего разви­тия личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленев и др.).

Л. И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов "человек как ре­сурс" и "человек как субъект" управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений /8/.

Английский профессор С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом.

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособ­ной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается раз­делить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных ра­ботников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда ("ядро"); малоква­лифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой опла­той труда ("периферию"). Однако эта модель годится не для всех предприятий.

2. Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не "копирование" опыта лучших компаний. Передо­выми предприятиями в этой области являются «IВМ» и «Неwlett-Раскагd».

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персона­лом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с по­мощью социальных средств. Ставится задача достичь "экстраординарных резуль­татов через деятельность ординарных людей". Высокая внутренняя организацион­ная культура для некоторых компаний - ключ к успеху.

5. "Японизация" методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sопу», «Mitsubishi», «Тоyоta», «Nissan» и др.). Достигается за счет минимизации числа уровней управления, вы­сокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого ка­чества продукции, преданности рабочих фирме.

6. Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление пред­полагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, мини­мизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; органи­зация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора поли­тики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, т.к. концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции ме­неджмента. Однако условия функционирования российских и западных предпри­ятий различны в части финансового состояния, оплаты труда персонала и внутри­фирменной морали.

Президент школы международного менеджмента
Г. М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управле­ние персоналом должно базироваться на следующих принципах.

1. Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уде­ляют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство ("команда") и нижнее звено ("сотрудники").

3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в дос­тижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие про­блемы из "мира чувств" (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из "мира фак­тов" (техника, технология, организация). Принцип "клиент прежде всего" более предпочтителен, чем "иерархия прежде всего".

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организа­ции являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизнен­но важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В со­четании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управ­лению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли челове­ка в общественном производстве:

- человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, челове­ческий) - важный элемент процесса производства и управления;

- человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями - главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

- экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

- социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Выделение в качестве отдельного вида организационных систем не вполне корректно.

Экономическая и социальная система сами, безусловно, имеют прин­ципы, внутреннюю структуру, иерархию, группы людей, функции, организацию "руда и другие атрибуты организационной системы. Поэтому организационное доведение как дисциплину и раздел менеджмента следует считать присущей как экономической, так и социальной системам.

Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производ­стве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, можно классифицировать известные концепции в виде квадрата на рисунке. По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс - по рассмотрению человека как ре­сурса и как личности в процессе производства.

Классификация концепций управления персоналом

Управление персоналом - это спе­цифическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

С дальнейшей продолжающейся гуманизацией общества все большее распространение получает теория человеческого капитала, которая исследует зависимости доходов индивидуума, предприятия, общества от природных способностей людей, их знаний и навыков.

Принципиальные идеи теории человеческого капитала были сформулированы ещё А. Смитом. Однако наибольшее развитие эта теория получила во второй половине 20-го века. Именно со второй половины 20-го века кадровой составляющей экономического потенциала организации отдается приоритетное значение. Переориентация с материальных факторов производства на трудовые позволила наиболее преуспевающим и экономически развитым странам с середины 60- х начала 70-х годов добиться значительных успехов.

Объектом исследования теории человеческого капитала являются характеристики человеческого капитала, а также выделение их них тех, которые существенно оказывают влияние на уровень дохода индивида.

Как показывает опыт развитых стран, при прочих равных условиях доходы людей возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование. Это означает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности.

При оценке эффективности образования сопоставляются затраты в настоящем и будущем. Поэтому индивидуум (предприятие) должны определять ценности будущих выгод.

Рассмотрим схему рассуждений человека, определяющего целесообразность затрат на повышение квалификации в течении одного года. Обозначим через величину С прямые затраты, связанные с обучением и косвенные (упущенные) возможности, равные затратам, которые могли бы быть получены за весь период обучения.

Затраты (С) индивидуумов сравниваются с приращением дохода (заработка) после обучения. Таким образом, сегодняшняя ценность будущих выгод (Р) определяется по формуле:

,

где В_t – Ожидаемое увеличение заработка в году, руб.;

R – рыночная норма на капитал;

N - число лет для использования полученных знаний \ предполагаемая длительность работы, лет.

Если Р≥ С, то инвестиции в обучение данного года окупаются, в противном случае необходимо искать другие сферы применения капитала.

Из приведённой ниже формулы видно, что чем меньше P и чем больше оптимальный прирост заработка и число лет работы, тем эффективнее инвестиции в повышение квалификации. При n ≥ 40 можно считать, что:

Р =

Один из основателей теории человеческого капитала
Т. Щульц доказал, что в экономике США доход от человеческого капитала больше, чем от физического. Развивающимся странам прежде всего необходимо делать инвестиции в образование, здравоохранение, науку.

Существует так же точка зрения, что продуктивность человека определяется его природными способностями, а не затратами на обучение. Такая позиция рассматривает способности в качестве стартового капитала.

Как показывает опыт, влияние природных ресурсов и численности населения на результаты хозяйственной деятельности нельзя считать однозначными. Так, самыми богатыми странами на данное время принято считать Японию и Швейцарию, имеющими довольно ограниченный ресурсный потенциал.

Потенциал страны как основа благосостояния её жителей определяется следующими ресурсами:

1) Природными;

2) Человеческими;

3) Производственными и финансовыми;

4) Информационными.

Природные ресурсы - это все чем располагает страна: географическое положение, плодородные земли, полезные ископаемые.

Главную роль в человеческих ресурсах играет качество населения, которое определяется такими показателями как: здоровье, образование, профессионализм, трудолюбие.

Производственные и финансовые ресурсы включают оборудование, запасы сырья, материалов, продукции. Все ресурсы могут быть собственностью предприятия, граждан.

Информационные и духовные – произведения литературы и искусства, уровень религиозной терпимости, уровень и качество предоставляемой информации.

Поскольку человек стоит в центре процесса воспроизводства капитала и государства, следует перечислить качества, необходимые человеку для полноценного принятия в подобном процессе и в качестве члена социума. Это гуманность, терпимость, целенаправленность. Личностные качества – усидчивость, работоспособность, эмоциональная сдержанность, желание выполнить свою работу выше требований стандарта. Выделяются также качества, за которые индивид должен получать увеличенное вознаграждение. Это относится преимущественно к здоровью, творческим способностям, образованию, профессиональным навыкам, мобильности. Между тем, работодатели не всегда заинтересованы в повышении потенциала своих сотрудников. Подобная проблема связана со следующими особенностями человеческого капитала, такими как:

1) Права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы.

2) Затраты на образование связаны с уменьшением свободного времени, то есть утратой одного из важнейших благ для индивида.

3) Изменение человеческого капитала в зависимости от вложенных затрат невозможно измерить с той же точностью, что и для оборудования.